管理学原理知识点总结共10页.docx
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管理学原理知识点总结共10页
管理学知识点总结
第一章管理概述
管理的概念:
所谓管理，就是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
管理的职能：
决策、计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制管理的核心：
协调人际关系.
管理的环境:
是管理谋求组织生存与发展需要关注的首要问题。
管理者的技能和素质:
1技术技能2人际技能3概念技能4.思想技能5.设计技能
管理的科学性与艺术性的关系：
管理既是一门科学，又是一门艺术，二者互相补充、互相促进的关系。
管理学是一门科学。
成功有效的管理要有科学的理论、方法来指导。
作为艺术的管理——灵活性且富于创新。
①环境②人具有主观能动性和感情。
管理的基本职能（四个）：
计划、组织、领导、控制
西方管理理论的产生与发展（三个阶段）：
古典管理理论阶段、近代“人际关系”——“行为科学”管理理论阶段、当代管理理论阶段
古典管理理论:
泰罗——科学管理理论,基本出发点:
提高劳动生产率、用科学管理代替传统的经验管理、管理人员和工人双方进行心理革命
法约尔——管理职能及一般管理，管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
法约尔的管理思想：
六种经营活动、五大管理职能、十四条管理原则
马克斯·韦伯——理想的行政组织理论（三种权力的类型）：
传统型权力（族长制、封建帝制）、超凡型权力（救世主、政治领袖）、法理型权力（政府机构、军队）
近代管理理论:
梅奥——人际关系学说/行为科学理论（四个研究方向）：
有关人的需要、动机和激励问题；企业管理中的“人性”问题；非正式组织以及人与人的关系问题；企业中的领导方式问题
管理丛林：
决策理论学派：
突出决策在管理中的地位；提出许多决策原理或主张；促进对决策上“双因素”的重视。
管理过程学派：
吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能和管理原则的内容。
当代管理过程流派对管理职能的概括是：
计划、组织、领导、控制。
权变管理学派：
组织是开放的；不存在普遍适用的管理理论与方法；职能运用过程中也要持有权变观点。
经验管理学派：
研究他人成功的管理经验和失当的管理行为，管理者就能通过比较，加以借鉴、批判，取人之优，弃人之差，做成自己的管理之事。
数量管理学派：
主要特点：
在管理决策中关注对数学、统计学和信息手段的运用。
学派分支：
管理科学、运营管理、管理信息系统
管理新思潮：
业务流程再造：
对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
学习型组织：
涵义：
面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
五项要素：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。
第二章计划
计划内涵：
从本质来讲，计划是一种“事先”的行动，由四个关键要素构成：
目标、实现目标的手段（策略）、实施阶段、目标的控制手段（如财务规划等）。
计划外延：
计划是在企业经营管理活动与外部环境变化之间寻求结合点的活动，是优化配置企业各类资源，使其产生更大效益的活动。
计划类型：
1长期计划、中期计划和短期计划现有的习惯做法。
2战略、战术和作业计划为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。
3指导性、具体性计划：
指导性计划：
-—只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定的目标或特定的活动方案的计划。
具体性计划：
—-要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案的计划。
4综合计划、专业计划：
综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。
专业计划是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的活动计划，是一种单方面的职能性计划。
计划方法：
因素分析方法，SWOT分析方法是对企业的外部环境与内部环境条件相互联系起来进行分析的方法。
“五力”分析：
包括替代品威胁、新竞争对手进入的威胁、竞争强度、顾客还价能力、供方还价能力。
运筹规划方法（图与网络方法），关键线路法：
以“图与网络”为理论依据的的计划方法。
预测方法，是使用历史数据对未来的形式作出的预期，预测方法分如下四种：
移动平均法、加权移动平均法（经验法和试算法是选择权重的最简单方法）、指数平滑法、趋势外推法。
战略计划：
概念：
是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。
构成要素：
战略环境分析、企业使命、战略目标（目标的作用、目标系统、目标管理）、实施策略（政策、战术、预算）。
目标管理：
管理者必应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者定了组织目标后必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分析目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
企业的战略选择（三个层次）：
1企业级战略（增长战略、稳定战略、紧缩型战略）：
涉及企业在市场上的整体地位及发展方向.2业务战略（总成本先战略、差异化战略、集中化战略）：
涉及企业主管业务的反战方向及对策方向。
第三章管理决策
决策：
概念：
对未来的行为确定目标，并据此从二个或者二个以上的可行方案中选取一个满意的方案。
决策模式：
1理性决策模式：
由亚当·斯密提出，是一种理想状态下的决策，是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息，最后要得到的是最优的决策方案。
2有限理性决策模式：
由于理性有限，决策者不可能达到如理性决策模式所要求的那么完善，只能在有限的且力所能及的范围内，对可能找到的备选方案做出“满意的”决策，即人们在决定过程中寻找的并非是“最优”的标准，而只是“满意”的标准。
3直觉决策模式：
是一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。
决策类型程序化决策与非程序化决策：
程序化决策，又称规范化决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策。
非程序化决策，又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策。
战略决策与战术决策：
战略决策的对象是组织的发展方向和远景，它一般是由高层管理者作出。
这类决策关系全局，所指对的是组织整体在未来一段较长时期的活动，对组织的影响深远。
战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，具局部性和中期性。
初始决策与追踪决策：
初始决策是零起点决策，指对拟开展的某一组织活动或要着手的该活动方案所进行的首次抉择。
追踪决策是非零起点决策，指通过原有决策的实施，发现原先确定的决策目标有问题或不能得以实现，而对原定目标或方案所作的根本性调整。
确定型决策、风险型决策和不确定型决策：
确定型决策是指决策者已知道明确的环境条件，每一种备选方案只有一种确定的执行后果，决策过程中只要直接比较各种备选方案的执行后果。
风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件和可能发生的状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估计，在每种不同的状态下，每个备选方案会有不同的执行后果，所以不管哪个备选方案都有风险。
个人决策与群体决策：
个人决策是整个过程中只由一个人来完成的决策。
群体决策指决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。
决策过程：
确定决策目标（识别问题、确定目标）、拟定备选方案、评价和选择方案、方案实施及控制。
决策的影响因素：
环境、决策者的素质和风格、组织文化、过去的决策、时间。
决策方法：
整备选方案的决策方法：
头脑风暴法：
简称BS法，其含义是指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放的思考问题，无所顾忌地畅所欲言。
通过一种小型会议的形式进行，主要用于收集新设想。
规则：
1、禁止批判；2、自由奔放；3、多多益善；4、允许补充。
主持人作用：
1、不断对发言者表扬和鼓励，以激励说出他人更多想法；2、负责记录所有方案。
缺陷：
专家人数有效，代表性不足；受个人语言表达能力的限制；受群体思维的影响。
德尔菲法：
是一种通过综合专家们独立表达的意见来对方案做出评价、选择的集体判断法。
技术性要求：
1.选择专家。
2.向专家递送材料，所设计的调查表要简明扼要，所提的问题不能模棱两可。
3.每位专家至少有一次修改自己主观意见的机会。
具体实施过程：
1.工作小组将征询的问题书面送交专家，专家将自己的意见以无记名的方式填于表内。
2.工作小组对第一轮征询的结果进行汇总整理,并将处理后意见分布和要询问的问题,在第二轮征询表加以反映。
将此轮的征询表分送给各位专家。
3.收回并汇总整理第二轮对专家的征询结果4.根据情况再设计第三轮征询表,由各位专家继续填写。
5.汇总整理第三轮征询结果。
如果意见较集中,就可结束这次决策问题的征询活动；若需要,还继续下续轮次的征询。
6.分析处理最后一轮的专家意见，写出总结报告,报交决策者。
德尔菲法主要特点：
匿名性、集体性、规范性德尔菲法的优点：
避免迷信权威或以权威自居；防止劝说性效应；防止潮流效应。
名义群体法：
在决策制定过程中限制讨论，故称名义群体法。
具体步骤：
①成员集合成一个群体，每个成员独立地写下他对问题的看法。
②每个成员将自己的想法提交给群体，一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述并记录下来（通常记在一张活动挂图或黑板上）。
③群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。
④每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
2确定行动方向的决策方法：
波士顿矩阵图法：
由美国波士顿咨询公司建立,其基本思想是,大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品-市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向。
该法主张,在确定每个经营单位的活动方向时,应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长（销售增长率）情况。
选择行动方案的决策方法：
确定型决策方法（盈亏平衡分析）：
又称量本利分析法，是通过产量（或销售量）、成本、利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
企业会给产品定价，通过销售获取收入，补偿成本，赚取利润。
成本由两部分构成：
一部分为固定成本，一部分为变动成本。
固定成本包括生产产品所需要的管理费用、工人基本工资、设备的折旧费用等，这部分费用基本上是恒定的，不随着产品的变化而变化。
变动成本包括原材料费用、能源费用等，这部分费用与产量成正比例关系。
风险型决策方法：
1决策表法，期望值法是一种根据不同备选方案在不同状态下的损益期望综合值，选择具有最大收益期望值或最小损失期望值的方案为最佳决策方案。
2决策树法，通过计算机中可能方案的预期决策收益，以决策收益大小为依据做出的决策选择。
不确定型决策方法：
不确定型决策方法是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。
由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生了不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。
第四章组织
组织的含义：
组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
组织是有机实体。
四层含义：
组织必须具有共同目标；没有分工与协作也不能称为组织；组织有不同层次的权力与责任制度；每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其成员行为。
式组织中存在着非正式组织非正式组织的特征主要有：
组织难辨；自发形成；内聚力强；进出自由；自然领袖。
组织设计的任务、工作内容、步骤与原则：
组织设计的核心（基础）是组织结构设计。
组织结构,是组织的基本框架,是指组织中各个部门和机构之间根据权责关系而确定的从属和并列关系的组织形态。
它是组织为完成组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
具体包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。
职能结构—即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。
如一个企业由生产、工程技术、后勤、销售等业务职能。
层次结构——即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。
如董事会、总经理、各职能部门、岗位。
部门结构—各管理和业务部门的构成，又称组织的横向结构。
职权结构—即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系。
组织设计根本任务提供组织结构系统图和编制职务说明书。
工作内容和步骤：
1确定设计的基本思路、原则，明析组织结构与职权关系，提出组织结构的总体框架。
2进行职能分析和设计。
3进行职务分析和设计。
4进行部门划分设计。
5进行组织结构设计。
原则;1任务目标原则（设计的组织结构必须有利于组织任务的完成和组织目标的实现）。
2分工与协作原则。
3统一指挥原则（是组织内任何一个下级只接受一个上级指挥，只对一个上级负责）。
4权责一致原则.5执行和监督分离的原则。
6精简与效率的原则。
组织设计基础管理层次与管理幅度：
是指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度，也称管理跨度。
影响管理跨度的因素：
1人员（主管人员、下级人员）素质和能力。
2工作内容和性质：
工作的相似性；工作的简繁性；计划控制的明确性；非管理性事物（如人际关系等事物）。
3工作条件和环境：
助手的配备；信息手段；工作地点的相似性；环境的稳定。
职权划分：
直线职权、参谋职权、只能职权。
组织设计的权变因素1战略：
组织战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。
2环境：
随着环境不确定性的增加，组织设计者可以通过以下方法提高组织对环境的应变性：
相应地增加对外联系工作的部门和职位的数目；加强企业管理中的协调和综合职能；增加组织结构的柔性。
3技术：
著名的管理学家琼·伍德沃德在20世纪60年代初就提出，组织结构因技术而变化。
4组织规模：
大型组织与小型组织的组织结构主要在以下方面表现出差异：
规范化程度。
1）大型组织一般具有更高的规范化程度；小型组织规范化程度较低。
2）集权化程度。
组织规模越大，就越需要分权化。
3）复杂性程度。
规模越大，企业复杂性程度较高。
5生命周期：
组织像任何有机体一样有其生命周期。
6人员：
组织内人员的数量和素质及其变化，对职务的安排、集权与分权的程度、管理幅度的大小与管理层次的多少以及部门设置的形式等都有直接影响。
组织结构的类型
直线型：
最早最简单的一种组织结构形式。
特点：
组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级主管负责,不设职能或参谋机构。
优点：
结构简单、机构单纯、管理费用低，职权集中、责任明确、指挥统一、灵活、沟通简捷、易于维护纪律和组织秩序、管理效率比较高。
缺点：
缺乏专业化管理分工，权力完全集中于一人，容易产生失误；管理工作比较粗放，组织内机构间、成员间横向联系少协调差，对直接上级、尤其是最高领导者个人的依赖性太大。
一般只适用于产品单一，工艺技术和业务活动比较简单，规模较小的企业；或组织处于初建阶段、组织所处环境较简单且易变等情况。
职能型：
该种结构是从泰勒倡导的“职能工长制”演变而来。
特点：
组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示；下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部门的指挥；
优点①能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细②减轻了直线主管的负担③管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易。
缺点①妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，容易出现命令的重复或矛盾，从而造成管理的混乱②不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任。
这种组织结构多见于医院、高等院校、设计院、图书馆等组织。
直线职能制：
特点①是以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门②直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所需要完成的直线业务，如生产销售等③职能部门只是同级直线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。
优点①把直线结构和职能结构的优点结合起来，既能保持指挥的统一，又能发挥职能部门和专业人员的作用②分工细密，职责清楚，效率较高。
缺点①部门本位主义，部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策②直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，矛盾较多③上层主管的协调工作量大④系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反应。
这种结构主要适用于简单稳定的环境，适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。
对多品种生产和规模很大的企业以及强调创新的企业，这种结构就不适宜了。
目前，我国企业采用最多的就是直线职能结构。
矩阵制：
由工作小组的形式发展而来的一种组织结构。
矩阵制组织是在直线职能结构垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统组建而成的组织结构。
矩阵制组织由两部分，一是相对固定的机构，包括组织常设的职能机构和经常性的业务经营机构。
另一个是诸如项目小组或任务小组的临时性机构，是解决组织一定时期面临的重要问题而建立的机构，任务完成解散。
参加项目小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在行政和专业上接受原单位或部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受项目负责人的领导。
优点①加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部门专业人员的智慧，加强组织的协调性和整体性②机动灵活，适应能力强③可避免各部门的重复劳动，一个人可同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率，可缩减成本开支④工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益。
缺点①造成了双重领导②组织关系复杂；对项目负责人的要求较高③具有一定的临时性，容易导致人心不稳。
矩阵制组织适用于大型协作项目及以开发与实验项目为主的单位，如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位等。
事业部制：
这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆1922年创立的,所以又称为“斯隆模型”。
是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
这样的部门就是事业部。
事业部必须具备三个要素：
第一，具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。
第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位,即利润中心。
第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
事业部组织中，最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。
优点①使最高管理部门摆脱了日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性，因而，这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性②对事业部经理锻炼大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一③可以在各事业部之间展开比较和竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化。
缺点①需要的管理人员多，管理成本较高，管理经济性较差②对总公司和事业部的管理人员水平要求高；③集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致④容易产生本位主义，控制难度加大。
事业部制不适合于规模较小的企业。
仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成为一个“完整的企业机构”时才宜采用这种组织结构。
授权:
是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权.是一个过程。
它包括委派任务、授予职权、明确责任和确立监控权等环节。
是上级授予下属责任（执行职责）和权力，授权并不意味着最终职责的下放，授权后上级仍负有相同的责任；分权是组织中权力的再分配，分权时，权力和责任会一起转移和下放。
授权是一种管理艺术，是一种内部激励过程；分权则是职能分工，是管理的技术性手段.授权应遵循的原则：
明确授权的目的；职、权、责、利相当；不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一；因事设人，视能授权；加强监督控制；相互信赖.
集权与分权:
指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。
在一个组织中，集权意味着职权集中在较高的管理层次；分权则意味着职权分散在整个组织中.衡量标志:
决策的数目;决策的重要性及其影响面;决策审批手续的繁简.影响集权与分权程度的主要因素①决策的重要性②企业的规模的大小③管理人员的能力与数量④组织控制手段是否先进⑤环境条件.
组织变革含义：
指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革.变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力.
内容：
1结构变革（复杂性、正规化、集权化、职务设计）2技术变革（工作过程、方法和设备）3人员变革（工作态度、认知和行为）。
影响因素：
1组织成员态度、行为方面的因素；2原组织结构、群体规范方面的因素；3组织变革工作本身的因素。
第五章人力资源管理
人力资源管理的主要内容：
人力资源是组织中的核心资源，它是指具有一定的智力劳动能力与体力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指为了达成组织目标，对人力资源的获取、开发、保持和使用等环节进行有效管理的过程。
1人力资源计划活动，2人员招聘，3人员安置与上岗培训，4薪酬与员工福利，5绩效管理，6员工培训与发展
工作分析：
概念：
工作分析，又称职务分析，是对员工所担任的每一工作内容加以分析，明确各工作的性质和任务，确定完成各工作所需人员的责任、知识和技能，指明与其他工作的关系以及完成各工作所需要的条件。
工作分析的方法：
观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法、关键事件法。
人员招募：
内部招募：
1晋升——指内部员工从一个比较低的岗位调整到一个级别比较高岗位。
2转岗——指内部员工在两个内部级别大致相当的岗位之间进行调整。
外部招募方法：
1广告招募2主动求职者3员工推荐。
广告招募的内容包含的两类信息：
一是必刊载的（企业名称、工作地点等）。
一是选择刊载的（理想是任职资格、企业标识等）
甄选：
在招募工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用过程。
入职引导：
组织一旦通过上述的甄选过程确定了某一特定岗位的候选人，就需要把候选人介绍并安置到工作岗位和组织环境中，并使之适应工作环境，称为入职引导，又称定向。
职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分折，制定有关对个人一生的在事业发展上的战略设想与计划安排。
员工晋升：
晋升制度的类别：
年资晋升、功绩晋升、能力晋升、综合晋升
绩效评估概念：
绩效评估是对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程，也称绩效考核。
绩效评估的方法：
书面法关、键事件法、图表量表法、检核表法、行为定位量表法、工作标准法。
绩效评估过程中易犯的评估错误：
晕轮效应、优先效应（首因效应）、对照效应、中心化倾向、评估者偏见。
薪酬管理的原则：
内部公平性原则、外部竞争性原则、效益原则
薪酬管理体系：
工资的影响因素：
内部因素——组织的薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献、组织的支付能力等；外部因素——国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水平、本地区的生活费用等。
绩效工资（奖金、佣金制度的基本概念）奖金和绩效工资是企业薪酬管理效益原则的具体体现，具有向做出更多努力、更大贡献的员工提供更多报酬的优点。
员工福利员工福利构成了用于改善员工工作与个人生活的间接报偿，是对按劳分配的一种必要补充。
员工福利可以分为政府政策法规要求的和可由组织自由确定的两个部分。
养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险和生育保险、住房公积金等
第六章领导
领导：
指引和影响个体、群体或组织在特定条件下实现所期望目标的行为过程。
领导＝ｆ（领导者·被领导者·环境）；领导的实质是部下的追随与服从；领导的作用：
领路人、教练员
领导者的影响力：
影响力的含义：
指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。
权力性影响力（职位影响力）—来源于职位权力，它具有强制性、表面性、暂时性的特点。
奖赏权：
给予或取消报酬的权力。
惩罚权：
在物质或精神上进行威慑的权力。
合法权：
由于担任某个职位而具有的法定权力。
非权力性影响力（个人或自然影响力
升级会员 