人力资源管师三级全套资料word打印版.docx
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人力资源管师三级全套资料word打印版
第一章人力资源规划
第一节工作岗位分析与设计
第一单元工作岗位分析
知识要求：
一、人力资源规划的概念
（一）人力资源规划的内涵：
人力资源规划的内涵有广义和狭义之分：
广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；
狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。
（二）人力资源规划的内容
1.战略规划2.组织规划3.制度规划4.人员规划5.费用规划
（三）人力资源规划与企业其他规划的关系
（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系
知识要求：
二、工作岗位分析概述
（一）岗位分析的概念
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
（二）工作岗位分析的内容
1.对岗位界定分析2.明确岗位对员工的素质要求3.制定出工作说明书、岗位规范等人事文件
（三）工作岗位分析的作用
1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础2.为员工的考评、晋升提供依据3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤
此外，有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中
知识要求：
三、岗位分析的信息来源
（一）书面资料
（二）任职者的报告（三）同事的报告（四）直接的观察
还可以来自：
下属顾客用户等
知识要求：
四、岗位规范和工作说明书
（一）岗位规范
1.岗位规范的概念：
岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
2.岗位规范的主要内容：
（1）岗位劳动规则。
包括：
时间规则。
组织规则。
岗位规则。
协作规则。
行为规则。
（2）定员定额标准。
（3）岗位培训规范。
（4）岗位员工规范。
3.岗位规范的结构模式
（1）管理岗位知识能力规范。
（2）管理岗位培训规范。
（3）生产岗位技术业务能力规范。
（4）生产岗位操作规范。
（5）其他种类的岗位规范。
（二）工作说明书
1.工作说明书的概念
工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
2.工作说明书的分类
（1）岗位工作说明书
（2）部门工作说明书（3）公司工作说明书，即以公司为对象编写的工作说明书。
3.工作说明书的内容
（1）基本资料。
（2）岗位职责。
（3）监督与岗位关系。
（4）工作内容和要求。
（5）工作权限。
（6）劳动条件和环境。
（7）工作时间。
（8）资历。
9）身体条件。
（10）心理品质要求。
（11）专业知识和技能要求。
（12）绩效考评。
（三）岗位规范与工作说明书的区别
1.涉及内容。
2.突出主题。
3.结构形式
能力要求:
一、工作岗位分析的程序
（一）准备阶段
1.初步了解各类岗位现状。
2.设计岗位调查方案：
（1）明确岗位调查目的。
（2）确定调查对象和单位。
（3）确定调查项目。
（4）确定调查表格和填写说明。
（5）确定调查时间、地点和方法。
3.做好员工的思想工作。
4.分解工作单元和环节。
5.组织有关人员学习调查的内容、步骤和方法。
（二）调查阶段
对岗位进行认真细致的调查研究。
运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，搜集有关岗位的各种数据资料。
（三）总结分析阶段
对岗位调查的结果进行分析，采用文字图表等形式，作出归纳和总结。
能力要求:
二、起草和修改工作说明书的具体步骤
1.岗位调查，起草初稿。
2.组织专家，专题研讨。
3.审查批准，颁布执行。
第二单元工作岗位设计
知识要求：
一、工作岗位存在的前提
工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，是由它所属单位的功能，以及体现这些功能的工作任务和目标决定的。
还受到以下诸多因素的制约和影响：
1.相关的技术状态；2.劳动条件和劳动环境状况；3.服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性；4.主管对本岗位工作的分配指派及领导行为；5.岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志对岗位工作任务和目标所产生的反作用；6.企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动定位与调整的影响；7.工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；8.软环境条件的影响。
知识要求：
二、工作岗位设计的基本原则
（一）明确任务目标的原则
（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则
具体设置岗位时，还应充分考虑并处理好以下几个方面的关系：
1.对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价；
2.所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？
是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？
3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求？
4.各个岗位之间上下左右的关系是否协调？
5.岗位的工作内容是否充实、丰富和饱满？
责任权限是否明确、具体和清晰？
知识要求：
三、改进岗位设计的内容
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1.工作扩大化
（1）横向扩大工作。
（2）纵向扩大工作。
2.工作丰富化
（1）任务的多样化；
（2）明确任务的意义；（3）任务的整体性；（4）赋予必要的自主权；（5）注重信息的沟通与反馈。
工作扩大化通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；
工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。
（二）岗位工作的满负荷
低负荷，超负荷，满负荷。
（三）岗位的工时制度
（四）劳动环境的优化
1.影响劳动环境的物质因素。
（1）工作地的组织。
（2）照明与色彩。
（3）设备、仪表和操纵器的配置。
2.影响劳动环境的自然因素。
空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。
知识要求：
四、改进岗位设计的意义
工作岗位的设计应当满足：
（1）企业劳动分工与协作的需要；
（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
在岗位调查和岗位分析完成以后，如果发现工作岗位的设置存在着严重的缺陷或明显不合理的问题时，一定要会同有关职能部门组成专题性课题组，进行岗位的再分析和再设计，全面改进原有的岗位设计，真正地使工作说明书、岗位规范等人事文件，建立在科学合理的工作岗位设计的基础上。
能力要求：
岗位设计的基本方法
（一）传统的方法研究技术。
方法研究。
方法研究的步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段：
（1）选择研究对象。
（2）用直接观察方法记录全部事实。
（3）分析观察记录的事实，（4）研究出一套实用、经济、有效的新方法。
（5）贯彻执行新方法。
方法研究具体应用的技术，包括：
1.程序分析。
具体采用了以下分析工具：
（1）作业程序图；
（2）流程图；（3）线图；（4）人一机程序图；（5）多作业程序图；（6）操作人程序图。
2.动作研究。
动作经济原理是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。
动作经济原理可以分为：
（1）人体的利用；
（2）工作地布置和工作条件的改善；（3）有关工具和设备的设计。
在应用程序分析或动作研究等方法时：
首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题；
然后，运用动作经济原理，做好以下四方面的工作：
①取消所有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体操作能否简化。
在此基础上，拟定出新方法。
最后，要对新方法作出评价。
（二）现代工效学的方法。
现代工效学所研究的对象和内容：
人体测量的方法和标准；劳动者作业区域、场所与作业没备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；劳动者劳动强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；人的感知特征和反应特征研究；显示装置与控制系统设计原理及标准研究；作业环境研究；人机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题研究，等等。
（三）其他可以借鉴的方法。
最具现实意义的是工业工程（简称IE。
IndustrialEng1neering）所阐明的基本理论和基本方法。
IE的基本功能是：
“研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。
”
具体表现为1.规划。
2.设计。
3.评价。
4.创新。
第二节企业劳动定员管理
第一单元企业定员人数的核算方法
知识要求：
一、企业定员的基本概念
企业定员的基本概念
企业定员，亦称劳动定员或人员编制，是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
企业定员的主要方法：
（1）按劳动效率定员。
根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。
（2）按设备定员。
根据机器设备需要开动的数量和开动班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。
（3）按岗位定员。
根据岗位的多少、岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率来计算定员人数。
（4）按比例定员。
按照与企业员工总数或某一类服务对象的总人数的比例，确定某种人员的定员人数。
（5）按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。
前三种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法，如经验估工、统计分析、技术测定等方法的延伸。
知识要求：
二、企业定员管理的作用
1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。
3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
知识要求：
三、企业定员的原则
搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。
（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。
（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。
1.产品方案设计要科学。
2.提倡兼职。
3.工作应有明确的分工和职责划分。
（三）各类人员的比例关系要协调。
（四）要做到人尽其才，人事相宜。
（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订。
能力要求：
一、企业定员的基本方法
（一）按劳动效率定员。
根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。
有劳动定额的人员，适合用这种方法来计算定员。
劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率来计算。
劳动定额有工时定额和产量定额，劳动效率可相应按工时或产量来表示。
有时企业生产任务不固定，偶然性因素的干扰很大，时常出现生产中断，计算定员人数时，根据实际情况，可以在式（1－4）的分母中再乘以作业率，或者用制度工时利用率替代上述公式中的出勤率（制度工时利用率＝出勤率×作业率）。
（二）按设备定员
这种方法根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。
主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。
（三）按岗位定员
根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法是按岗位定员。
这种方法适用于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业中使用大中型连动设备的人员。
除此之外，还适用于一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。
按岗位定员具体又表现为以下两种方法：
1.设备岗位定员。
对于采用轮班连续生产的单位，还要根据轮班形式，计算倒休人员，如实行三班倒的班组，每5名员工，需要多配备1名员工。
对于生产流水线每班内需要安排替补的岗位，应考虑替补次数和间隙休息时间，每1小时轮替一次，每岗就定2人，采用2人轮换。
2.工作岗位定员。
（四）按比例定员。
这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
某类人员的定员人数＝员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）
这种方法主要适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。
对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定定员人数。
（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员
这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
一般是先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。
能力要求：
二、企业定员的新方法
（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员
1.将管理人员按职能分类，2.用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系。
（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
1.根据统计调查掌握企业医务所（院）全年员工诊病的人数资料。
选择诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。
2.测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位息者，以及必要的休息时间。
3.测定必要的医务人员数。
4.经济评价。
（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数
企业在生产新型号产品的过程中，由于模具、工夹具都是一次性单件生产，这时，在工装车间内往往容易引起模具夹具钳工、机工与车间工具室之间的矛盾。
若车间工具保管员少，工人会因等待借还工具的时间长而影响生产任务的完成；若车间增加工具保管员，虽然满足了工人借还工具的需要，不用排队等待了，但又增加了车间的人员数，增加了人工成本。
在这种情况下，该车间应该设置几个窗口，增加几个工具保管员才比较经济合理呢？
根据实地观测，该工具车间平均每35秒钟就有一个机工或模具夹具钳工去工具室借还工具，而每次借还时间平均需要50秒，若规定50秒钟为一个时间单位，则：
（四）零基定员法
第二单元定员标准编写格式和要求
知识要求：
定员标准的概念
定员标准的定义
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员（规定人员使用的素质要求和数量界限）所作的统一规定。
企业定员标准的分级分类
（一）企业定员标准的分级。
按照管理体制分为：
1.国家劳动定员标准。
2.行业劳动定员标准。
3.地方劳动定员标准。
4.企业劳动定员标准。
（二）劳动定员标准的分类。
1.按定员标准的综合程度分为：
（1）单项定员标准，亦称详细定员标准。
（2）综合定员标准，亦称概略定员标准。
2.按定员标准的具体形式分为：
（1）效率定员标准。
（2）设备定员标准。
（3）岗位定员标准。
（4）比例定员标准。
（5）职责分工定员标准。
五种定员标准，一般以“单位用工数量”（人?
年、人?
月）或“个人综合工作效率”来表示。
企业定员标准的内容
不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，但也存在一些差别，如企业定员标准根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件，规定各类人员的数量和比例，提出各工序、设备或工作岗位的用人标准。
而行业定员标准不仅包括上述内容，还应对不同类型企业的机构设置、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。
劳动定员标准中，由于影响人员使用的因素不同，有的要根据主要影响因素划分出若干组分别确定用人标准。
在劳动定员标准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标，便于按比例核定人数。
有时根据需要还可以规定控制幅度。
控制幅度中的低限是多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限是相对多数企业经过一定时间的努力方可达到的先进水平。
编制定员标准的原则
（一）定员标准水平要科学、先进、合理
（二）依据要科学（三）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调
能力要求：
一、定员标准的编写依据
按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。
技术内容（如定额、定员水平）达到先进合理的要求；
编写格式符合《标准化工作细则》的要求。
能力要求：
二、定员标准的总体编排
1.概述。
2.正文。
包括
（1）标准名称；
（2）范围；（3）引用标准。
3.补充。
能力要求：
三、定员标准的层次划分
劳动定员标准层次可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。
其层次编号按国家标准GB／T1.1附录E（提示的附录）示例要求撰写。
标准的具体内容一般包括：
1.企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，编制总额以及各类人员员额控制幅度。
2.不同规模企业各类人员比例控制幅度。
3.规定各类人员划分的方法和标准。
4.对本标准涉及的新术语给出确切定义。
5.企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。
6.各工种、工序的工艺流程及作业要求。
7.采用的典型设备与技术条件。
8.用人的数量与质量要求。
9.人员任职的国家职业资格标准。
能力要求：
四、定员标准表的格式
1.表的编号。
2.表的接排。
3.表格的画法。
4.表头的项目设计。
表头一般由以下项目构成：
（1）序号。
（2）编码。
（3）工种或岗位名称。
（4）主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率等指标。
（5）岗位主要工作职责要求。
（6）劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准。
（7）人员素质要求，如职业标准的等级要求。
第三节人力资源管理制度规划
知识要求：
一、制度化管理理论
（一）制度化管理的概念
顾名思义，制度化管理就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国管理学家马克思?
韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
（二）制度化管理的特征
1.在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
2.按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。
3.以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。
4.在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。
原则上企业中所有员工都应服从制度的规定。
5.管理人员在实施管理时有三个特点：
一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
6.管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
（三）制度化管理的优点
1.个人与权力相分离。
制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。
2.制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。
制定出的管理规章和制度，是理性精神的体现。
3.适合现代大型企业组织的需要。
知识要求：
二、制度规范的类型
（一）企业基本制度。
企业基本制度是企业的“宪法”，主要包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。
它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系；确定了财产的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质。
（二）管理制度（三）技术规范（四）业务规范（五）行为规范
知识要求：
三、企业人力资源管理制度体系的构成
劳动人事基础管理方面的制度包括：
组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定）；员工绩效管理（目标管理）的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定（含社会保险规定）；劳动保护用品与安全事故处理的规定；其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定等。
对员工进行管理的制度主要包括：
工作时间（如加班、轮班、不定时工作）的规定，考勤规定，休假规定，年休假的规定，女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工差旅费管理规定，员工佩戴胸卡的规定，员工因私出境规定，员工内部沟通渠道的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定，以及其他有关的规定（如员工满意度调查的规定）等。
知识要求：
四、企业人力资源管理制度体系的特点
（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能
1.录用。
2.保持。
3.发展。
4.考评。
5.调整。
（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一
知识要求：
五、人力资源管理制度规划的原则
（一）共同发展原则
（二）适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性
知识要求：
六、制定人力资源管理制度的基本要求
（1）从企业具体情况出发；
（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。
能力要求：
一、人力资源管理制度规划的基本步骤
（一）提出人力资源管理制度草案
（二）广泛征求意见，认真组织讨论（三）逐步修改调整、充实完善
能力要求：
二、制定具体人力资源管理制度的程序
一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。
在制定其具体内容时，可按照如下程序进行：
1.概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。
2.对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。
4.说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。
5.详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。
6.对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7.对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。
8.对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
9.对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
10.对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
第四节人力资源费用预算的审核与支出控
笫一单元人力资源费用预算的审核
知识要求：
审核人力资源费用预算的基本要求
1.确保人力资源费用预算的合理性。
2.确保人力资源费用预算的准确性。
3.确保人力资源费用预算的可比性。
能力要求：
审核人力资源费用预算的程序和方法
审核人工成本预算的方法
（一）注重内外部环境变化，进行动态调整
1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企
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