卓越绩效管理的基本导读 (1).pptx

卓越绩效管理的基本导读 (1).pptx

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卓越绩效管理的基本导读,追求卓越，永续经营,1.卓越绩效管理的历史与现状2.怎样申报卓越绩效管理奖?

3.为什么要实施卓越绩效管理？

4.什么是卓越绩效管理？

5.卓越绩效管理与质量管理6.卓越绩效管理的核心价值观7.卓越绩效管理的基本框架8.卓越绩效管理的基本过程

（1）领导

（2）战略（3）顾客与市场（4）资源（5）过程管理（6）测量、分析与改进9.卓越绩效管理的基本结果

（1）顾客与市场的结果

（2）财务结果（3）资源结果（4）过程有效性结果（5）组织的治理和社会责任结果10.卓越绩效管理自我评价11.卓越绩效评分指南,卓越绩效管理的历史与现状,卓越绩效管理的产生背景,二十世纪八十年代，美国生产力严重衰退，日本的人均GDP开始超过美国。

美国面对振兴经济、提高国力、提升竞争力的巨大压力。

美国企业和产业界开始明白，低质量的成本高达销售收入的20%！

必须大力提高生产力、降低成本和提升赢利水平。

改进质量的战略策划，追求制造与服务的卓越是国民经济繁荣昌盛和有效参与全球竞争的基石。

质量改进不再是企业的一种选择，而是企业基业常青的必须。

质量改进必须是“管理驱动、顾客导向”，必须彻底改变旧有的经营模式。

通过卓越绩效管理造就一批世界级的企业，成为美国经济成长的驱动力、发动机。

卓越绩效管理的发展过程,1982.10.认识到美国生产力已经衰退，里根总统签署了国家开展提高生产力研究的法令。

1983.10.美国生产力研究中心建议设立类似于日本“戴明奖”的国家质量奖。

1987.08.美国国会将国家质量奖通过为法律（公共法100-107），并以里根总统商务秘书（MalcomBaldrige）的名字命名为马尔科姆波多里奇国家质量奖（简称为MBNQA）。

1988年第一届MBNQA开始评审并颁奖，适用领域包括制造业、服务业和小型企业三个领域。

1992年对1988年版进行改进，建立了绩效因果关系模型。

1999年将适用领域扩展至教育和医疗卫生两个领域。

2004年进一步扩展至非赢利组织和政府机构两个领域。

全球最具影响的国家质量奖,日本戴明（DemingAward）1951美国波多里奇国家质量奖（MalcomBaldrigeNationalQualityAward）1988欧洲质量奖（EuropeanQualityAward）1992澳大利亚、新加坡、香港等全球60多个国家和地区，均基于MBNQA陆续开展了国家质量奖计划。

卓越绩效管理的国内现状,根据产品质量法和质量振兴纲要的有关规定，国家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；2004.08.30.国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了卓越绩效评价准则国家标准（GB/T19580）和卓越绩效评价准则实施指南国际标准化指导技术文件（GB/Z19579）。

国家标准于2005年1月1日起实施；卓越绩效评价准则国家标准基于美国MBNQA的评价准则，只做了少量修改和扩充；全国已有10多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评审和表彰。

全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。

评奖采用卓越绩效评价准则国家标准国家拟在未来35年内在全国开展国家质量奖的评奖与表彰活动，评奖采用卓越绩效评价准则国家标准。

MBNQA管理组织,MBNQA基金会,技术署,合作组织行业协会贸易协会州和地方政府,美国国家标准技术研究院波奖管理办公室MBNQPOffice,协助管理方美国质量协会,监督委员会,评审委员会高级评审员评审员,商务部,评判委员会评判员,获奖组织,Foundation,BoardofOverseers,PanelofJudges,BoardofExaminers,MBNQA管理组织,监督委员会：

由商务部长任命的波奖管理顾问组，由各产业领域的著名企业领导人组成。

评判委员会：

由商务部长任命的、评审委员会中的部分成员组成，负责评选可进入现场评审的申报组织，并推荐拟颁奖的组织。

评审委员会：

由来自各领域的专家组成，负责资料评审和现场评审，并在完成评审后撰写评审报告。

基金会：

负责募集和管理开展国家质量奖工作的捐赠资金。

美国质量协会：

以与美国国家标准技术研究院签订合同的方式协助国家质量奖管理。

各国卓越绩效管理评奖得分情况,MBNQA（美国国家质量奖）：

平均得分400多分，得分在601750分之间的企业只占申报企业的10%，没有一个企业超过750分；CQMA（中国质量奖）：

2001年N=49Max=619Avg.=345Min=1002002年N=43Max=603Avg.=393Min=1512003年N=37Max=546Avg.=398Min=1262004年N=28Max=561Avg.=431Min=181SQA（新加坡质量奖）：

400分达到“质量级”，700分获奖。

2004年度MBNQA评奖情况,2004.07.29评审委员会从60个申报组织中评出34个（6家学校、15家医院、6家制造业、4家服务业、3家小企业）进入独立评审（57%）；2004.09.17评审委员会从34个经独立评审的组织中评出13个（2家学校、4家医院、3家制造业、2家服务业、2家小企业）进入现场评审（21%）；2004.10.00最终评出4个（2个制造业，1所学校，1家医院）成为2004年度MBNQA奖获奖者（7%）。

每年MBNQA获奖者最多不能超过9个（实际未超过7个），每个领域获奖者不得超过3个，可以空缺。

获奖者5年以后可以再次申报。

怎样申报卓越绩效管理奖？

MBNQA的申报程序,提交资格认定材料,资格认定,合格？

资料独立评审,资料合议评审,合格？

现场评审,合格？

6评审员，300小时,6评审员，1000小时,合格？

评判委员会评审,提交申报资料,颁奖暨交流大会,评审报告,是,是,是,是,否,否,否,否,注：

无论评审合格与否，申报组织都会收到一份评审报告,评审报告,2005.4.12,2005.5.26,2005.58,2005.89,2005.1011,2006年冬季,申报MBNQA应提交的资料,申报MBNQA奖必须提供如下资料：

资格认定表附加信息表组织结构与治理体制图名词术语与缩略语申报表申报组织的组织概述（3000字左右）申报组织的自评报告（60000字左右）其他证明性材料,组织概述的内容,组织概述包括以下内容：

P.1组织的概况组织的环境组织的关系P.2组织的挑战竞争环境战略挑战绩效改进系统,组织概述的作用,一切从组织概述开始，因为：

这是自我评价和撰写申请表的最恰当的起始点；它有助于确定关键信息中可能存在的差距并专注于关键绩效要求及经营结果；评审员和评判员在评审申请，包括现场评审时，用来了解你的组织及组织的重要方面；它可以用于初步自我评价，如果有的主题的信息互相矛盾、或信息不足、或缺失信息。

组织概述或许可以起到全面评价的作用，可以针对这些主题制定行动计划。

P.1组织的概况,组织概述是对组织如何营运的关键因素和所面临的关键挑战的简要描述。

它包括：

组织的环境主要的产品和服务是什么？

提供产品和服务的方式是什么？

组织的文化是什么？

组织的宗旨、使命、原景和价值观是什么？

组织的员工概况、类别和类型是什么？

教育水平如何？

员工构成河和职位构成的多样性、组织化的谈判单位、合同工的使用以及特殊的健康安全要求是什么？

组织主要的技术、设备和设施是什么？

组织营运的政策法规环境是什么？

适用的职业健康与安全法规、认可、认证和注册的要求、环境、财务与产品的相关法规是什么？

组织的关系组织的结构与治理机制是什么？

董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎样的？

组织的关键顾客、利益相关方和市场细分是什么？

他们对产品、服务和营运的关键需求和期望是什么？

不同的顾客、利益相关方和市场细分的需求和期望有什么不同？

供应商和分销商在组织的价值创造和关键支持过程中所起的作用是什么？

他们在组织的创新过程中有什么作用？

最重要的供应商和分销商有哪些类型？

最重要的供应链的要求是什么？

组织与关键供应商和顾客的合作关系及沟通机制是什么？

组织的环境,组织,产品与服务,企业文化,员工,技术,政策与法规,设施与设备,组织的关系,组织,治理机制,社会,分销商,供应商,组织结构,顾客,P.2组织的挑战,组织的挑战说明组织面临的竞争环境、战略性挑战和绩效改进系统。

它包括：

竞争环境组织处于什么样的竞争地位？

在行业中和所在的市场上，组织的相对规模和成长情况怎样？

竞争者的数量和类型怎样？

决定组织成功超越竞争者的主要因素是什么？

有无影响竞争格局的关键变化发生？

组织获取行业内比较性和竞争性数据的来源是什么？

获取行业外有关相似过程的比较性数据的来源是什么？

组织在获取这些数据的能力上有什么局限性？

战略挑战组织在关键业务、运营和人力资源方面方面的战略挑战是什么？

与组织的可持续发展相关的关键战略挑战是什么？

绩效改进系统如何使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改进？

如何实现对关键过程的系统性评价和改进？

自评报告的内容,4.1领导4.1.1组织的领导4.1.2社会责任4.2战略4.2.1战略制定4.2.2战略部署4.3顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.4资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系,4.5过程管理4.5.1价值创造过程4.5.2支持过程4.6测量、分析与改进4.6.1组织绩效的测量与分析4.6.2信息和知识的管理4.6.3改进4.7经营结果4.7.1顾客与市场的结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结果4.7.5组织的治理和社会责任结果,针对下列条目（22条）逐条回答（60000字）：

为什么要实施卓越绩效管理？

为什么要实施卓越绩效管理?

为什么要实施卓越绩效管理?

1.一种将多种管理系统（管理孤岛）整合为一体的综合管理体系；,ISO14000GB/T24000,环境体系,卓越绩效管理体系,6sigma,LeanManufacturing,TQM,BSC,BPR,QC,5S,为什么要实施卓越绩效管理?

2.一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式；为顾客提供不断改进的价值，不断取得市场成功；提高组织的整体绩效和能力；促进组织与个人的学习；注重关键经营结果：

（顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织治理和社会责任结果。

）；注重相关方利益均衡与协调。

为什么要实施卓越绩效管理?

领导,战略,资源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果,顾客与市场,木桶原理：

7个类目构成木桶（组织）的7个木板。

每一块木板都必须足够长。

组织的相关方生态系统,组织,股东,顾客,政府,员工,社会,媒体,竞争对手,供方、合作伙伴,行业协会,政治团体,债权人,工会,政党,教育机构,下一代,穷人,宗教团体,地球生物圈,资料来源：

企业、政府与社会乔治斯蒂纳,主要相关方,次要相关方,为什么要实施卓越绩效管理?

3.一种知己解彼、科学评价的评价基准它有助于组织解决下列问题：

如何正确、全面、客观地评价自己？

如何正确应对竞争市场和竞争对手？

如何正确辨析行业或业务标竿？

如何正确测量、分析和改进绩效？

如何正确识别改进的方向？

如何制定并实施改进行动计划？

为什么要实施卓越绩效管理?

4.一种广泛适用的现代经营管理体系既适用于制造业，也适用于服务业；既适用于大型企业，也适用于小型企业；既适用于单一地区性企业，也适用于跨国全球性企业；既适用于赢利性组织，也适用于政府机构、社会团体、NGO等非赢利组织；既适用于先进企业追求卓越，也适用于后进企业寻找差距和前进方向；着重于共同、普遍的需求和结果，不强求具体的程序、方法、工具、技术或组织结构。

并可以兼容其它改进工具（如六西格玛、精益制造等）。

为什么要实施卓越绩效管理?

5.运作和驾驭复杂大系统的仪表盘（KPI）企业是一个复杂的大系统，企业管理也必须有系统观；有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的原则；特别强调系统各组织部分之间的相互关联、相互制约、交互作用；有利于正确评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使管理层的努力能够真正集中到引导组织成功的正确方向上。

为什么要实施卓越绩效管理?

美国实施卓越绩效管理的成效对2500个大公司CEO的调查对持续改进表示满意和非常满意的达85%；对创造/增加价值表示满意和非常满意的达85%股票行情第4年后表现出显著的差异。

所有实施卓越绩效管理的企业的绩效表现均超过了标准普尔500指数：

收益比约为未实施企业的2.5倍。

投资回报率是平均水平的4.2倍。

增长率达到362%，是未实施的企业的2.4倍。

为什么要实施卓越绩效管理?

波音公司副总裁（DavidSpong）：

实施卓越绩效管理三年，公司营业额和利润均有二位数字的增长。

两次获奖的MotorolaCGISS取得的结果：

人均销售收入在19992002期间增长32%以上；3年中整体顾客满意度、重复购买率和推荐满意度水平超过88%；1999年以来，资产回报率达到7%，而电信工业同期平均水平为负值；无害废物循环利用率达到57%，自1996年以来，排放量已经减少了85%。

为什么要实施卓越绩效管理?

美国前总统克林顿：

波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了重要作用。

美国前商务部长德里：

如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇国家质量奖标准更好的标准。

我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。

美国现总统布什：

波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量就是波多里奇国家质量奖标准重要性的佐证。

美国现商务部长埃文斯：

波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准。

它充满活力、生机盎然、品德高尚，处于行业的领导地位。

为什么要实施卓越绩效管理?

MBNQA计划主任哈里赫茨的结论：

“这份准则是企业制胜之道，经营成功之道。

”“这份准则有助于各类组织应对企业长期生存能力和可持续发展的挑战。

”“即使不指望得奖，每一份申请都会收到一份由训练有素、业界知名的专家组提交的独立而详尽的外部评价报告。

”它就在你的手中它也是难以置信的好机会。

为何不抓住这个机会？

一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。

”,什么是卓越绩效管理？

什么是绩效？

绩效：

过程、产品或服务的输出或结果。

结果可以评价并与有关目标、标准、既往结果和其他组织进行比较；绩效可以用财务或非财务指标表示。

卓越绩效准则包括四种绩效：

1）产品与服务；2）顾客；3）财务和市场；4）运营。

产品与服务绩效：

顾客最看重的产品与服务特性的有关指标。

如可靠性、准时交货性顾客感知的缺陷水平和服务响应时间等。

顾客为中心的绩效：

顾客的感知、反应和行为的有关指标。

如顾客的保持、投诉和调查结果等。

财务和市场绩效：

成本、营业额、市场地位（资产利用率、资产增值率、市场份额等）的有关指标。

如投资回报率、人均加增值、负债/权益笔、资产回报率、边际利润、现金周转率、其他利润和流动性指标、市场增长等。

运营绩效：

人力资源、领导、组织和道德方面与效果、效益和责任有关的指标。

如周期时间、生产率、废弃物排放、员工轮岗、交叉培训率、遵纪守法、财务诚信和公益活动等。

运营指标可以以部门、关键过程和全组织为单位测量。

美国国家质量奖（MBNQA）的定义：

组织绩效管理的一种综合管理体系，它能够：

1）为顾客创造不断改进的价值，促进市场的成功。

2）提高组织的整体绩效和能力。

3）实现组织与个人的学习。

卓越绩效准则为掌握组织改进的优势和机会进而指导行动计划提供了一种框架结构和评价工具。

中国国家标准（GB/T19580）的定义：

通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

什么是卓越绩效管理？

卓越绩效管理的基本结构,操作层,结果层,过程层,11条核心价值观,核心层,6个过程,5项结果,22条评分标准,核心价值是“道”评价准则是“术”评分标准是“度”,卓越绩效管理的11条核心价值观,远见卓识的领导远见卓识顾客驱动追求卓越顾客驱动组织与个人的学习终身学习尊重员工和合作伙伴尊重他人灵活善变灵活善变关注未来关注未来管理的创新勇于创新基于事实的管理事实为准社会责任社会责任注重结果和创造价值重在结果系统化的视野系统观点,卓越绩效的6个基本过程,2战略80分,5资源120分,3顾客与市场90分,1领导100分,6过程管理110分,7经营结果400分,过程：

方法展开学习整合,结果,4测量、分析与改进100分,GB/T件19580,卓越绩效的5项基本结果,顾客与市场的结果（波奖将其又分为顾客结果与产品与服务结果两项）财务结果资源结果（人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系）过程有效性结果组织治理和社会责任结果,卓越绩效的22条评分项,评分项分值1.组织的领导602.社会责任403.战略制定404.战略部署405.顾客和市场的了解406.顾客关系与顾客满意507.人力资源408.财务资源109.基础设施2010.信息2011.技术20,评分项分值12.相关方关系1013.价值创造过程7014.支持过程4015.组织绩效的测量分析4016.信息和知识的管理3017.改进3018.顾客与市场的结果12019.财务结果8020.资源结果8021.过程有效性结果7022.组织治理和社会结果50总分1000,卓越绩效管理与质量管理,质量管理的百年历程,质量检验（QI）,统计质量控制（SQC）,全面质量控制（TQC）,零缺陷理论（ZDT）,ISO9000,卓越绩效管理,六西格玛,1900-1930,1930年代,1961年,1979年,1987年,2000年,管理体系与改进方法整合,三种标准绩效测量与分析对比,GB/T19580GB/T19004GB/T19000-产品检验或验证-产品-产品-过程测量和审核-过程（含财务绩效）-过程-顾客满意测量-质量体系-质量体系（含顾客满意）（含顾客满意）-相关方满意-相关方满意-员工满意测量-内部审核和自我评价-工作单元日常操作或关键营运绩效测量-组织与个人学习测量-战略目标完成情况检查-竞争对手和标竿的对比数据和信息,基于过程的质量管理体系模型,管理职责,资源管理,测量、分析和改进,产品实现,质量管理体系的持续改进,顾客要求,顾客满意,产品,输入,输出,增值活动,信息流,GB/T件19000,与的差别,PEMQMS宗旨所有相关方都满意顾客满意范围经营管理体系质量管理体系要求成熟性符合性方式发现优势与偏差、强制性审核寻找改进的机会。

结果5项关键结果均衡只关注产品、服务结果义务交流、分享不要求改进每年调整基本不变（2004年增加诚信经营）（1987/1994/2000）评审先进性评定合格性认定,主要卓越质量奖的评分比较,类目MBNQA欧洲奖GB/T19580全国质量奖1.领导1201001001202.战略858080803.顾客与市场859090804.资源8590120805.过程管理851401101606.测量、分析与改进900100807.经营结果450500400400总分1000100010001000,注:

需考核和评分的6项过程（16），6（5）项结果,卓越绩效管理的基本框架,MBNQA的基本框架,2战略策划85分,5以人为本85分,3以顾客与市场为中心85分,1领导作用120分,6过程管理85分,7经营结果450分,4.测量、分析和知识管理90分,组织概述环境、关系、挑战,MBNQA的基本框架（续）,高层领导（方框1）识别他们的产品和服务在市场上对当前和潜在的顾客的价值；关键的参与者制定战略（方框2）以满足顾客和市场的需求与期望（方框3）；将策划的战略目标转变为具体的行动计划，获取正确的信息和完成客观的分析（方框4），以便掌握所策划活动的实际结果，或者探寻改进的机会；员工经过培训、教育和发展（方框5）从现有状况提升到与产品和服务需求匹配的知识和技能状况；过程管理（方框6）确保业绩有效和卓越，并符合顾客、市场和法规的需求与期望；经营结果（方框7）经测量和分析（方框4）确认是否达到既定的战略和计划，或为期望的结果而捕捉改进机会。

日本戴明奖基本内容,最高经营者的领导能力、规划、战略TQM管理系统质量保证系统各项经营要素管理系统人才培养信息的活用TQM的观点、价值观科学的方法统计技术组织能力对实现企业目的的贡献,欧洲卓越质量奖的基本框架,手段,结果,创新与学习,领导100,人员90,人员结果90,过程140,领导绩效结果150,顾客结果200,人员结果60,方针与战略80,合作伙伴与资源90,GB/T19580的基本框架,2战略80分,5资源120分,3顾客与市场90分,1领导100分,6过程管理110分,7经营结果400分,过程：

方法展开学习整合,结果,4测量、分析与改进100分,卓越绩效管理的核心价值观,卓越绩效管理的核心价值观,远见卓识的领导远见卓识顾客驱动追求卓越顾客驱动组织与个人的学习终身学习尊重员工和合作伙伴尊重他人灵活善变灵活善变关注未来关注未来管理的创新勇于创新基于事实的管理事实为准社会责任社会责任注重结果和创造价值重在结果系统化的视野系统视野,戴明奖的核心价值观,树立改进产品和服务的长久使命，保持企业竞争力，确保企业的生存和发展并为人们提供工作机会。

接受新的理念。

在新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。

不要将质量依赖于检验。

一开始就要把质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。

不要只根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。

要立足于长期的忠诚与信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。

通过持续不断地改进生产和服务系统来降低成本，提高质量和生产率。

做好培训。

领导要帮助人们做好工作，而不是指手画脚或惩罚威吓。

驱除畏惧，使每一个人都能为组织有效地工作。

“最愚蠢的提问也胜于不提问.”。

拆除部门壁垒。

不同部门的成员应当以团队方式工作，以发现和解决产品和服务可能出现的问题。

取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。

质量和生产率低下的大部分原因在系统，一般员工不可能解决所有这些问题。

取消定额和指标。

定额关心的只是数量而非质量，人们为了追求定额和指标，可能会不惜一切代价，包括牺牲组织的根本利益。

消除影响工作完美的障碍。

人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会成为障碍。

开展强有力的教育和自我提高活动。

组织的每一个成员都应当不断发展自我，以适应未来的要求。

让组织的每一个成员都行动起来去实现转变。

1.远见卓识的领导,指明组织的发展方向，树立以顾客为中心的价值观和企业文化，平衡所有相关方的利益；提高组织追求卓越、激发创新、积蓄知识的能力、制定可持续发展的战略、体系和方法；确保组织的所有活动和决策受价值观和战略指导；鼓舞和激励全体员工为实现组织的目标而学习、发展、奉献和创新；治理组织并对组织和高管的道德、行为和绩效向所有相关方负责；身体力行、率先垂范，在组织中构建领导力和权威，强化组织的伦理道德、价值观念和期望。

什么是领导力？

HP前CEO菲奥莉娜：

领导力不是由头衔、地位或官阶决定的，而是驾驭和左右变革的能力。

宝洁公司CEO拉夫雷：

任何一个CEO思考的最重要的事就是变革。

变革是我们永远可以期待的永恒主题，变更越来越不可预测、越来越错综复杂、越来越快。

面对变革的四种选择：

忽视、抗拒、适应和驾驭。

惟有领导变革的人才能赢。

Motorola的领导力4E模型,Envision,Execute,Energize,Edge,前瞻：

富于远见与创新精神。

执行：

以结果导向，迅速行动与实施。

激励：

激励自己和领导团队达到目标。

果断：

在复杂的情景中勇于决策、敢于冒险。

Ethics,道德