走近海尔Word格式文档下载.docx
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同心干，不论你我；
比贡献，不唯文凭。
把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！
我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。
只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。
海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。
海尔将和整个社会融为一个整体。
海尔是海。
7月26日，我有幸参加了市政府举办的第二期《海尔企业文化及经营管理》高级培训班。
驱车11个小时，于当晚21：
00到达了位于崂山脚下的海尔国际培训中心。
笼罩在浓浓雾气中的海尔国培庄严而整洁，看不见海面在哪，但却清晰的听到海浪拍打岩石的声音。
三星级的海尔国培一楼大堂灯火辉煌，走进餐厅，映入眼帘的是铺着白色桌布，罩着白色椅套的宴会大厅，让人充分享受着那份洁净，驱车的疲惫感刹那间消退了许多。
市政府企业发展服务局席建中副局长举行了一个简短的开学典礼。
用完餐后我们住进了已经安排好的学生公寓A座，两人一个房间的上、下铺，让大家又一次重温了学生时代。
房间里所有电器设备全部都是海尔的产品。
整体卫浴、空调、电视，小到墙面上的电源也是海尔制造。
一天的路程，洗漱完后很快进入了梦乡。
7月27日一早醒来，推开阳台的房门，海面原来就在眼前200多米处。
初晨下的海尔国培，座落在依山傍海的崂山边，全部白色的三、四层建筑，也许受崂山道教文化发源地的影响，格局非常的严谨，仿佛进入了一所著名的学府。
也让人隐约感觉到海尔做为著名跨国集团的那份大气。
第一天的培训就在这无处不流露着浓浓文化气息的海尔国培开始了。
也开始了长达七天的学习和生活。
充分感受海尔的文化与管理。
培训机构：
青岛兰德企业管理咨询有限公司
培训地点：
青岛海尔国际培训中心会议中心206室
培训时间：
2005年7月27日8：
30-11：
3014：
30-17：
30
培训课题：
《海尔的人力资源战略》
培训讲师：
李涛—上海交大、南京大学特邀教授
海尔的人力资源战略.ppt
海尔在求才方面，重在内部选才，兼顾外部选才。
海尔目前职工加上海外的共计51000多名，全球范围内每年对外招收各类人才2000多名。
其著名的借力学说“不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源”，诠释了海尔对人力资源开发成本的合理投入。
如同修建一条铁路，设计铁路的一定要是研究生以上学历的工程师，建设铁路的一定是本科毕业的，铁路建成后的养护用高中学历的就完全可以。
一、海尔在人力资源开发方面最成功的一个经验就是“赛马机制”——“人人是人才，赛马不相马”。
即不能单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，那样往往弄错而且容易挫败大多数人的积极性。
应给员工创造一个完全公平竞争的空间，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
赛马：
就是公平竞争、任人为贤、职适其能、人尽其才、合理流动、动态管理
一开始说“人人是人才”，海尔员工反应平淡。
大家都在想，自己又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？
这时海尔把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中传开。
很快，工人中就兴起了技术革新之风。
海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了十分重要的作用。
海尔的系列赛马规则：
（一）在位监控
在位监控，海尔集团提出了两个内容：
一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；
二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；
控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所有团队或班组内相互约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。
干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。
这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。
每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
《海尔报》上引用过一句名言，“没有危机感，其实就有了危机；
有了危机感，才能没有危机；
在危机感中生存，反而避免了危机。
”
在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会大学的大学生可能受不了这种约束。
（二）届满应轮岗
海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮岗。
是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
海尔的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。
那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。
市场原则是不进则退。
随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。
针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮岗”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。
届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。
（三）三工转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
“今天工作不努力，明天努力找工作”。
三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔生产车间里通常有一个S形的脚印，每天下班时，班组长做工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。
海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
目前海尔的四个副总裁分别兼任信息产品本部、家居本部、通讯本部、电脑本部的本部长，四个副总裁纷纷扛起了指标，开始了海尔最高级别的赛马。
相马：
人情化选才
例：
龙——代表一个有能力的人
宠——被上级恩宠的人，就如同龙的头上罩上了一个盖子
天——上级就是你的天，自己缺乏创新、自主、激情
夫——代表你想突破天的束缚
失——代表你想突破天的束缚，天肯定不答应，一刀砍下让你失去所有
二、海尔的80/20原则
80/20原则：
关键少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；
员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80％的责任。
在海尔，产品质量是折射员工素质的一面镜子；
员工又是干部的一面镜子。
在海尔对干部要求的一条规则是“员工的素质差不是你的错，但员工的素质得不到提升就是你的错”
三、海尔的负债论
海尔每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将员工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债。
在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。
如果达不到，就等于浪费了企业给员工的资源，就应该掏钱赔偿。
这就是负债经营的理念。
案例1说明：
海尔的研发部门人员领取的工资均称为“负债”，需到财务部门当场写欠条；
当你研发的产品在市场上获成功后，企业按该产品在市场中创造的产值，套用规定的标准进行提成，但需要先偿还负债部分，剩余的全部发放给个人。
这样一来，研发部门的人员在项目未获取成功之前领取的工资均视为欠债，工资的发放形式通过这样巧妙的转换，在员工心中形成了非常大的压力，因为心里一直背着欠钱的负担，因此就会更加努力去做课题研发。
（海尔的工资发放共计有13种发放形式）
案例2说明：
在海尔，没有得到培训的员工也是负债，培训过的员工是资产。
因为培训过的员工获得了一定的知识和技能，其中包含了利润的成分，可以成为利润的增长点。
而从负债变成资产的关键在于员工高忠诚度的确立。
案例3说明：
对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必定的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁-张瑞敏、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课就视为欠了企业的债，则要被索赔，也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，也能体现出培训的效果：
部下的升迁，反映出部门经理的工作成效，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；
反之，部门经理就等于不称职。
四、海尔的海豚式迁升
海尔立足于从内部选拔人才，具体方法是实施沉浮轻升迁制，使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面增长干部才干。
“海豚潜下去越深，跳得也就越高。
”这种沉浮升迁制保证了有能力升迁者能够到基层了解到最基本的东西，“沉下去”的目的是为了“浮上来”时跳得更高，取得更大的成就。
案例说明：
海尔集团常务副总裁柴永森，2000被提拔为常务副总裁时年仅37岁。
柴永森21岁毕业于上海机械学院，从一名科员很快成长为出口公司一把手。
但张瑞敏发现此时的柴永葆由于缺乏质量管理和生产管理这一课，就把他重新安排到一线去锻炼（担任检验处长、分厂厂长），在短时间内他成熟了，担任了海尔电冰箱有限公司副总经理的重任。
1995年，年仅32岁的他受命出任负债率高达143.65％的原青岛红星电器厂总经理。
他大刀阔斧的改革，利用海尔的文化和管理，使这个企业很快扭亏为盈，两年走过了同行业20年的发展道路。
对红星电器的改造也因此成为海尔吃“休克鱼”（企业的设备先进、资金雄厚，只是由于管理的问题，企业经营陷入困境的企业，海尔称之为“休克鱼”）的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。
被《海尔人报》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。
1999年，柴永森就任海外推进本部长；
2000年，年仅37岁的他被任命为海尔集团常务副总裁。
五、海尔的OEC管理法（海尔卓越的管理法）
海尔OEC管理200505.ppt
“O”代表“Overall”（全方位），“E”代表“Everyone,Everything,Everyday”（每个人、每件事、每一天），“C”代表“ControlandClear”（控制和清理）。
OEC的含义是：
全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有1％的提高。
OEC管理方法可以概括为五句话：
总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事任效果，管人凭考核。
OEC的指导思想：
用严格的规章制度对每一个工序、每一环节、每一个人有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人身上。
OEC管理法的三个基本框架：
目标系统、日清系统、有效激励机制。
（一）目标系统
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解到各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：
（1）指标具体，可以度量。
如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标识出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
（二）日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。
它包括两个方面：
一是“日事日毕”。
即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。
例如：
工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。
二是“日清日高”。
即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。
要求职工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：
一是全体员工的自我日清；
二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现象复审。
组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。
两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。
无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。
日清体系的最关键环节是复审。
没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。
所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。
复审中发现问题，随时纠正。
在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两个小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。
如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
（三）有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。
海尔在激励政策上坚持的原则：
一是公开、公平、公正。
通过”3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心里上感到相对公平。
二是要合理的计算依据。
海尔实行的计点工作，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。
所谓“计点工资”，是指将一线职工工资的100％与奖励捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
在激励方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。
如在质量管理上利用质量责任价值券，员工人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质量检查员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；
操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。
质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
海尔的日清管理法也许移到其它许多企业很难做到，或者做一阵子慢慢松懈下来，因为它是非常枯燥的，一个一个的数据，一张一张的表格，天天清理，上上下下持之以恒，不是一件容易事。
而海尔坚持下来了。
因为他们明白，不这样，就没法实现创国际名牌、名牌产品的目标。
海尔的一名质检员如果在工作中发现产品在上道工序出现了质量问题，可以调动上道工序生产部门的最高领导，甚至本部长（例如生产电视机的部门，称为“海尔信息产品本部”，员工几千人，财务独立，有高度的自主权，最高职务为本部长）来开会，也就是说可以调动比自己职位高许多的资源，最终拿出问题解决方案。
六、海尔的SBU（全球第一推广成功此管理的企业，美国GE正在尝试去做）
SBU是StrategicBusinessUnit的缩写，意为“战略事业单位”，指一个相对独立的业务单位。
它管理自己的一整套产品，执行自己特定的战略，拥有自己的业务对象和竞争者。
在海尔，一个战略事业单位即自主创新的主体，海尔搞市场链（企业所有岗位之间，无论上下级、还是同级部门或岗位之间的关系全部是市场关系，一方的工作质量如延误另一方的进度，则被延误方可按SST流程代表市场向另一方进行索赔）最后要达到的目标就是使企业的每一个人都成为一个SBU。
每个人成为SBU的具体体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。
成果SBU的四要素：
市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬
SBU对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；
SBU对海尔来说，如果每个人都成为SBU，形成了海尔的核心竞争力，就是竞争对手不能模仿和复制的。
海尔流程再造后，营销人员的名称改为客户经理，同时，职责也发生了彻底改变，不再只是把产品订出去了事，而必须完成四项任务：
帮助客户的销售增长，帮助客户的毛利率提高，帮助客户的资金周转速度提高，负责客户问题一票到底地解决。
随后，海尔在科研、营销、制造、服务领域涌现出一大批自主创新的SBU。
在SBU的基础上，海尔还推出了MMC（微型公司）老板。
海尔物流推进本部的钢材采购经理张永劭，回盟海尔当时不过两年，然而，海尔物流系统里的钢板采取业务却是他一个人“独掌大权”，一年下来，海尔钢板采购业务涉及金额数亿元。
2002年，全球钢板价格上扬，张不但保证了集团的生产需要，而且在同行业中仍具备很大的价格优势，一年下来为集团节约成本2000多万元。
2003年他开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”，由于业务越来越多，他又自主雇了两个人，真正做起了MMC的老板。
员工个人SBU都有一张个人的损益表，这个损益表把资产负债表和现金流量表的一些内容都包含进去。
但是这张表最重要的一点是和员工自己的收入完全挂购，没有原来的固定工资，你为企业创造的效益越多，你得到的越多。
七、海尔的人才培训体系
（一）全方位的人才培训
1、价值观培训：
什么是对的，什么是错的，什么该干、什么不该干
2、实战技能培训：
是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事例），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停工集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出来的问题或模式，来统一人员的操作、技能和观念，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。
3、个人生涯培训：
集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实际培训与上岗资格相结合。
（二）多种培训形式
海尔建立了完善的培训软环境（培训网络）。
在内部，集团设立了内部培训教师师资网络。
首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。
同时，建立了内部的培训管理中网络，以市场链SST流程建立起索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评。
在外部，建立起了随时调用的师资队伍。
目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧国际工商学院、清华大学、北京大学等国内处20多家院校、咨询机构及国际知名企业的近百名专家教授构建了外部培训网，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训。
八、海尔的红、黄牌制度
10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。
在每月中层干部的考评会上，都要评出绩效最好的干部和最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。
在班组，每天都评选最好和最差的员工，在《班组负责经营日考核栏》上公布。
被评出的最好员工在其照片下面画个笑脸（红色），最差员工在其照片下面画个哭脸（黄色）。
海尔集团整改、警示、降、免职的干部有的是因为没有找到市场，有的是找到了市场，但是不清楚自己的市场目标，而且市场目标的确定是以个人能力为限，而不是以用户满意为准。
九、海尔干部权力的分散与监督
借鉴国际上一些大公司的经验，以避免因企业发展壮大后出现人浮于事、官僚作风、相互掣肘、效率低下的大企业病，必须走权力分散化这条路。
张瑞敏认为，权力分散后必须解决好两个问题：
一是责、权、利问题；
二是各独立公司一把手的素质问题
十、海尔的6S大脚印
6S：
整理：
留下必要的，其他都清除掉
整顿：
有必要留下的，依规定摆放整齐，加以标识
清扫：
工作场所看得见看不见的地方全清扫干净
清洁：
维持整理，清扫的成果，保持干部亮丽
素养：
每位员工养成良好习惯遵守原则，有美誉度
安全：
一切工作均以安全为前提
在海尔在生产车间，入口处和作业区显眼的地方，可以看到地上有一块60CM见方的特别图案，红框，白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，即为“6S大脚印”。
站在这个大脚印上看着前方，正对着一块牌子，写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，这6个词的外文开头都是“S”，所以这个油漆方框叫做“6S自检站”。
每日班后，车间的班长都站在这儿总结当日“6S”及其他工作指标的完成情况，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。
在美国南卡州海尔工业园区，由于民族文化的不同，美国员工认为站在6S大脚印上进行反思，是对人权的侵犯。
随后6S大脚印在美国工厂的作用就发生了转变，完全作为做的好员工传送经验的地方。
但考核不能丢，对他们日清做的好与坏的考核是，日清做的好的员工第二天来上班后，自己的工作台上就会摆放着一个黑色的玩具熊（在美国熊被视为成功、强壮的意思）；
反之做的不好的员工工作台上就会摆
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