第3章市场分析2Word文档下载推荐.docx
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家庭普及率＝社会拥有量/家庭总数
社会拥有量＝历年生产累计量+历年进口累计量-历年出口累计量-历年企事业单位拥有量-历年报废数累计
许多耐用消费品一般可根据经验数据来判断其寿命周期，即：
产品普及率在10％以下的，属导入期；
产品普及率在10％~30％间的，大体上处于成长期；
产品普及率在50％~70％间的，大体上处于成熟期；
产品普及率在70％以上的，处于衰退期。
二、市场战略类型
市场战略一般包括三个层次，即总体战略、基本竞争战略和职能战略。
总体战略是确定企业的发展方向和目标，明确应该进人或退出哪些领域，选择或放弃哪些业务基本竞争战略是确定开发哪些产品，进入哪些市场，如何与竞争者展开有效竞争等，包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略等。
职能战略研究企业的营销、财务人力资源和生产等的不同职能部门如何组织，为总体战略服务的问题，包括研发战略投资战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等，是实现企业目标的途径和方法。
基本竞争战略包括成本领先战略、差别化战略和重点集中化战略三大类。
（一）成本领先战略
成本领先战略（Low-costStrategy）是指企业通过扩大规模，加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等环节把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
其核心就是在追求产量规模经济效益的基础上，降低产品的生产成本用低于竞争对手的成本优势，赢得竞争的胜利。
如广东格兰仕公司采用了成本领先战略，近年来通过迅速扩大生产规模，大幅度降低生产成本，逐步成为国内微波炉市场的主宰和全球最大规模的微波炉制造企业。
（二）差别化战略
差别化战略（HighDifferentiationStrategy）是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足客户的不同需求，从而形成竞争优势的一种战略。
差别化可以表现在产品设计、生产技术、产品性能、产品品牌、产品销售等方面，实行产品差别化可以培养客户的品牌忠诚度，使企业获得高于同行的平均利润水平。
差别化战略包括产品质量差别化战略、销售服务差别化战略、产品性能差别化战略、品牌差别化战略等如索尼公司定位高品质家用电器的引领者，采用差别化战略，不断推陈出新，推出高品质的影音娱乐产品，以高档次、高质量、新时尚的形象立足市场。
（三）重点集中化战略
重点集中化战略（FocusStrategy）是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务。
重点集中化战略与其他两个基本的竞争战略不同。
成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。
而重点集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够提供比竞争对手更为有效的服务。
企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中化战略。
因此，采用重点集中化战略的企业，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。
重点集中化战略也可使企业获得超过行业平均水平的收益。
这种战略可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，形成产品的差异化;
或者在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势;
或者兼有产品差异化和低成本的优势。
重点集中的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务但是重点集中化战略在获得市场份额方面有某些局限性，由于其目标市场相对狭小企业的市场份额总体水平较低。
三、项目竞争力分析
（一）行业竞争结构
不同行业竞争结构中，竞争的激烈程度和竞争状态具有极大的不同，竞争策略因而差异极大。
行业的竞争结构是指行业内企业的数量和规模的分布。
20世纪80年代，哈佛大学教授迈克尔·
波特在其名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的竞争能力分析方法。
波特认为，一个行业中的竞争，存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。
供应商和购买者讨价还价可视为来自"
纵向"
的竞争，其他三种竞争力量可视为"
横向"
的竞争，如图3-3所示。
因此，该方法有时也被称为"
五力分析"
或"
五因素模型"
。
图3-3波特的五因素模型
1.行业新进入者的威胁
指行业的新进入者对现有企业可能带来的威胁，可能会挤占现有企业的一部分市场份额，减少了原有的市场集中度；
或是带来了行业资源供应的竞争，引起行业生产成本的上升，导致现有企业利润下降。
行业新进入者威胁的大小取决于行业的进入障碍和可能遇到的现有企业的反击策略。
2.供应商讨价还价的能力
影响企业与供应商的关系及其竞争优势的因素，包括供应商的数量、品牌、产品特色和价格，企业在供应商的战略地位，供应商之间的关系，从供应商中转移的成本购买者采购的部件或原材料产品占其成本的比例，各买方之间是否有联合等。
3.替代晶的威胁
替代品是指能够满足客户需求的其他产品或服务，新技术或社会需求的变化往往导致新产品的出现，替代原有的产品，缩短了原有产品的生命周期，也影响了原有产品的定价和盈利水平。
替代品的威胁包括三个方面:
替代品在价格上的竞争力；
替代品质量和性能的满意度;
客户转向替代品的难易程度。
替代品对企业不仅有威胁，可能也带来机会。
如果企业技术创新能力强，能够率先推出性价比高的新产品，就可以在竞争中保持领先优势。
4.现有企业的竞争
这是五因素中最重要的竞争力量。
包括行业内竞争者的数量、均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。
同时，还要考虑竞争者目前的战略及未来可能的变化、竞争者对风险的态度、竞争者的核心竞争能力等方面。
5.客户讨价还价的能力
客户要求企业降低价格，提供更高质量的产品和服务，并使业内企业相互对立从而导致行业盈利水平的降低。
客户讨价还价的能力取决于客户的集中程度、产品市场的集中程度、客户自身垂直整合能力、客户对产品的了解、市场供求状况等因素。
从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。
对同一行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的。
显然，最危险的环境是进入壁垒低、存在替代品、由供应商或客户控制、行业内竞争激烈的产业环境。
行业的领先企业可以通过战略调整来改变行业的竞争格局，谋求相对优势地位，从而获得更高的盈利。
（二）企业竞争力分析
竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价，它取决于行业结构和企业相对市场地位。
企业竞争能力分析的工具有竞争态势矩阵、核心竞争能力分析等。
1.竞争态势矩阵
竞争态势矩阵（CompetitionPositionMatrix，CPM），是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位、所面临的机会与风险大小，为企业制订战略提供一种竞争优势分析工具。
分析步骤如下：
（1）首先确定行业中的关键战略因素。
如市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况、管理能力、成本水平等，这些是行业的关键成功因素和竞争优势的决定因素。
不同行业的竞争关键因素可能完全不同，如对石化、钢铁、造纸等资源加工行业，占有充分的资源可能是最重要的战略因素；
而对集成电路、计算机、软件等高技术行业，研发能力和高素质人力资源则是最重要的战略因素。
（2）根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重从0（最不重要）~1（最重要），权重和为1。
同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性不同。
例如，在日用消费产品行业中，相对于竞争对手的低成本可能是最重要的竞争强势决定变量。
但是，在产品、服务差别化很强的行业中，竞争因素中最重要的指标可能是品牌普及度、广告力度、质量声誉以及分销能力。
（3）筛选出主要竞争对手，按每个指标对企业进行评分。
对该行业中各竞争者在每个要素上的能力的相对强弱进行评价，评价分数为1、2、3...4、5。
1表示最弱，2表示较弱，3表示相同，4表示较强，5表示最强。
在特定指标上的得分最高的企业就拥有在那个指标上的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。
（4）将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。
（5）加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及被评价公司之间的竞争优势的差异。
[例3-6】XY公司竞争态势矩阵
背景:
2009年，个人计算机市场逐步饱和，市场竞争日益激烈，带来了上游零配件生产企业利润下滑。
为了制订企业的竞争策略，某零配件企业XY公司对企业的竞争能力与主要竞争对手A公司和B公司进行了对比分析，见表3-10。
表3-10XY公司竞争态势矩阵
序号
关键竞争因素/
强势指标
权重
XY公司
竞争者A
竞争者B
得分
加权位
加权值
1
产品质量/性能
0.1
4
0.4
3
0.3
2
0.2
声誉/形象
5
0.5
制造能力
技术能力
0.05
0.15
0.25
销售网络
6
研发能力
7
财务资源
8
自然资源占有
9
区位优势
10
相对成本地位
0.8
0.6
11
客户服务能力
加权强势总评分
3.6
3.5
3.15
分析结果显示，XY公司较A公司和B公司综合竞争能力强。
2.核心竞争力分析
（1）基本概念
核心竞争能力是一家企业在竞争中比其他企业拥有更具优势的关键资源或活动，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，也不随员工的离开而流失等特点，它对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关重要的作用。
核心竞争能力可能是完成某项活动所需要的优秀技能、技术诀窍或是企业的知识管理体系，也可能是那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。
通常来说，核心竞争能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果，是个体资源整合的结果，它植根于技巧、知识和个人的能力之中。
在实践中，不同的企业所表现出来的核心竞争能力是多种多样的。
（2）核心竞争能力的意义
能给公司带来具有宝贵竞争价值的能力，具有成为公司战略基石的潜力，能为公司带来竞争优势。
（3）企业竞争成功关键因素分析
竞争成功关键因素是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，是企业在特定市场获利必须拥有的技能、条件或资产。
它们可能是产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向一体化的行业结构。
如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。
对于不同的行业，企业竞争成功关键因素可能存在较大差异。
即使是在同一行业，在不同的发展时期，企业的竞争成功关键因素也会发生变化。
企业成功关键因素分析主要用来解决如下一些问题：
顾客选择产品的因素、企业竞争成功具备的资源和能力、企业获得持续竞争优势的因素。
成功企业一般在行业主要成功关键因素上都会保持竞争力，同时至少要在一项因素上超群。
四、SWOT分析
SWOT分析方法，即优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分析，它是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化及影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制订企业最佳战略的方法。
SWOT分析实际上是企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析。
因此，企业外部环境评价矩阵和内部要素评价矩阵构成了SWOT分析的方法基础。
（一）优势与劣势分析
影响企业竞争优势的持续时间，主要有三个关键因素：
①建立这种优势要多长时间；
②能够获得的优势有多大；
③竞争对手做出有力反应需要多长时间。
企业的优势和劣势可以通过企业内部因素来评价，相对竞争对手，企业的内部因素可以表现在研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、产品性能和质量、销售网络、管理能力等方面。
可以采用企业内部评价矩阵，通过加权计算，定量分析企业的优势与劣势，见3-11。
表3-11某企业内部因素评价矩阵
项目
关键内部因素
得分（-5~5）
加权数
优势
研发能力强大
0.20
0.80
产品性能和质量处于行业中游
销售网络完善
管理能力强
0.60
小计
2.20
劣势
资金紧张
0.10
-3
-0.30
生产设备落后
-2
-0.20
工艺水平不高
-0.80
综合
合计
1.00
1.40
（二）机会与威胁分析
机会与威胁分析主要着眼于企业外部环境带来的机会和威胁。
外部环境发展趋势分为两大类：
一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
企业外部的不利因素包括新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手结盟、市场成长放缓、供应商讨价还价能力增强等，这些都将影响企业目前的竞争地位。
外部机会如政策支持、技术进步、与供应商良好关系、银行信贷支持等。
机会与威胁分析可以采用企业外部因素评价矩阵，见表3-12。
表3-12某企业外部因素评价矩阵
关键外部因素
机会
政策扶持
技术进步
0.45
金融信贷宽松
0.30
1.75
威胁
新替代产品出现
竞争对手结盟
-4
-0.40
市场成长放缰
-0.60
供应商减少
-1.60
（三）企业战略选择
根据企业优势与劣势分析和机会与威胁分析，可以画出SWOT分析图，并据此制定企业所应采取的策略。
如图3-4所示。
图3－4企业SWOT分析图
SWOT分析图划分为由个象限，根据企业所在的不同位置，应采取不同的战略。
SWOT提供了4种战略选择。
在右上角的企业拥有强大的内部优势和众多的机会，企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略。
在右下角的企业尽管具有较大的内部优势，但要面临严峻的外部挑战，应利用企业自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。
处于左上角的企业，面临外部机会，但自身内部缺乏条件，应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。
处于左下角的企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题，应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。
五、投资组合分析
对于有多种产品的企业，由于其不同的产品可能具有不同的市场地位和价值优势，要综合评价企业的价值能力就应进行投资组合分析。
广泛采用的投资组合分析方法是矩阵分析方法，包括波士顿矩阵、通用矩阵等。
本文仅介绍波士顿矩阵分析法。
（一）波士顿矩阵概述
波士顿矩阵（BCGMatrix）也称成长——份额矩阵、产品（事业）结构分析法或事业结构转换矩阵。
它以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。
波士顿矩阵示意图如图3-5所示。
图3-5波士顿矩阵
图3-5中，横坐标表示企业相对市场占有率，是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大的竞争对手的市场份额的比率，以1.0为界限划分为高、低两个区域。
纵坐标表示企业所在行业的成长性，表示该行业过去2年和今后2年的平均市场销售增长速度，通常以10%的增长速度为限划分为两个区域。
这样划分出4个象限，分别是：
1.“明星”业务：
处于第二象限，产品的市场相对占有率和行业增长率都较高。
这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的业务或产品。
应采取追加投资、扩大业务的策略。
2.“金牛”业务：
处于第三象限，产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益。
企业通常以“金牛”业务，支持“明星”业务、“问题”业务或“瘦狗”业务。
企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。
3.“瘦狗”业务：
处于第四象限，产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业可能处于生命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。
如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；
如果企业亏损难以为继，则应采取措施，进行业务整合或退出经营。
4.“问题”业务：
处于第一象限，行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。
这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资、扩大企业市场份额。
（二）波士顿矩阵的战略应用
企业可以采取三种不同的策略:
1.发展策略。
采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不情放弃近期利润来达到这一目标。
这一策略特别适用于"
问题"
业务，如果它们要成为"
明星"
业务，其市场份额必须有较大的增长。
发展策略也适用于"
业务。
2.稳定策略。
采用这种策略的目的是为了保持产品的市场份额，增加短期现金收入。
这一策略适用于"
金牛"
业务，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。
稳定策略也适用于"
和"
瘦狗"
3.撤退策略。
采用这种策略的目的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。
它适用于"
业务，这些业务常常是亏损。
应用波士顿矩阵，产品组合的发展战略应采取正确的战略协调，避免失败。
如图3-6所示。
图3-6波士顿矩阵的应用
六、综合案例分析
【例3-7】某地区洗衣机市场分析
为应对激烈的市场竞争，多年来某洗衣机企业一直采取降价作为基本竞争策略为了改进产品销售，委托某咨询公司对某地区洗衣机市场进行分析。
咨询公司采用德尔菲法进行市场分析，选择了家电经销商、企业和消费者代表共148人进行调查，以了解影响购买洗衣机的主要因素。
在第一轮调查中，咨询公司没有指定影响因素，而是让被调查者提出5个他认为最重要的因素。
结果见表3-13。
表3-13影响购买的主要因素
因素
质量
品牌
售后服务
价格
外观
功能
噪音
水耗
推荐人数
36
40
20
33
38
28
13
18
咨询公司设计了第二轮调查，将排在前五位的因素筛选出来，请被调查者从中选择三个最重要的因素。
第二轮调查意见整理结果见表3-14。
表3-14第二轮调查意见整理
选择第一
34
69
24
选择第二
32
44
16
选择第三
45
37
27
【问题】
（1）请对第二轮调查结果进行分析，如果给予第一位3分，第二位2分，第三位1分，对影响销售的5大主要因素进行排序，指出影响消费的3个最重要的因素。
（2）企业一直采用的降价竞争策略是否需要进行调整，为什么?
【解答】
（1）按照第一位3分，第二位2分，第三位1分，计算各因素得分，见表3-15。
表3-15第二轮调查意见整理
223
308
188
98
71
0.35
0.21
0.11
0.08
于是，质量得分223，品牌得分308，价格得分188，外现得分98，功能得分71，五个因素合计得分888。
相应地，质量、品牌、价格、外观和功能的权重分别为0.25、0.35、0.21、0.11和0.08。
显然，品牌、质量和价格是影响洗衣机销售的三大重
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