休闲卤制品行业发展模式调研投资展望分析报告.docx
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休闲卤制品行业发展模式调研投资展望分析报告
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2017年7月
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一、休闲卤制品行业应定义为新型开店模式
可以说，周黑鸭和绝味等卤制品企业联合定义了一个全新的行业：
“休闲卤制品”。
卤制品在我国烹饪传统中拥有超过2,000年的历史，主要是指对肉类、蔬菜或豆腐等食材进行初步处理及焯泡后，将材料放入卤水中慢炖数个小时使其
吸收卤水的味道而制成的食品，过去多以家庭作坊为主。
自20世纪90年代以来，品牌卤制品店开始涌现，他们致力于建立各自的品牌形象，抢占市场份额。
2000年以来，部分品牌企业的生产模式逐步由传统手工向流水线生产升级，连锁经营成为主流扩张模式，逐步挤压夫妻老婆店及非品
牌店的市场份额。
1.1卤制品行业尚不能严格完全划分成休闲类或餐饮类
休闲食品被定义为快速消费品的一类，是指在闲暇、休息时所吃的食品。
即吃得玩的食品，在休闲时间和正餐之外使用的各种零食。
绝味招股说明书中解释
“休闲卤制品按消费场所分主要包括休闲食品市场、餐饮消费市场和情景消费市场，其中约70%的休闲卤制品食品最终作为休闲食品实现消费”。
图表1：
卤制品消费场景分析
绝味将休闲卤制品定义为包括休闲类、餐饮类及高档送礼类产品。
周黑鸭招股说明书里认为“卤制品已日渐由传统餐桌食品转变为休闲食品，主要为休闲消
费而定制”，即周黑鸭的行业规模只包括休闲消费为目的的卤制品。
两家行业龙头由于行业定义、统计口径以及数据来源不同，行业规模相差较大，绝味预计2016年卤制品行业市场规模约为2,230亿元（包括休闲卤制品）；而周黑鸭认为2016年休闲卤制品市场规模约为637亿元，规模小于绝味描述。
但相同的是，两家公司对于卤制品行业过去5年的年均复合增速的描述都超过10%，周黑鸭给出的行业数据增速更是达17.6%。
图表2：
绝味关于卤制品市场规模描述（亿元）
图表3：
周黑鸭关于卤制品市场规模描述（亿元）
我们认为更确切的定义是休闲卤制品是卤制品的一种，而休闲卤制品属于休闲食品，即非正餐食用的零食类，更加确切的为携带便利的各类小包装卤制品，
而鸭脖子、鸭锁骨、鸭舌等鸭附件产品由于其并不具备果腹的特性，也可归为
休闲卤制品品类。
而绝味、周黑鸭都有销售整鸭产品，同时也具备了餐桌属性，
所以我们认为卤制品按消费场景的化分并不具备排外的、单独的休闲属性或是
餐桌属性。
1.2休闲卤制品其实是一种全新开店的模式
我们认为休闲卤制品更多是一种新型的开店模式，他们具有以下特征：
图表4：
休闲卤制品应定义为一种全新门店扩张模式
休闲卤制品模式的兴起更多的来源于品牌自身的推动，他们的扩张始于产品，
改进了传统卤制品非标准化、保质期不明、无品牌溢价的特点；他们将目标客户转向消费冲动性强、易于接受新产品的青年人；他们开发了新的客群，青年人注重品牌、倾向享乐口舌之快、价格敏感性不强；他们跟随消费者，将店面多建于商场、CBD、公园、旅游景点、交通枢纽以及剧院等人流畅旺的地区，有效将产品和休闲互相联系，增加爆光度的同时，提升了产品的受欢迎程度。
我们认为休闲卤制品行业目前已经从产品导入期进入渠道投入期，也就是进入了行业的成长期，未来发展更多的在于渠道推动。
1.3休闲卤制品依然处以行业高速成长期
我们认为休闲卤制品依然处于行业高速成长期以及未来快速发展的推动力在于
1）品牌线上旗舰店、线下新开店的扩张
根据弗若斯特沙利文统计，2010-2015年间，品牌自营门店及加盟店销售额年均复合增速达22.9%，占比从10年的16%跃升至21%，而线上渠道得益于冷
链运输及快递物流的发展也迅速崛起。
预计未来5年，自营、加盟门店的扩张
以及线上渠道依然会成为行业渠道拓展的主要方向。
图表5：
休闲卤制品渠道占比（十亿元）
图表6：
品牌卤制品迅速扩张
2）品牌店挤压非品牌店式扩张
目前我国卤制品的市场还较为分散，CR5的集中度只有20%，随着新兴消费主力品牌意识的提升以及对产品质量要求的不断提高，品牌卤制品将逐步挤压非
品牌卤制品市场份额。
2010-2015年期间，品牌卤制品年均复合增长率达32.6%，预计未来五年将保持至少20%的增速。
图表7：
卤制品市场份额（按收益）
图表8：
休闲卤制品产品品类占比
3）品牌自身丰富品类，改良包装带来结构的提升
目前周黑鸭和绝味鸭制品的收入占比分别达88%/63%，未来有试水其他品类，
如红肉、蔬菜、豆制品以及河海鲜的可能。
同时包装卤制品由于其明确标注保质期、固定重量省去称重时间以及多种规格可混搭的特性，过去5年实现了年复合28.8%的增速，考虑到MAP包装产品比散装产品均价平均高30%，品牌将主动推进包装产品替代散装产品，从而推进收入更快的提升。
图表9：
MAP比散装均价平均高30%
二、交通枢纽开店模式仍可持续
既然休闲卤制品行业已经进入了渠道扩张期，而各大交通枢纽站由于其单店收入高、流量大、广告效应显著成为渠道扩张目前的重心，我们将试着从目前一、
二线城市周黑鸭和绝味交通枢纽开店的情况，来探讨未来可能的行业天花板。
图表10：
周黑鸭交通枢纽店单店收入远高于非交通枢纽店
2.1周黑鸭集中在一级交通枢纽，绝味二级交通枢纽渗透率占优
我们选取了13个省会城市及直辖市作为高势店主要布局点，把机场、火车站、地铁枢纽（多条线路交叉站）门店作为一级交通枢纽店，把其他地铁普通站点门店作为二级交通枢纽店。
统计情况如下：
周黑鸭枢纽店分布情况
图表11：
周黑鸭枢纽店分布情况
在13个重点城市中，周黑鸭一级交通枢纽店118家，二级交通枢纽店94家，枢纽店合计212家，占总门店比重28.2%，渗透率达（店数/枢纽数）11.3%。
其中，一级交通枢纽门店渗透率达43.1%，二级交通枢纽门店达5.9%。
四大城市北上广深一级交通枢纽门店平均渗透率达34.1%，二级交通枢纽门店平均渗透率达6.7%，而周黑鸭大本营武汉一级交通枢纽门店渗透率达141%，二级交通枢纽门店渗透率达11.8%。
图表12：
周黑鸭交通枢纽店占比
绝味枢纽店分布情况
在13个重点城市中，绝味一级交通枢纽店86家，二级交通枢纽店218家，枢纽店合计304家，占总门店比重11.4%，渗透率（店数/枢纽数）16.2%。
其中，一级交通枢纽门店渗透率达31.4%，二级交通枢纽门店达13.6%。
四大城市北上广深一级交通枢纽门店平均渗透率达26.5%，二级交通枢纽门店平均渗透率达15.1%，而绝味大本营长沙一级交通枢纽门店渗透率达100%，二级交通枢纽门店渗透率达11.1%。
图表13：
绝味食品枢纽店分布情况
图表14：
绝味交通枢纽店占比
图表15：
绝味一级枢纽门店及渗透率
图表16：
绝味二级枢纽门店及渗透率
周黑鸭多布局一级枢纽店，绝味二级枢纽布局更广
门店数量绝味占优：
采用加盟店模式的绝味展店迅速，样本城市的门店数量达304家，高于周黑鸭的212家。
一级交通枢纽渗透率周黑鸭占优：
周黑鸭直营店模式更加看重店铺的盈利能力，店铺多选址于人流量大的一级交通枢纽（飞机场、高铁站、以及地铁中转站），
周黑鸭一级交通枢纽站渗透率达43.1%，高于绝味的31.4%。
绝味二级枢纽布局更广：
而追求抢占市场规模的绝味，多布局于更易拿到店铺/租金较为便宜的二级交通枢纽（普通地铁站点），绝味二级枢纽的渗透率达13.6%，高于周黑鸭的5.9%。
2.2绝味非枢纽区域门店数量远高于周黑鸭
周黑鸭2016年年报统计其交通枢纽店为204家，占其总店数的26.2%，其他大多数店多位于非交通枢纽（即CBD商务区、购物商圈、超市周边以及居民
社区），绝味也是如此。
我们选取上海浦东新区为样本考察，加盟模式为主的绝味门店数量远高于周黑鸭，商圈及社区门店数量、渗透情况也远高于周黑鸭。
图表17：
周黑鸭&绝味非枢纽店对比
绝味在周黑鸭没有布局的张江（7）、康桥（6）、川沙（4）、惠南镇（4）、外高桥（4）、曹路（3）、航头
（2）、祝桥
（1）等非枢纽地区布局31家门店，占浦
东门店比重38.3%。
图表18：
周黑鸭&绝味门店分布情况（浦东新区）
这主要和两家扩张理念以及产能布局有关。
周黑鸭目前主要采取直营的小而美发展模式，布局针对枢纽地铁站、机场等主要交通枢纽以及核心商圈，追求流
量和租售比，注重提升品牌价值定位。
而绝味鸭脖在巨大产能和多家工厂密集
布局支撑下，高效高质的为众多加盟门店提供物流支持，实现地铁沿线、社区、
商圈等快速广阔的扩张。
而在居民社区较高的覆盖率，使得绝味更贴近消费者
日常生活，实现了高曝光率和市占率。
2.3交通枢纽门店的饱和度测算
由于非交通枢纽店覆盖范围较广，且交通枢纽店是两大企业未来的开拓渠道的主攻方向，我们将尝试着估算未来的交通枢纽店的天花板。
正如前文所说，我
们认为休闲卤制品是一种新兴的小而美的铺店模式，他们店面具有以下特点
（1）多位于人流量大的区域；
（2）店面面积较小，20-50平米甚至更小；
（3）不设就餐区域，客户即买即走；
（4）售卖单一品类产品，不提供全餐
和提供就餐休闲区域和全餐配备以及多布局于商圈的快餐店及咖啡馆所不同的是，休闲卤制品门店布局和消费模式和近期市场热度较高的一点点和喜茶以及过去的小卖部相似。
因此，我们选取同样店面面积较小、就餐区域有限、多布
局于交通枢纽点、在上海发展较为成熟的小而美便利行业代表“全家”作为对
标标的。
全家枢纽站分布情况
自全家2004年进入大陆市场以来，以货品全、质量佳、服务好取得了良好的铺店成果，上海作为全家登录大陆的口岸更是达到了1,302家门店的规模。
因
此，我们选择全家上海为例，进一步分析成熟枢纽店的情况。
图表19：
上海全家便利枢纽店分布情况
图表20：
周黑鸭、绝味、全家枢纽店渗透率比较
在上海，全家一级交通枢纽店96家，二级交通枢纽店147家，枢纽店合计243家，占总门店比重18.7%，渗透率（店数/枢纽数）63.8%。
其中，一级交
通枢纽门店渗透率达157.4%，二级交通枢纽门店达45.9%。
全家由于开店基
数较大，枢纽店比重略低于绝味食品，而在渗透率方面则远远高于周黑鸭和绝
味。
周黑鸭枢纽店未来发展规模的测算
由于便利店可一站式解决消费者餐饮、休闲、生活服务问题，所以我们认为如果休闲卤制品门店仅靠单一品类做到一二级城市一级枢纽157.4%的渗透率几
无可能。
考虑到周黑鸭、绝味在火车站、机场都至少建一个店铺，我们认为两
家一级枢纽渗透率都可以达到100%，而二级枢纽渗透率方面，参考全家46%
的渗透率（近每2.2个枢纽一家店）以及下沉相对充分的绝味14%的渗透率
（每7.2个枢纽一家店），我们以全家一半的渗透率23%作为指标，减去下沉
较为充分的绝味14%的渗透率，把9%作为周黑鸭二级枢纽的增量渗透目标：
图表21：
周黑鸭枢纽店测算
我们预测周黑鸭将有近230家新交通枢纽店的潜能，目前周黑鸭新增店的计划是每年180-220家，我们取均数200家的规模，其中30%为交通枢纽店的话，
那么新开店中约有60家交通枢纽店，按照230家潜能的话，单交通枢纽新开
店约有4年的铺设期。
而绝味由于近90%的店为非交通枢纽店，多位于住宅社
区以及商圈，渠道更为下沉，因缺乏完全对标行业，我们无法细致估算其在非
交通地区店数的天花板。
目前绝味有近8,000家门店，未来公司预计开店速度
每年为800-1,200家。
三、直营模式未来发展面临的挑战
在整个休闲卤制品行业还有较大扩张空间时，直营门店和加盟模式孰优孰劣尚无定论，一般情况下加盟模式更加利于快速扩张和渠道下沉，而直营模式对于
渠道的管控力较强，选址更为谨慎，初期扩张速度不及加盟模式，但毛利通常
较高。
由于加盟模式可能遇到的困难有相关零售纺服公司进行对照，我们这里
主要讨论直营未来可能会遇到的问题：
3.1租金、员工工资成本上升，租售比承压
直营模式给周黑鸭带来的优势明显：
较高的毛利率、有力的质量保障、高效直接的市场运营，以及有效的公司战略执行度等。
但另一方面，当周黑鸭进军较
为发达的一、二线城市时，我们认为高企的租金和员工工资将为其费用端带来一定的压力。
周黑鸭、绝味费用比较
周黑鸭和绝味最直接的区别在于开店模式上，周黑鸭为直营模式而绝味是加盟模式，两种模式带来最直接的结果是：
绝味开店总数远远领先于周黑鸭，而周
黑鸭毛利远远高于绝味。
图表22：
周黑鸭、绝味开店数（家）
图表23：
周黑鸭、绝味毛利率（%）
绝味由于采取加盟模式，加盟商自负盈亏，并承担了所有的开店及运营费用，
这就导致了2016年绝味的销售费用率约为8.4%，其中占比最大的为广告营销
费和物流费用，费用率分别为2.1%和2.2%；而周黑鸭销售费用率达24.9%，
其中约8.4%来自租金，7.6%来自员工薪金，且近两年呈上升趋势。
图表24：
周黑鸭销售费用率分解
图表25：
绝味销售费用率分解
我们进一步拆分测算了周黑鸭目前的租金情况。
周黑鸭新开店80%位于一二线城市，总体每平米平均租金呈上升趋势，过去几年年均复合增速约为10%。
考虑到租金成本的持续上扬，我们可以看到周黑鸭平均单店面积正以较快速度呈
现下降趋势。
作为直营模式代表者的周黑鸭，也会在店铺业绩考核中强调租售
比的标准，以期降低租金成本压力。
图表26：
周黑鸭租金情况分解
定位上海，直营为主的来伊份租金、人工成本占参考
来伊份作为休闲食品直营模式、街边店发展模式的代表，截至2016年底，公司共有直营门店2,091家，加盟门店169家，其中上海门店1,057家，超门店
总数50%，贡献收入占比超60%。
图表27：
来伊份销售费用率分解
立足大本营上海的来伊份销售费用率一直>30%，和周黑鸭相似，员工薪酬和租赁费用为最大的费用支出，分别占比约12%和10%。
上海营业员工资约为湖北的1.5X：
每个来伊份门店约雇佣3-4名营业员，这与周黑鸭门店相当。
由于来伊份2014年关闭了在湖北的直营店，从2013年的数
据来看，上海/北京来伊份营业员年均工资约为湖北的1.5X和1.3X。
我们从国家统计局公布的在岗职工平均工资看，上海/北京2015年的平均工资约为武汉的1.65X，而广州/深圳约为武汉的1.2X，而周黑鸭未来计划将重点开拓的13个省会、直辖市的平均工资水平约为武汉的1.18X。
图表28：
来伊份营业员年均工资（万元）
图表29：
主要城市在岗职工年平均工资（万元）
我们假设：
未来周黑鸭净新增门店180家，其中20%位于华中，80%位于华中以外地区。
其中，假设华中地区工资保持不变，而华中以外地区的平均工资水
平约为华中的1.15X。
按此估算，则2017-2019年周黑鸭员工薪资同比+24%/19%/16%，占收入比约为7.8%/7.6%/7.0%，随着2019年周黑鸭新增产能投产到位，费用率有望下滑。
图表30：
2017年周黑鸭员工薪酬费用影响测算
上海、北京租金高企：
按照2013年标准，来伊份北京/上海门店单店年租金约为湖北的1.9X/1.5X，2013-2015年北京/上海的租金年均增速分别为6.7%/4.6%。
图表31：
来伊份直营门店单店年租金（万元）
图表32：
来伊份直营门店单店年租金YoY
随着周黑鸭在一二级城市持续的布局脚步，直营模式下租金、装修由公司负责，公司费用端压力进一步扩大。
且休闲卤制品在华中地区有较为悠久的消费者基础，单店收入高于其他地区，且成熟时间也快于其他地区，在其他地区扩店过
程中，较高的租金将会给直营模式带来压力。
由于周黑鸭部分门店位于飞机场
和火车站，价格涨幅难以估算，我们暂且按照平均每平米租金涨幅测算影响：
图表33：
2017年周黑鸭租金费用影响测算
租金、人力成本压力的上升，使得周黑鸭在选在门店时多位于人流量大的交通枢纽店，以保持提高租售比。
3.2门店数目增加，管理效率下滑
截至2016年底，周黑鸭已有直营门店778家，绝味食品拥有直营门店115家。
随着公司进一步扩张发展，直营门店数量的持续增长将给公司运营管理带来巨大的发展压力。
高效的供应链能力（货品采购、货品调配、货品运输）、完善的信息管理系统（终端数据分析、门店培训管理、客户数据采集分析），以及管理信息传递效率都是公司有效直营管理的基本要求，而以加盟为主的扩张方式管
理相对粗放。
图表34：
加盟、直营管理模式优缺点
绝味的加盟管理模式
绝味食品以各生产型分子公司作为生产基地向全国销售网络配送产品，以最优冷链配送距离为辐射半径。
这样的生产型分子公司供应物流体系，极大保障了
运营效率。
在下游公司连锁经营管理由总经理、营销管理中心、各营销型子公司构成，相对扁平而有效的销售管理体系、市场策划体系、门店运营体系有力支持了庞大加盟网络的发展效率。
图表35：
绝味食品营销管理体系
图表36：
绝味经销开店数、收入占比
截至2016Q3；与绝味签订加盟合同的共3,762人，其中开设1家门店的加盟商人数占68%，开设10家门店以上的约2%，前五大加盟商占绝味收入比例约
为2.93%。
生产订货模式：
绝味采取每日以销定产的经营模式，每日指定时间前各加盟门店、直营门店向公司发送次日产品订单，公司SAP-ERP系统收到订单后进行
汇总，经审核后各生产基地按接到的生产任务单后再安排生产。
物流模式：
绝味通过与第三方物流合作，运用专用物流车辆进行冷链运输。
发行人通过对发货时冷藏车检查、货物运输途中温度监控等2道关键控制点实施安全检测，并据安装在车辆上的GPS和温控器，全程动态监控冷藏车厢内的
温度及行车路线。
加盟商筛选：
绝味对加盟商的经验、能力、实力、理念、店铺资源和合作意愿等六大方面采用面谈、市场调查等方式进行综合评判。
开店前公司会综合考虑
周围商圈、人流量、消费习惯、消费水平等条件，帮助加盟商找到最佳开店地
点，并通过合理的门店规划形成新店与现有门店良性竞争格局；公司会对加盟
商门店经营人员进行产品知识、设备操作、销售技巧、门店日常管理、经营理
念、实际销售技巧等方面的系统性培训。
新店达到收支平衡一般为3~6个月。
门店运营管理：
绝味有专员对加盟商进行定期和不定期的巡访、核检及辅导，
巡访采用市场调研、门店访谈、察看等方式进行，核检的内容包括规范经营、
店面运营、食品安全、门店形象等，辅导包括对店员的在岗培训、商圈渗透、
成功案例分享等。
绝味加盟方式下，“公司对加盟商及其销售人员不具有控制权，加盟商拥有对加盟门店的所有权和收益权，实行独立核算，自负盈亏，但在具体经营方面须
接受公司的业务指导与监督”，也就是说绝味并不需要承担门店的租金、人力成本以及日常管理，在迅速扩张的过程中，资金压力和管理压力小于直营模式。
3.3直营渠道继续下沉难度大
未来随着一二线主要城市的布局逐步完善，公司的增长更加依赖于向二三线城市的渠道下沉。
在进军二三线城市非交通枢纽地区市场时，直营模式由于对目
标市场具体经营环境缺乏深入了解，而加盟模式下的加盟商对于当地消费的偏
好、选址和人脉方面具有更丰富的经验，优势更为突出，操作风险降低。
加盟商对当地消费情况更为了解
在门店选址方面，公司需要综合考虑不同地区市场目标消费群主要构成、消费习惯、消费水平、客流量、交通条件、商业辐射能力、可选门店面积、租赁价
格以及潜在商业竞争程度等多方面因素。
一旦运营不达预期，就难以收回前期
调研和资本性支出等投入，影响公司盈利水平，也会对品牌产生负面影响。
而选择与加盟商合作，凭借其对本地市场经营环境的了解，进行店面的选址、
经营、营销，能够更加经济、高效的打开新市场；另一方面，公司应用自身优
势进行加盟商培训、管理，开展市场推广，产成品物流运输等，强化品牌价值，
并进一步实现地区规模经济。
继续下沉需要工厂和物流的强大支持
绝味已经建立起来的22个（其中四个在建）遍布全国主要地区的生产加基
地，公司以最优冷链配送距离作为辐射半径，构建了一个“紧靠销售网点、快捷供应、最大化保鲜”的全方位供应链体系，实现直接、快捷、低成本的产品配送效果，这为公司门店的快速扩张提供了坚实的供应保障。
图表37：
绝味工厂覆盖绝大多数省份
采取直营模式的周黑鸭华中武汉、华东上海两家工厂，新建有华南的东莞和华北的沧州两家工厂。
公司目产能处于基本吃紧的状况，未来随着开店数目的逐
步增多，周黑鸭需要更多的资本投入新建工厂，以保证各家门店产品的供给。
四、直营模式未来发展存转变可能
周黑鸭在华中以外地区扩张的过程中，由于消费者品牌认知度不如华中地区以及交通枢纽周围密集开店的原因，目前单店平均收入已经出现了下滑的状况。
且非华中地区店铺的成熟时间需2-3年，远远长于华中地区1年的成熟时间。
图表38：
周黑鸭门店地区占比
图表39：
新开店多位于华东以外地区
图表40：
周黑鸭单店客流出现下滑
图表41：
华中地区单店收入高于其他地区
我们认为直营未来在持续开店的过程中会遇到渠道继续下沉难度加大，管理效率的下滑以及开店成本增加、产能不足等问题，从而影响业绩的高速成长。
我
们认为解决这些问题可以从升级模式入手，降低营业成本，提高市占率：
4.1短期：
渠道和店铺升级
我们可以看到目前周黑鸭已经开发线上渠道，以解决未开店地区的消费者需求，以及尝试店铺升级，进一步增加客流量等措施升级渠道。
渠道升级：
线上辅助补充线下
在直营模式下，开店的速度受资本投入的限制不及加盟模式，且目前周黑鸭依然受到产能的影响，只有武汉和上海两家工厂（在建东莞、沧州），尚不能支持如绝味般的开店速度。
随着生鲜冷链第三方物流的逐步发展，直营模式可将部
分流量引入线上，而线上渠道可以搜集目标客户信息，辅助线下门店选址。
线下引流至线上，线上辅助线下选址：
消费者在交通枢纽店获得产品和品牌的体验，回到常住地后若当地暂无门店布局，重复购买时可通过线上购买，线上
补充线上。
目前周黑鸭已经在淘宝、一号店、京东等平台上开设旗舰店，线上
销售占比也逐年提升，至2016年已占收入总额的9.4%。
而通过分析线上客户的送货地址，公司可以知晓哪些区域的消费者对产品更加喜爱，辅助决策线下新开店的选址，将店铺开在消费者较集中的地点，以提高
开店效率。
图表42：
周黑鸭线上占比逐渐提升
图表43：
多种措施保证新鲜
送货范围覆盖大多数地区：
目前周黑鸭线上平台订单从武汉和上海工厂直接发货，由顺丰负责冷链运输部分，90%的订单付款起48小时内可以发出（大型
促销活动除外），目前除了较远地区或二三级县市外，其余地区都可覆盖，大大解决了周黑鸭线下门店覆盖不足的问题。
另外周黑鸭也开设了微商城，除了提供线上购买业务外，也提高外卖服务，增加线下门店流量。
图表44：
周黑鸭微商城界面
配合平台活动，提高曝光度：
线上旗舰店常配合平台活动，吸引流量，提高曝光度和知名度。
同时借用平台，可将新品信息最快传达给消费者。
图表45：
周黑鸭618线上活动
图表46：
周黑鸭新品线上旗舰店宣传
图表47：
平台活动价吸引流量
线上平滑线下成本：
线上平台的成本主要包括快递费用、人工费用和引流成本。
线上和线下相比，单位成本的下降空间较大：
1）SKU无上限，一旦品牌知名度打响，每个旗舰店可载入的产品种类无上限，而线下门店受困于经营面积，
所销售产品种类数量会出现天花板，分摊到每个产品的成本较高；2）人员方面，
线上客服人员同时可实现一对多的服务，
升级会员 