项目管理项目管理模式的探索.docx

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项目管理项目管理模式的探索

项目管理模式的探索

随着中国改革开放步伐的加快，特别是加入WTO后，伴随着一些大型项目的建设，许多国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国。

“项目管理模式（PM）”便是其中之一，该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”（ProjectManagementContractor），简称为PMC。

PMC作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。

　　一、PM的特点和分类　　

　　PM通常用于大型项目，适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目：

　　---项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工艺技术。

　　---在有些情况下项目有政府的参与。

　　---业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。

　　---由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理

　　总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PM进行项目管理。

　　一般PMC不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作（业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、开车等工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴），根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型:

（1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称EPC）工作。

这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。

（2）作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。

这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。

　　（3）作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。

这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。

　　二、PMC的工作内容　　

　　根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。

前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。

在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。

主要负责以下工作:

（1）项目建设方案的优化；

（2）对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；

　　（3）提供融资方案，并协助业主完成融资工作；

　　（4）审查专利商提供的工艺设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；

　　（5）协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；

　　（6）提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单；

　　（7）提出项目实施方案，完成项目投资估算；

　　（8）编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。

　　在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。

PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作:

（1）编制并发布工程统一规定；

（2）设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；

　　（3）采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；

　　（4）同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收；

　　（5）向业主移交项目全部资料。

　　在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

　　三、PM模式的优势

　　采用PM模式的项目，通过PMC对环节的科学管理，可大规模节约项目投资。

　　1、通过项目设计优化以实现，项目寿命期成本最低

　　PMC会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

项目总的设计原则如下:

　　---项目应能够持续满足规定的运行指标要求，应使用成熟可靠的设计，技术、设备、布置应运用经过验证的设计，即在其他地方曾被成功尝试。

　　---项目空间应该在适当考虑维修要求的前提下最小化，不应超出设计基础总布置图中分配的区域，项目现场要尽量保持现有绿化。

　　---设计应使项目寿命期成本（LCC）最低。

　　---在设计中应贯彻能够加强装置可靠性的原则，如选用耐用的设备和现场仪表等，重要设备应安装备用设备除非综合效益不合理，所有需要定期维修的设备都需要考虑便于维修并留有足够的空间。

　　---不同的设计专业应使用统一的设计标准和规范以方便将来的维修和备件准备等。

　　---原材料国产化，设备和材料必须满足价格、质量和交付时间的要求，如果满足上述要求则应优先考虑使用中国材料并尽可能使用当地的服务。

　　---装置单元的能力不应有设计裕量。

应能够自始至终按照设计能力运转。

　　---能源效率应尽可能高；这有助于降低燃料消耗、操作费用并减少气体排放。

　　2、在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标

　　首先需要把项目分解成若干个工作包，分包时应遵循如下原则:

　　---由地域来划分（布置较接近的装置放在一个包内）；

　　---减少及简化接口；

　　---每个包限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。

主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。

PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。

　　3、通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资

　　多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）与制造商签订的供货协议。

与业主签订该协议的制造商该项目这种商品（设备、材料）的唯一供应商。

业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。

各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。

　　多项目采购协议是PM项目采购策略中的一个重要部分。

在项目中，要适量的选择商品的类别，以免对EPC承包商限制过多，直接影响积极性。

　　PMC还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括最优化的项目中内容，以及获得合理ECA（出口信贷）数量和全面符合计划的要求。

　　4、PMC的现金管理及现金流量优化

　　PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化。

而且，业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式，如果通过PMC的有效管理使投资节约，PMC将会得到节约部分的一定比例作为奖励。

与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势:

　　第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。

　　业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。

　　第二，有利于帮助业主节约项目投资。

　　业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。

PMC一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。

　　第三，有利于精简业主建设期管理机构。

　　对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。

而且项目建成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。

而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。

　　第四，有利于业主取得融资。

　　除了日常的项目管理工作外，PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。

由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。

这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。

　　四、现存不足与几点建议

　　国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足：

　　一是没有PMC方面的工作经验，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。

由于PM概念在中国刚刚开始引入，大部分公司都没有PM的工作的经验，对整个PM合同投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、PMC的工作方式都不太了解从而使工作缺乏主动。

　　二是服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。

作为PMC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可。

PMC联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化，而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。

　　三是PMC内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。

　　四是中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。

　　五是需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到地方政府的理解和批准。

　　六是健康安全环保（HSE）方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。

　　七是缺少法律、保险和税收方面的专业人才，造成国内工程公司在PM联合体中在融资、风险及财务管理方面很难占据主导作用。

　　结合以上几个方面，对中外双方联合进行PMC，建议:

　　1、中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则

　　一般建议在国内采用PM管理的项目中外方采用如下分工模式:

工艺设计、基础设计一般由外方承担；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。

对于质量、控制、安全等职能部门工作，建议由中外双方共同承担，外方可提供一些国际通行的程序，中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。

　　2、充分运用国外公司的先进管理经验

　　作为PMC联合体中的外方公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着很多的先进经验，对此，中方应积极学习，并充分利用这些优势。

　　3、尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源，降低项目成本

　　通过最大化运用本地资源，可以降低项目成本，节约投资，同时国内工程公司熟悉国内基建程序，便于取得政府方面对项目的批准，熟悉国内强制的标准规范及法律，避免因不了解规定而造成的返工。

　　4、管理工作界面要有效

　　项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。

应在项目上设立专门的界面经理，界面经理负责制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。

　　5、PMC工作应主要集中在总体协调和工程管理方面

　　因为PMC作为业主的代表和延伸，主要负责项目的全面管理工作，而具体的项目实施则由EPC或EP+C总承包商来承担，因此PM一定不要过多干涉总承包商的工作。

　　PM管理模式在工程建设的建设领域的引入必将促进国内工程公司的管理水平。

国内工程公司通过参与PM项目，对学习国外工程建设的先进经验，促进基本建设领域的改革，培养适应现代市场竞争的人才有着重要意义。

国内工程公司应加强管理力度，与外方密切合作，努力学习国外先进的项目管理经验，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高。