绩效管理作业行为锚定法Word文档下载推荐.docx
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3.2.2内部调整8
3.2.3稳住现有地位9
3.3竞争战略9
3.3.1成本领先9
3.3.2差异化10
四、组织结构理论10
4.1企业组织结构类型10
五、美的的组织变革13
5.1组织权变理论13
5．2美的发展中的组织变革14
5．2．1创业阶段14
5．2．2单一业务时期和直线职能制结构15
5．2．3相关多元化与事业部制结构的创建16
5．2．4不相关多元化与事业部制的再度改造17
5．3组织结构变动的实质19
5．3．1集权与分权理论19
六、结论与感想23
一、美的集团简介
1.1企业概况
创建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
1980年，美的正式进入家电业；
1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员工15万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。
除顺德总部外，美的集团还在国内的广州及中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；
并在越南、白俄罗斯建有生产基地。
美的集团旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
1.2企业发展史
美的的起步，是从一个乡镇企业发展起来。
1968年，何享健先生带领23人集资5000元在北滘创业，以卖电风扇为主，1980年，开始生产电风扇，进入家电行业，1981年正式注册使用“美的”商标，在1985年，进入空调产业，开始制造空调，1993年成立美的集团并进行了内部股份制改造，成立了机电公司和电饭煲公司，1997年通过对国外家电企业的研究，进行了事业部制改造，1998年成立了芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司，并收购“东芝万家乐”进入空调压缩机领域，1999年，经过几年的发展，美的商标被评为“中国驰名商标”，成立了信息技术公司、物流公司、电工材料公司，2000年事业部制公司化改造，管理层融资购法人股（MBO）和中高层骨干持流通股，2001新项目MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产，并完成产权改革；
磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链，2002年冰箱公司成立，全面推行战略性结构调整，2003年相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化发展，2004年与东芝开利签署合作协议,先后收购荣事达、华凌,制冷产业实力全面提升，2005收购江苏春花；
制定美的集团“十一五”战略发展规划，全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图，2006年美的电器股改，引入战略投资者，实行期权激励，以佛山市美的净水设备工程有限公司为基础，携手韩国净水设备行业一流企业清湖NAIS株式会社共同投资成立“美的清湖净水设备制造有限公司”，致力于打造全球最大的家用净水解决方案提供商和全球最大的净水技术研究、净水设备制造基地，2007年美的第一个海外基地在越南建成投产，2008年4月收购江苏小天鹅,并与荣事达进行全面整合,建立完善的洗衣机产业链，2009美的电器公开增发1.89亿新股，募集资金近30亿元，2010年3月20日，美的邯郸工业园正式奠基。
标志着美的空调产业布局已初现规模，10月，美的突破全年销售达1000亿元人民币的大关，实现十年增长十倍的奇迹。
二、企业环境分析
2.1外部环境分析
2.1.1PEST模型分析
进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。
改革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国内空调产业的发展。
我国空调市场趋于成熟，消费者对品牌认知度不断增强，品牌集中度持续提升，产业升级步伐加快，中国空调业逐步走向发展壮大。
政策环境：
①家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内需市场。
②在出口退税方面，出口退税率的下调对出口导向型行业和出口企业的平均利润产生了重大影响；
但是就国内空调行业而言，国际市场是空调企业规避国内过度竞争的风险、寻求新利润源的必然途径之一。
经济环境：
中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。
技术环境：
技术上开始从引进模仿走上了自主创新的道路。
在空调健康、节能功能以及外观设计上，国内企业也经过引进、消化、吸收，技术水平及产品质量都在不断完善，中国已经发展成为世界空调产业重要的研发和生产基地。
从下图五年来专利的产生趋势看，技术已经达到饱和。
社会环境：
人口的城镇化比例呈现上升趋势，带动总体消费力的持续上升。
家用电器和电子、钢铁、机械制造等上游行业的关系相当密切，近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，普及率进一步提高，这一转变对电子钢铁等行业产生了强大驱动力有力拉动这些行业增长，当今时代，家电已经成为人们生活的重要内容，和相当重要的工具，特别是空调的发展，需求更是飞速的增长着。
2.1.2波特五力模型分析
下面，用波特五力模型分析美的集团的外部环境
（1）供应商讨价还价能力分析
供应商的讨价能力低。
美的集团是大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
美的品牌价值达到412.08亿元，名列全国最有价值品牌第六位。
生产规模优势和品牌优势使公司有较强的议价能力。
供应品可替代程度高，企业来自供应商的压力小。
但是当供应商集体涨价，家电的价格随之提高以后，随即带来的就是强者越强，弱者越弱的局面，其实这也是市场发展的规律。
在这两年的空调竞争之中就验证的这个说法，随着家电连锁业的价格主宰权日益明显，品牌淘汰速度加快，空调行业强者愈强、弱者愈弱的马太效应更加突出。
相信在不久之后，这个趋势将逐渐扩展到其他家电行业，直至家电连锁业。
由此，对美的集团也会产生影响。
（2）购买者议价能力
由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息，往往有机会有条件货比三家，消费者总是希望以较低的价格买到家电产品。
由于近年来制造商、供应商的制造成本和产品价格随着网络的发展而逐渐变得比以往透明，消费者对家电行业的了解较以往深，使得消费者的选择面变得更广，消费更为理智。
电子商务的发展使得消费者的选择余地较多，消费者总是在比较同类型产品的价格和服务，要求更高的服务质量，更低的消费成本。
买方（家电产品的顾客）总是希望用最低的价格购买产品，这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。
为了降低成本，顾客总是在讨价还价，要求更高的质量、更多的服务。
（3）新进入者威胁
美的集团存在较高的进入壁垒，潜在进入者的威胁较小。
美的集团是具有明显规模优势的大型企业，其经营专业化，长期的技术积累带来较高的转变费用，这些方面都给潜在的进入者设置了无形的障碍，但对于国外企业来说，其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。
加入世贸组织后，我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。
（4）替代品威胁
替代产品较少，替代性不强，替代品的威胁小。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机等。
企业替代产品的盈利能力不高，用户改用替代产品的转变费用较高，替代产品的替代性不强，对本企业的压力不大。
（5）同行业竞争者的竞争程度
第一，国内众多的竞争对手。
美的集团目前主要竞争对手是海尔集团和格力集团。
海尔集团在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌战略阶段。
海尔集团核心产品冰箱在同行业中实力强，处于领先地位。
美的集团核心产品空调的竞争实力较强，一直保持着健康、稳定、快速的增长。
相对比较，有一定的竞争力。
第二，跨国家电业冲击。
另一方面，跨国家电公司卷土重来，他们在资本、技术、规模以及管理方面拥有绝对优势，在利润空间很大的家电高端市场占有较大的市场份额。
近几年跨国家电公司市场占有率呈现不断增长之势，并且不断整合我国分散的企业、产品资源，使得我国家电企业正面临着巨大的挑战和更激烈的竞争。
2.2内部环境分析
2.2.1美的集团的SWOT分析
以下，是结合美的集团的外部环境分析及内部环境分析，得出的SWOT分析的结果。
优势：
①管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃，优秀团队，营销高手。
美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。
②战略定位清晰，上下一体化，配套能力强。
美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。
③美的资金、实力雄厚。
④外观设计能力强。
⑤跨国技术合作，拥有大量的专利和核心技术，有很好的研发实力。
尤其是变频空调的研发实力，居行业前列
劣势：
①规模过大，发展过快，近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了比较有竞争力的空调的竞争力。
②销售渠道劣势：
当今，在产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团过于依靠经销商的销售体系不能够适应发展，家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，美的在这些方面做的还是不够。
尤其忽略了终端的管制，至使经销商通过雇佣大量销售人员来增加销售业绩，是企业人员冗杂，需求淡季是，过多的人员成为了负担。
③在人员配置上，过度注重培养企业内部人员，美的的职业经理人95%以上都是美的自己培养出来的，忽略了外部人员所能带来的新的精神和思想，一定程度上束缚了企业的思想的扩展。
威胁：
①国美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端，渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。
②营销内耗严重，影响产品的毛利率。
③外表设计、特殊性能上容易被其他家电模仿。
最近有很多山寨家电品牌，其中美的的模仿程度很高。
机会：
①中国正成为全球的制造中心，ＷＴＯ消除了国际资本和技术的流入障碍，以及国有企业改革等内外环境，使国内的竞争环境趋向良性循环，这意味着品牌企业能获得更多投资者的青睐，融资更容易，而技术的引进、创新以及专利保护则能进一步提升企业的竞争力。
②随着原材料的涨价和厂家的激烈竞争，空调业中大多数中小规模品牌遭遇淘汰，市场资源不断向优势品牌集中。
随市场资源不断向优势品牌集中，行业洗牌最终将形成目前一个由不超过10个空调品牌组成的主流空调阵营。
③竞争手段由价格战转向价值战。
④体育营销大手笔，美的成为国家跳水、游泳队的主赞助商。
⑤网络营销正在飞速发展，虽然各大企业都有涉足，但均还没有形成一定的规模，这将成为非常好的发展机会。
三、美的集团战略分析
3.1发展战略
投机策略，需求爆发前入局。
空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。
根据美的官方的资料显示，早在1985年，美的就已经开始了空调器的制造。
但是，在1998年之前，美的在空调领域均无明显作为。
当时一方面受制于经济发展水平，另一方面需求有限，但其实在自1996年开始，随着国民经济的快速发展和人民生活水平的提高，消费者的购买力也正在不断加强，空调消费市场也开始呈现爆发式的增长，这一年，格力、海尔、科龙等传统冰洗企业开始了全面地进入空调领域。
也因为这些强大对手的进入，美的空调经历了有史以来最大的冲击。
但这也说明了空调广大的发展前景，于是美的抓住了这个机会，1997年7月到9月，美的集团进行了一次“触及灵魂”大变革，建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制，积极下放权利，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构，“让专业的人做专业的事情”。
变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式，大幅度增加销售人员的数量，并提高整个销售队伍的素质。
在渠道建设上，美的在抓住主要经？
销商的同时，还积极主动地开发二、三级市场，活跃终端销售，并设立了1500多个遍布全国的售后服务网点。
这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络，既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流，又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品，实现生产与销售之间的良性互动关系。
在行业需求不断膨胀的大背景下，美的的适时调整显然收到了满意的效果。
1998年，美的空调销量达到了100万台，较前一年增长了80％，销量和增长幅度均位居当时行业第一。
3.2国际化战略
3.2.1路径选择
美的集团的的国际化战略路径如下图所示：
世界工厂，贴牌出口
合作共享，
参股国际品牌
成为品牌运营商
美的集团在业内一向以稳健经营作风闻名,所以,美的在制订国际化战略的时候,也理所当然的走了一条低风险国际化道路。
美的国际化分为三个阶段:
第一步做世界工厂,不强求把美的品牌推到全球,但在中国打美的品牌;
第二步,参股或控股一家国际的二线品牌;
第三步,最终成为品牌运营商。
何享健（美的集团CEO）曾这样对媒体解释:
建立国际名牌是一个漫长的过程,至少要10年。
中国企业可以通过为它打工,慢慢积累实力,提高国际化的能力。
正当全世界都在计划打入中国市场时,美的却利用合理的出口策略,成功地开拓了国际市场,为以后的路程布局好营销网络,为其它中国企业树立了榜样。
3.2.2内部调整
（1）产品
在“美的（Midea）”品牌之下,空调、风扇、电饭煲、微波炉几大类产品同列并且都被市场所接受。
美的白色家电纵向产业链在我国家电企业中最为完整,其空调压缩机、节能电机、磁控管等在行业中规模优势明显,小家电业务中多项产品长期名列前茅。
然而,在选择走出国门的先锋队时,美的并没有仅仅使用她成绩最好的空调业务,而是综合了各项业务的优势,针对不同国外市场的特点,合理布局。
在战略的第一阶段,美的选择了在国际市场具有一定价格竞争优势的微波炉,小家电等产品,为今后其他产品的“走出来”进行营销渠道布局,并且对自己主营的产品的品牌形象进行保留,为将来树立更好的国际品牌形象打下铺垫;
在战略的第二阶段,与国际上一些著名企业的合作进程中,美的选择了核心业务空调进行合作,意在向他人学习,突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈,尽快建立起自己的核心能力;
在战略的第三阶段,美的选择自己的主打业务———空调来作为自己树立品牌的基础,此时已经学习过国际上先进的技术、品质管理和建立起自己核心优势的空调业务,已经可以尽职的为美的品牌树立良好形象,并带动其他业务走向国际化。
（2）地区
在设立海外分机构的时候,美的和别的企业相似,选择了市场比较成熟,法制比较健全的北美、欧洲和西亚等地区,有助于企业更好的。
但是在选择设立海外生产基地的地区的时候,美的做出了细致的考虑。
美的海外生产基地选址的标准是:
首先是文化接近,其次是成本控制水平能接受。
（3）内部支持调整
为了能够为国际化战略铺路,美的集团对内部几大方面进行调整,突出美的自身独特的品牌理念,树立品牌全新形象,让“为人类创造美好生活”的企业理念、“以人为本,创造最优”的核心价值观,实现不仅在国内市场,更要在国际市场获得广泛认同性,打造领先时代的“中国的国际品牌”。
业务重组:
调整不良产品或产业?
确保现有主营业务稳健经营。
首先保证家电产品群的整体竞争实力与资产优良，其次,将家电中间产品紧密配合家电终端产品经营。
3.2.3稳住现有地位
目前美的想要获得在国际市场上的持久竞争力,其企业必须有:
独特性资源,高级商业技能和基于博弈决策的思想。
美的在与东芝等国际著名家电企业合作的意图,就在于学习他们已经成熟并且经历过市场洗礼的商业技能;
而基于博弈的决策智慧从某些方面来说也在高管个人的能力范围之内;
那么对于美的来说,是否掌控了独特性资源,才是企业拥有持久竞争优势的力量源泉。
美的公司想要在国际市场上站稳脚跟,获得具有高额利润率的商业优势,必须发掘自己的“独特资源”。
这个“独特资源”也许是:
高度有利的地理位置,消费者所青睐的品牌形象,世界级的管理水平,顶尖科研和技术人员,独立创新的知识产权,相比竞争对手更为有效的做事方式,长期商业特殊关系、渠道、网络等等。
3.3竞争战略
3.3.1成本领先
（1）MRPⅡ工程的实施
1998年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII工程,向意大利Oracle公司引进了OracleMRPII系统,美的集团实施了MRPII工程后,确立了现代企业管理理念,保证了生产销售的快速反应能力,完善了物耗的控制,建立了科学的生产作业流程。
（2）供应商、经销商的战略联盟
美的集团利用其规模效益,每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。
与供应商和经销商的战略联盟———打造价值工程。
美的的总裁有句这样的话可以反映美的的合作精神:
“宁愿自己亏损,也要美的的经销商赚钱。
”每年美的集团都会兴办一次优秀经销商表彰大会,并每年拿出几百万元奖励给优秀的经销商。
对于美的的OEM生产厂,美的集团狠抓质量的同时,也对它们的生产技术和管理进行指导。
对于大家都需要用的大件原材料（如钢材）,美的利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,使它们的成本也能够降低下来。
3.3.2差异化
（1）销售价格的差异化
由于美的集团的低成本战略取得了巨大成功，,美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。
20世纪90年代末期,美的、格力、海尔、春兰等品牌成为了国内空调的一线品牌,他们同时具有产品质量优、售后服务好等优点,在上述一线品牌中,美的的质量差异化无法体现出来,那么美的实施了销售价格的差异化。
在许多一线品牌实施高质量高价格的时候,美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来,而且从不刻意炒作降价之风,以免其他一线品牌跟着降价,破坏其销售价格差异化的实施。
（2）核心技术的竞争——差异化战略的更高境界
中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立,垂直一体化的程度低。
总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式,进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。
其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点,进入门槛较高。
所以对美的等中国家电企业来说,由于其产品的核心技术和附加价值均在上游,差异化的源头亦在于此,与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点,不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头,而实现增长。
四、组织结构理论
4.1企业组织结构类型
概念
优点
缺点
适用范围
直线型组织结构
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；
组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；
管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权
1、结构比较简单；
2、责任与职权明确（权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少）
1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；
2、部门间协调差。
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业
职能型组织结构
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；
各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属
1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；
2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求（权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密）
1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；
2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；
3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；
4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
现实不存在
劳动密集，重复劳动的大中型企业
直线——参谋型组织结构
按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；
把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；
这种组织结构实行高度集权
2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求
1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；
2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；
3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；
4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；
5、整个组织系统的适合性较差。
中、小型组织
直线——职能参谋型组织结构
结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
事业部组织结构
集中政策、分散经营；
独立经营、单独核算。
大型的或跨国的企业
（集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放）
规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化
矩阵结构
有职能划分垂直领导系统；
又有按项目划分的横向领导系统的结构
1、灵活性、适应性强；
2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才）
1、小组是临时性的，所以稳定性较差；
2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
临时性项目
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
多维立体组织结构
跨国公司或跨地区的大公司
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。
以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。
不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
1.职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。
2.职能式组组织强调按专业技术
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