KPI绩效考核方案.docx

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KPI绩效考核方案

1.绩效考核体系的建立

1.1绩效考核设计原则

1.2绩效考核体系主要考核内容

1.3绩效考核指标制定原则与方法

1.4绩效考核执行机构及人员

1.5绩效考核总体流程

2.绩效考核具体操作方案

2.1制定目标管理体系

2.2日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

2.3综合素质指标体系

2.4满意度指标体系

2.5绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

1.绩效考核体系的建立

1.1绩效考核设计原则

»考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。

»考核内容

内容应联系到客户满意程度及对大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。

»考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

»考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

»绩效管理在人力资源管理中的位置

1.2绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

评估项目

性质

资料来源/评分人

用途

工作绩效

客观指标

人力资源部

相关部门

反映实际工作表现

直接与绩效工资、年终奖挂钩

综合素质

主观指标

领导

同事

部属

辅助性资讯

升/降职时做参考

满意度

主观指标

其他部门

辅助性资讯

升/降职时做参考

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。

1.3绩效考核指标制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。

反复修改

分析部门岗位分析计划初步确定指标沟通访谈确定考核指标实施考核

工作说明书

·了解岗位职责

对各类工作的控制程度

·相关的工作流程

·对计划分解归类

·找到对工作考核的关键

·确定评分区间

·根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标

·考核指标分量化指标、定性指标和满意度

·与被考核人就考核指标沟通

·与被考核人领导就考核指标沟通

·对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果

·确定考核指标

·确定各指标的评分标准

·确定考核指标

·确定各指标的评分标准

·把全套考核指标报总经理评审

绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用。

»绩效考核指标的作用

1）对岗位职责的考核

2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）

3）对工作的导向作用

4）管理的工具

»制定指标的要点

1）根据岗位职责和计划进行设计

2）被考核人和其主管领导认可

3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用

4）工作的核心环节

5）考虑可控度和重要性

6）指标要简洁精练

1.4绩效考核执行机构及人员

»绩效考核执行机构及人员——考评委员会

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。

考评委员会组成：

考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。

考评委员会职责：

审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议；审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议；被考核员工的投诉处理；将考核结果反馈被考核人；对考评人的约束监督。

»绩效考核执行机构及人员——考评委员会

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。

同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

分解考核指标到个人；对下属员工进行考核；建议员工薪金，奖金及职位改动；对被考核人考核及反馈工作表现；协助被考核人做好绩效改善计划；对员工表现作汇报

协助考核评委员会进行考核工作；建议考核流程及内容；统筹考核工作

审核考核流程、内容、指标及审查考核结果；审批资金、奖金、职位改动；决定考评委员会成员

1.5绩效考核总体流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。

2.绩效考核具体操作方案

2.1制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：

树型分析。

树型分析的分解原则：

逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整。

目标分解：

大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司

部门（组）年月工作任务安排表

部门：

负责人：

填表日期：

任务内容

完成措施

完成时间

负责人

配合人

过程及结果检核

备注

2.2日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

»操作说明

日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。

普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。

专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。

»月工作记录卡

姓名：

部门：

表格编号：

出勤情况

旷工（）迟到（）早退（）病假（）事假（）工假（）

工

作

表

现

完成岗位工作情况

完成特殊任务情况

流程标准完成情况

工作态度

工作质量

工作效率

与其他人协调合作情况

独立处理问题的能力

在工作中的创新表现

遵守公司规章制度情况

填表人：

被考核员工签字：

日期：

年月日

»月工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表（1/2）

部门：

姓名：

考核时间段：

考核内容

评分标准

优

良

中

差

权重

91~100

76~90

61~75

60以下

工作的计划性、目标性

有明确的月、周工作计划。

有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。

目标达成率在100%以上

有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上

有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上

有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下

部门建设、改进状况

有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳

有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。

改进效果或潜在效果较好

有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果

无明确的月度改进计划，部门进步慢

培训

有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行

有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行

有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可

培训计划不明确，执行困难

现场管理

仓储区域划分合理，通道畅通。

货流环境非常好

仓储区域划分合理，通道畅通，货流环境良好象，货流环境差

仓储区域划分较合理，通道畅通，货流环境尚可

仓储区域划分、不合理

部门经理月度业绩考评表（2/2）

部门：

姓名：

考核时间段：

考核内容

评分标准

优

良

中

差

权重

91~100

76~90

61~75

60以下

油品入仓及时性

≥95%

≥90%

≥85%

生产现场管理

工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序

工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好

工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象

工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱

招聘工作

及时准确、关键岗位2周

较及时准确、关键岗位3周

基本及时准确、关键岗位4周

不及时准确、关键岗位5周以上

培训工作

及时准确、效果明显

较及时准确，效果良好

基本及时准确，效果一般

不及时准确、效果差

绩效考评

推行、实施、管理完成质量高

推行、实施、管理完成质量较好

推行、实施、管理完成质量一般

推行、实施、管理完成质量不好

加班控制

完善、落实、实施、检查、效果显著

完善、落实、实施、检查、效果较好

完善、落实、实施、检查、效果一般

完善、落实、实施、检查、效果不好

市场部经理月份关键业绩指标考核表

单位

姓名

日期

关键业绩指标

要求目标

绩效

远超目标（100-90分）

超过目标（90-70分）

达到目标（70-60分）

未达目标（60-0分）

权重

得分

月度

季度

半年

年度

销售额完成率

100%

15%

销量完成率

100%

15%

产品组合完成率

100%

回款率

85%

30%

利润率

1.78%

新客户拓展率

≥50%

销售预测准确率

≥70%

费用率

0．35%

客户投诉次数

客户投诉处理满意度

100%

报表上交及时准确率

100%

2.3综合素质指标体系

综合素质指标体系操作说明。

综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。

其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。

在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。

考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素质测评表（1/2）

姓名：

部门：

职位：

任职时间：

评分项目

评分标准

优（100-81）

良（80-61）

中（60-41）

差（40以下）

权重

打分

影响力与号召力

有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量

在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，能够组织协作事务

有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）

有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法

正确适度授权的能力

对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）

能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理

基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象

只能做到部分权限划分、授权和管理

协调能力

在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务

能够充分地与他人协作，有较强的协调能力

在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够

在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力

管理力度

能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的机会

能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生

能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失

不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生

运筹帷幄能力

统筹规划能力

能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划

具有相当的能力，制定规划基本无偏差

具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差

有一定能力，但存在战略规划错误的现象

对组织内部了解的能力

能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握

能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况

尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时

具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时

应变能力

具有超常的判断能力

有准确、及时的判断能力

一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断

对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象

干部综合素质测评表（2/2）

姓名：

部门：

职位：

任职时间：

评分项目

评分标准

优（100-81）

良（80-61）

中（60-41）

差（40以下）

权重

打分

组织发展能力

发掘并培养有潜能下属的能力

能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养

能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展

能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够

不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足

推动组织学习与发展的能力

能妥善推动组织学习与发展新技能

能推动组织学习与发展新技能，但效果一般

能推动组织学习与发展新技能，但效果较差

不能推动组织学习与发展新技能

学习与运用新知识提高管理能力

具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理

具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用

具有学习热情，但学习及运用能力一般

思维僵化、落后，不能学习，更不能运

品德行为

品行端正，正直诚实，能为人楷模

品行端正，正直诚实，从己做起

品行基本端正，正直诚实

品行不端，不正直诚实

原则性

原则性强，立场坚定

原则性比较强，立场比较坚定

能坚持原则，立场还算坚定

原则性不强，立场不够坚定

全局观念

全局观念强，整体利益高于一切

全局观念比较强，整体利益优先

有全局观念，能维护整体利益

全局观念不够强，较少考虑整体利益

廉洁自律

廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争

廉洁自律，公心为上

能廉洁自律，基本出于公心

不够廉洁，私心较重

事业心

有强烈的事业心，工作积极向上

有较强的事业心，工作积极向上

尚有事业心，有一定工作积极性

事业心较差，缺乏进取精神

企业文化理念

对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广

对企业文化有一定理解，较能身体力行

对企业文化有了解，并能认同其理念

对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化

总分

2.4满意度指标体系

满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。

满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。

其操作实施主要由人力资源部负责。

在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。

每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。

将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。

人力资源部把这两份表格合并成一份表格。

合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。

其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。

»人力资源部满意度调查表

部门

项目

很好

较好

一般

较差

很差

权重

100-81

80-61

60-41

40-21

20-0

人力资源部

1、工作效率

15%

2、工作态度

10%

3、招聘的及时和效果

15%

4、培训规划及培训效果

15%

5、工资核算及发放

10%

6、人员安置的效果

7、厂区安全保卫

8、车辆管理

9、企业内文体活动的策划

10、与各部门协调配合情况

15%

总分

»普通员工考核的主要内容

普通员工综合评估表

部门：

科室（组别）名称：

姓名：

评分项目（权重）

评分标准

得分

90-100分

80-89分

70-79分

60-69分

59分以下

单项

小计

工作责效60%

岗位考核标准完成情况40%

超额/提前完成原计划

按时完成原定计划

完成原定计划80%-99%以下

完成原定计划60%-79%以下

完成原定计划60%以下

工作质量30%

远优于同事创造丰厚利益

略优于同事带来明显利益

质量平平甚少失误

工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上

工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下

工作效率30%

工作效率远超过一般水准

工作效率略超过一般水准

工作效率近于一般水准

工作效率低于一般水准

工作效率远低于一般水准

综合素质40%

工作创新10%

积极研究显著改进工作

主动改进工作

完成现有工作尚能进行改进

满足于现在，不改进，能接受改进创新

墨守成规没有且不能接受改革创新

工作责任感20%

忠诚服务锐意进取

处事稳健需极少督促

尚称负责需督促

工任懈散被动

推诿责任工作不力

智能技能20%

能胜任工作，有发展潜力

能胜任工作

尚能胜任

勉强胜任有待加强

不能胜任

勤勉程度15%

工作勤奋，积极改进

工作尚算勤奋，且能改进

工作缺乏主动和积极性

工作中有懒惰迹象

工作懒散、态度敷衍

分析判断10%

知识经验丰富判断分析准确

知识经验较丰富判断较准确

具有一定知识判断尚算准确

在较小范围内可自行判断

单纯操作机械性地执行

团结合作15%

团结合作协调相融

主动合作协调较好

合作尚好

合作一般尚能团结他人

拒绝合作很难相处

工作纪律10%

模范，严格遵守纪律

自觉地遵守纪律

能服从纪律

纪律性较差需督促

有违规行为

部门负责人签字：

总计分=分项分数X权重

部门内名次：

其它要说明的问题：

其它扣分（此项由人力资源部填写）：

2.5绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

»操作说明

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。

对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。

二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。

对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。

过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。

由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层管理干部的排名

二维排名

姓名

工作绩效考核名次

综合素质排名

年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

姓名

考核总分名次

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名。

备注：

各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）

二维分析：

绩效与能力综合分析

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

有欠缺者

·暂停加薪及晋升机会

·要求努力工作提高绩效

·轮换岗位给予第二次机会

优秀者

·奖励：

加薪及较多的奖金

·鼓励：

争取更大的绩效

·机会：

具有晋升的条件

非常优秀者

·各种机会和奖励

·连续获得则可优先晋升

·其他各种奖励

有问题者

·停止一次机会与奖励

·在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习

·进入观察期，考虑下一步如何处理

·考虑减薪

表现尚可者

·对加薪和晋升均需慎重考虑

·提出绩效要求

·培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展

优秀者

·奖励：

加薪及较多的奖金

·鼓励：

继续提高素质

·机会：

具有晋升的条件

失败者（5%）

·立即淘汰

有问题者

·停止一切机会与奖励

·在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效

·进入观察期，考虑下一步如何处理

·考虑减薪

有欠缺者

·暂停加薪及晋升机会

·给一年的机会要求其提高能力和素质

·要求其参加培训和学习

优

»奖金收入与考核指标挂钩

普通员工全员排名计算方法示例

计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整：

计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）

3、二次调整：

以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分

4、重新排序

注：

部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：

最高分为119，最低分为71.4。

则权分不应大于（119+71.4）/（2*71.4）=1.33，此次权分最高为1.214，可以直接使用，如果权分为1、1.21、1.369、1.44。

最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2。

“部门得分”利用部门经理的业绩得分。

»考评计算表（示例）

部门

姓名

得分

部门平均分

一次调比例

一次调整后得分

部门得分

部门权分

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