QBQ问题背后的问题报告Word下载.docx
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在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站？
再举个例子。
某班越洋班机上，空服员透过对讲机说：
“各位旅客，由于餐点部送错片子，我们将无法为您播放原订的影片，敬请原谅。
披萨外带店果然漏掉了我们点的餐，我只好踱着方步等待，饥肠辘辘的家人则待在车上。
就在此时，柜台后的年轻人出其不意地说：
“嘿，别怪我，我才刚换班哩！
我们常听到：
“不是我的错，不干我的事或不是我问题。
”等类似的话语。
我这所以觉得告示板像当头棒喝，部分是因为心有戚戚，而另一个感想是，一定是有人对“责任感”的问题感触良多，才会立块看板抒发已见，并提醒大家。
我也是深有所感，才会下这本书的。
本书是写给曾经听过下列问题的人看的：
这工作该哪个部门负责？
他们怎么不事先讲通好呢？
谁该为这些失误负责？
我们为什么得忍受这些改变？
什么时候才人来教导、训练我？
以上的问题看似天真无邪，却暴露个人缺乏责任感（其实我比较偏好“个人担当”这个词汇），并直指当今许多问题的核心。
现在，动动脑筋，多问些与个人担当有关的问题，才是改善组织、改进个人生活最有力也最有效的方法。
“问题背后的问题”（TheQuestionBehindtheQuestion,QBQ）是工具，它经过多年的开发与去无存菁，透过改进问话的方式，帮助包括我在内的个人，发挥个人担当的精神。
我从一九九五年起，开始针对这个观念撰文并发表演说，如今获得的共鸣更胜以往。
几乎每天，都会有改善生产力、提高更佳的团队精神、减轻压迫感、关系更健全，以及提供顾客更好的服务等成功故事。
话虽如此，QBQ让一般人最受用的，还是与个人有关：
一旦开始实践QBQ式的思考方式，似乎会有渐入佳境的感觉，你将获得更多的乐趣。
选择做个有担当的人，生命将更充实、更愉悦。
所以说，如果你曾听过前面列出的问题，如果你因为他人欠缺责任感而沮丧，甚至，如果你从自身当中觉察到上述某些想法，那么你一定要读这本书。
请慢慢领会书中的道理吧！
问题问对，答案就有了！
“问题问对，答案就出来了。
”提出正确的问题，做正确的事，把事情做更好，不断更新与突破，这是企业经营者每天不断要自问，而且将思考化为行动力的课题。
丹麦哲学家齐克果说：
“表象如浮标，本质如鱼钩。
”一般人只看到水平面浮标，却无法看透水平面下的鱼钩，唯有具备人文素养、宗教关怀、历史视野的透彻洞察力，才能不为表象所惑，掌握问题的本质。
《QBQ！
问题背后的问题》正是提供齐克果式的洞察力思考，以实际生活经验做例子，深入浅出，引证譬喻，将企业与生活合一，是一本有趣、行动、易读、令人深思的企业管理指南。
企业理念来自一种崇高的价值观：
理性与道德，羞耻心与正义感，追求更美好的生活品质，对生命意义的终极关怀，对社区、社会、国家乃至全世界的承诺与认同，承担企业的社会责任，建立知识经济的全球观。
新竞争时代的经营者，必须展现实力、人际关系与领导力，进行“以德服人”的人格式领导。
领导力是不断挑战现状，提升员工的进取心，建立人与人之间的信赖，捍卫人性共有的道德基础。
一流的企业领导者，必然基于上述核心价值观，具备四大要件：
１、诚实，２、具备愿景，３、鼓舞土气，４、能力卓越；
用最简单的定义来说，领导者就是以身作则，使别人愿意为大家共同的原的定义来说，领导者就是以身作则，使别人愿意为大家共同的愿景而努力奋斗的艺术。
我们可以从本书的浅近例子，进一步吸取到经验教训：
1、这是一个一切都在改变，游戏规则也不断改变的时代，我们必须不断自问：
我是不是随着时代的改变而改变？
我是不是随着职务的改变而改变？
我是不是让别人也有所改变？
我是不是使自己与组织“活到老，学到老，改造到老？
2、我是不是愿景、有责任感、有公信力、有沟通能力、不断自我学习的领导人？
３、我是不是有逻辑分析能力，不情绪用事，在做了决断之时，我是不是保持理性、感性、意志三者的合一？
我是不是修炼而具有“心灵的高度的抑制力”？
４、任何的构想、企划或方案，都必须化为有效率的执行力，我是不是具有宏观、战略、哲学、抽象、思考能力，并运作团队进行微观管理？
５、在做出重大决定之前，我是不是慎谋能断，做出利弊得失之分析？
在做出决定之后，我是不是以智慧、勇气、决心贯彻到底？
“顗撒在虏比克河畔犹豫不决，就再也不是顗撒了。
”犹豫不决、瞻前顾后乃兵家之大忌。
６、我是不是不断吸收专业领域新知，具有深厚的人文素养？
我是不是如饥似渴地追求新知？
我是不是组织中的教育家与教练？
７、在解决纷争时，我对事不对人，先求事情的是非对错（Whatisright?
）、再问谁对谁错（whoisright?
）有了这种顺序，才不会介入人事纷争，被人情、感情用事所误导，我有这种思维吗？
自问自答上述七大问题，我们看到本书作者所提出的人生座右铭：
“承诺用自己智力、心力和劳力解决问题，而且绝不再争功诿过”；
“队友就是把你看透以后，仍觉得你是很好的人”；
“身为领导者，需有一个谦逊的灵魂，外加一颗人的心”；
“领导者并不是问题的解决者，而是问题的给予者”！
没有错，问题问对，答案就有了！
这是一本值得推荐、反思的好书，我乐意为它写推荐文，并向好友们提出一些心得报告。
（胡忠信 政治评论家、专栏作家、历史学者）
成败决定于心态
QBQ这本书，一拿到手就吸引了我。
于是，我把它放在公事包里，在往返高雄授课的飞机上读它、玩味它。
许多地方还加上眉批，写下心得。
这本书简单易懂，对人生与事业都具启发性。
尤其在飞机上读它，有着从高山上俯瞰，对于问题背后的问题，有着更多领受。
简单的道理，往往具有以简驭繁的效果，能渗透到生活与工作的过程，化作心力与智慧。
本书所讲述的道理，对于事业的经营，生涯的开拓，都具有省发的效果。
读完这本书有着丰收和充实之感。
我相信不只是企业界的人该读它，政府官员和学校师生，都值得读它。
阅读过这本书的翌日，秀真和我一起到新竹看儿子、媳妇，在火车上我们聊起QBQ。
她说：
“这本新书刚一上市，我已先读为快。
它说出了大家疏忽的课题——做事的心态。
人如果不诚心面对真实，不肯检讨错误、勇于改进，就会被问题吞噬。
心态上只想马虎了事，凡事想应付过去，对挑战装聋作哑，就会被问题绑架。
”她接着说：
“这本书的道理很简单，读后却能令读者印象深刻。
”火车快速地行驶，窗外景色一幕幕过去，我倾听她的书评，不禁产生共鸣。
我曾经读过一篇贝儿电话公司的研究报告。
他们从一九八七年到一九九五年，追踪该公司两百位工作压力大、挑战多的中级以上员工。
八年下来，发现有一半的人业绩和工作表现蒸蒸日上；
有一半的人较差，甚至有些人已经离职。
前者不但工作表现佳，健康也比较好。
后者则正好相反，工作与健康都不顺遂。
于是追踪发生差异的原因，结果发现业绩表现好的人，在碰到难题和挫败时，他们相信那是一处挑战，只要能克服它就会有新的希望。
其次他们对克服困难胸有成竹，即便当时他们还不知道怎么解决，但仍相信可以研究、请教别人或者与专业人员合作解决。
此外，他们有较好的耐性和坚毅度，能坚持把事情做好、做完。
相对的，另一组工作表现差，身体也跟着坏下去的人，一碰到问题和困难，则嘀咕自己为什么这么倒霉。
接着萌生“这不可能”的消极念头，而想逃避问题。
因此，他们对工作的坚持和毅力也较差。
这篇研究报告，几乎和本书所讲述的观念不谋而合。
人怎么解释自己的遭遇，就怎么过生活。
你可以用热心和服务的角度看工作，相信会越干越快乐；
你也可以用得过且过看事情，不久必会陷入苍白没有创意的死胡同。
问题背后的问题在于个人的心态。
因此，失败的意义不是问题打垮我们，而是心态作祟搞的鬼。
如果你能从书中汲取教训，就能做一个有效克服问题的聪明人。
这是一本能让头脑清醒、有效面对问题的好书。
（郑石岩 现任政治大学教育学系教授）
关于个人担当
那是明尼亚波利市区美好的一天，我途经石底餐厅（RockBottom），想吃顿简单的午餐。
餐厅人山人海,赶时间的我，很庆幸拾到了一张吧台边的凳子，坐下几分钟后，有位年轻人端了一整托盘的碟子，匆匆往厨房方向走去，他用眼角余光注意到我，于是停下来，回头说道：
“先生，有人招呼您了吗？
“还没有，”我说，“我只是想来一份沙拉和几个面包卷。
“我替您拿来，先生。
您想喝点什么？
“麻烦来杯健怡可口可乐。
“对不起，我们只卖百事可乐，可以吗？
“啊，那就不用了，谢谢。
”我面带微笑，说道：
“请给我杯水加一片柠檬。
“太好了，我马上来。
”他一溜烟不见了。
过了一下子，他送来沙拉、面包卷和水，我向他道谢，这次他又一溜烟不见了，留下我这位满意的顾客享用着餐点。
突然间，在我的左侧有阵骚动，一股“热情的气息”在背后鼓动着，然后一双“服务的长手臂”越过我的右肩，送来一罐外表冰凉、内在沁心的——你猜是什么——健怡可口可乐！
“哇！
”我说，“谢谢你！
“不客气，”他微笑以对，立刻赶到别处去忙了。
我的第一个念头是：
“把这家伙挖过来！
”不管多费事！
他虽然不是平庸之辈。
我越是想到他做的那些额外的事，就越想找他聊聊，于是当他注意到我的时候，我招手请他过来。
“抱歉，我以为你们不卖可口可乐？
”我问
“没错，先生，我们不卖。
“那这是从哪儿来的？
“街角新货店，先生。
我惊讶极了。
“谁付的钱？
”我问。
“是我，才一块钱而已。
听到这里，让我对他的专业产生深度思考，我原本想说的是“真酷！
”，但实际却说：
“少来了，你忙得不可开交，哪有时间去买呢？
”面带笑容的他，在我眼前似乎变得更高更大。
“不是我买的，先生。
我请我的经理去买的！
我简直不敢相信。
这不就是“权力下放”的观念吗？
我猜每个人都希望看着自己的“老板”，说道：
“帮我弄杯健怡可口可乐来吧！
”多棒的书面呀。
但是更进一步想，他的所作所为，正是“个人担当”与“问题背后的问题”的最佳写照。
我们会在接下来的文章中详细探讨QBQ，但此刻先来看看这位服务生的思考方式，以及他做的决策。
当时是中午尖峰时段；
他已经忙不过来。
但是，他注意到一位顾客好像必须招呼，于是决定尽力帮忙，即使这位客人并不在他的服务辖区内。
我当然不晓得他当时在想些什么，但许多人在面对类似状况，想到的是：
“为什么每件事都该我做？
“到底是谁负责这区域？
“要等到什么时候，管理阶层才会提供更多商品？
“为什么老是人手不足？
“顾客要到什么时候才会读菜单？
类似的想法与感受是情有可原的，尤其在沮丧时更是如此。
然而，以上的问题全都不可取，不仅负面，又无助于改善现况。
在本书其他的篇章，将把这类问题归为“错误的问题”或“烂问题”，原因是提出这些问题既不正向，又缺乏行动力量。
这些问题也与“个人担当”的精神背道而驰，因为每个问题在暗示某人或某事应该为问题或善负起责任。
然而不幸地，这些问题往往最早进入人的念头中，可悲的是，在遭逢沮丧或某种挑战时，一般人往往先产生负面和防卫的反应，这时最先出现脑海，会是“错误的问题”。
往好处想，沮丧时刻也是立功的大好机会，而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些机会。
当脑中浮现“错问题”时，我们可以选择接受（“对呀！
到底要等到什么时候，才能获得更多协助？
”），或是选择拒绝，并提出更好、更有担当的问题，例如：
“我该如何改变现状？
”以及“我该如何尽自己的力量，来支持我的团队或组织？
总而言之，QBQ的精髓是：
籍由提出更好的问题，当下做出更好的抉择。
那位服务生正是如此。
他没有提出“错问题”，因此没有被眼前的善引导到负面去，相反地，他在当下便整理自己的思绪，做出更好的选择、提出更好的问题。
撇开用字遣词不谈，他的行为清楚地表现出那是有担当的思维，例如：
“我如何能帮上忙？
以及”我如何为你提供更好的服务？
“而改变一切的，正是他的选择。
离开餐厅前，我给了他一笔“不算小“的小费，我跟其他人一样，把我找来的二十五分钱放在吧台上（骗你的啦，其实我放了几块钱的小费。
他真的当之无愧。
）
几个月后，我回到那家餐厅。
当我问到“我最喜欢的服务生，雅各·
米勒“（我喜欢他的姓氏）时，老板娘说：
”抱歉，先生，雅各已经不……”
我马上想：
“天哪！
你们竟留不住我的贴身服务员？
你们留不住一位会注意顾客，心想：
‘现在晚能为你提供什么服务？
’的人？
”我真不敢相信他们竟放他离去。
但我什么也没对老板娘说，只是打断她的话：
“天哪，你们留不住他吗？
”机灵的老板娘答道：
“喔，不是啦，先生，我们没让他走，而是让他升任管理职位了。
”。
“管理职位？
真是浪费人才！
”（如果你是管理者，想笑尽管笑吧。
其实，在了解雅各的思维方式后，我对他能如此快速朝向既定目标前进并不意外。
这也是个人担当所造就的不同之处——到头来每个人都是赢家：
顾客、同事、组织、每个人。
至于雅各本人呢，撇开小费与升迁不谈，我不由得想到在雅各做了更好的抉择、提出更好的问题，并做个有担当的人之后，最大收获其实是他自己的观感。
问更好的问题
现在，我们来谈谈实践“个人担当”的工具：
QBQ。
“问题背后的问题”建立在一项观察上：
每个人在第一时间，往往会做负面的反应，因此脑海中浮现出“错的问题”或“烂问题”。
但是，如果能在每个抉择的当下修练自己的想法，看到原始问题的背后意涵，再提出更好的问题，那么问题本身将引导我们获得更圆满的结局。
QBQ的指导原则之一是：
“答案就在问题之中”，换句话说，提出更好的问题就会获得更好的答案，因此QBQ的精神，就是“提出更好的问题”。
如何分辨问题的好坏呢？
比较好的问题，究竟“长”什么模样？
本书将帮助读者分辨并提出比较好的问题。
对初学者来说，以下是创造QBQ的三项简单指导原则：
１、以“什么”或“该如何”这两个词来发问，而不是：
“为什么”、“什么时候”或“谁”。
２、包含“我”字在内，而不是“他们”、“我们”、“你”或“你们”。
３、把焦点放在行动上。
比如说，“我能做什么？
”就是最佳范例，这句话以“什么”这个词来发问，包含“我”字在内，并将焦点放在行动上。
“我能做什么？
”说得简单，但可别被它的简单给骗了，QBQ就像宝石，由许多切割面所组成，在接下来的文章中，我们将探索这些切割面，看看QBQ的发问方式，将对你我生活造成多大的影响。
别问“为什么？
你听过下列的问题吗？
“别人为什么不认真点？
“这种事为什么落到我头上？
“为什么他们要为难我，让我没法好好做事？
大声把问题说出来。
说出问题后，你的感觉如何？
当我说出这些问题时，感觉自己像受害者般的软弱无力，用“为什么是我的语气发问，等于在说：
”我爱到周遭的人事物所陷害。
“这种想法不太具建设性，是吧？
但我们却经常挂在嘴边。
（请注意：
这里探讨的，不是运用“为什么”来解决问题或者进行销售训练，尽管那些都是有用而且适切的方法。
我们提出的，却是以“为什么”这个词发问的问题，它们带有“我是小媳妇”的语气与心态，让人一听就把你归类为典型的可怜虫。
任何人都可能掉进“为什么”的陷阱。
有一次，我问一位部门经理，有多少人为他工作，他说：
“大概半个人吧！
”虽然是句玩笑话，但是像他这类的管理者，无疑会提出错误的问题来，像是：
“为什么我总是找不到好员工？
”“为什么现代的年轻人不想工作？
”“为什么我得不到上级长官的进一步指示？
以上都是“小媳妇心态”的思考方式，在我们的生活周遭老早就充满着这种思维了。
有一次我搭长途飞机，旁边刚好坐了一位五十五岁左右的男士，我们互相自我介绍，先从一些客套话开始，像是：
“你飞到哪儿？
”以及“请问在哪高就？
”原来他在亚斯班附近还拥有一栋屋子，刚从那儿度完二十一天的滑雪假期回来。
”我心想，“在亚斯班度假二十一天，这家伙的口袋肯定‘麦克、麦克！
’”他接着说他住纽约市，在华乐街上班。
你猜他做哪行的？
不是股票营业员，而是专攻个人伤害诉讼的律师。
当他问我从事哪一行业时，我顺口说了个简单的回答：
“写作、演讲。
”“哦，真的？
”他说。
“你都讲些什么？
”我考虑一下，心想：
“有什么不能说的？
”于是回答，我一直在倡导“个人担当”的观念，同时心里纳闷地想：
他是否看出其中的讽刺和幽默的地方。
我们面面相觑了好一会儿，他有点坐立不安的样子，最后我为了澄清，又说：
“其实我是在帮助包括我在内的每个人，除去生命中的‘小媳妇想法’！
”他想必是听懂了我的话，因为他后来便起身走动，从此我们再也没说一句话。
我对他这个人或他的职业完全没意见，在这不断问：
”的文化中，他只是在满足这方面的需求罢了，然而在对当前的病态摇头叹息时，可别忘了社会是由你和我在内的个人所组成，因此如果想摆脱周遭的“小媳妇想法“，最好先从自做起。
QBQ的第一项指导原则是：
所有的QBQ必须以“什么”或“该如何”发问，而不是“为什么”、“什么时候”或“谁”。
再看一遍本篇一开始的三个“为什么”问句，想想如果改用以下问题取代，情况会是怎样：
“我今天该如何把份内工作做得更好？
“我能做什么来改善现状？
“我能运用哪种方式，作为别人的后盾？
小媳妇心态
我收到一位男子的电子邮件，说他在过去十年的军旅生涯中，每当问题发生时，唯一可被接受的回答是：
“责无旁贷，长官！
”他接受它、相信它并奉行不悖。
当他褪去军服，回复平民身份，开始为某大食品公司担任区经理时，表现得却不如公司预期，他对自己不甚满意，就在接受公司内部举办的个人担当与QBQ训练前夕，他到上司面前问了以下问题：
“你为什么不多给我一些时间？
“你为什么不多指导我？
“我们为什么不能更有竞争力？
“我们为什么做不出一些新产品？
“行销部为什么不给我们更多支援？
电子邮件的结尾说：
“在学过QBQ以后，我突然领悟在这弃军从商的短短数年间，我已经变成自己最痛恨的‘小媳妇’了。
”如果这位男子在与“责无旁贷，长官！
”朝夕相处了十年后，竟然还是落入“小媳妇”的想法，也难怪每个人都得提防“小媳妇”进入自己的生命中了。
我怎么会碰到这么倒霉的事？
十二岁那年的某个礼拜天中午后，史黛西和飞行员老爸登上了Cessna单引擎飞机，享受飞行的乐趣，升空后不久，就在密西根湖上方一哩处，这趟愉快的父女探险嘎然而止——引擎熄火了。
老爸转头看她，用一种平静、让人放心的口吻说：
“亲爱的，引擎不动了。
我得用不同的方式开始这架飞机。
”好一句有趣的话：
“用不同的方式开始这架飞机。
她的父亲知道，一旦出现新挑战以及状况改变，往往必须采取不同的策略，状况改变是如此，市场改变、人的改变也是如此。
今天某种作法奏效，明天不见得还管用，因此我们必须发展一整套回应的剧码，以便于工作在引擎意外失灵时派上用场。
为了重新发动引擎，他们需要更高的对空速度。
史黛西的父亲跟她说，他在驾驶飞机向下飞时，会一面敲击机舱按键（她一边讲，这时我脑海浮现的是“行冲深邃冷冽的密西根湖！
”的书面），史黛西懂了，也感受到重力的影响，她立即点头同意爸爸的作法。
（这可不必上呈总部，交由委员会定夺——这个词老是让我想到所谓的矛盾修辞法（oxymoron）。
父亲让飞机进入俯冲状态，并拼命按着开关，可是情况依旧。
飞机越来越接近水面。
他说：
“史黛西，抓牢啰！
我们再试一次吧。
”他们再度俯冲，随着飞机速度逐渐加快。
父亲再次猛按开关，这次引擎点为了，先是一点象征希望的火花，最后终于发出令人安心且熟悉的轰隆巨响。
二十分钟后，他们安全着地。
就在那时，这位“泰山崩于前而面不改色”的家伙，这位“天不怕、地不怕”的父亲，这位无所畏惧的大丈夫，转头看着他十二岁的女儿，慈爱地轻拍她的肩膀，说道：
“听好啦，小甜心，你爱做什么都行，就是别告诉你妈！
我爱极了这个故事。
不单是它的戏剧性与幽默，也因为故事中提到了处理变局的方式。
在面临新的状况时，史黛西的父亲以行动解决问题，如果他抗拒改变，把时间花在必牢骚与抱怨，心想：
“我怎么会碰到这么倒霉的事？
”或是：
“为什么我们得经历这些改变？
”的错误问题，结局可能大大不同。
你正面临改变吗？
最近你的生活中，有任何窒息难行的状况吗?
如果答案是肯定的,提出个正向的问题吧.”我该如何答应这多变的世界?
”才是有用的问题.
他们为什么不沟通好呢?
过去多年来,我在多次工作坊中,曾一再目睹以下的场景.我先问：
“你的组织正面临哪些重要议题？
”一般而言，答案不是变化或竞争，而是“沟通”，然后对方就会问：
“他们为什么不沟通好呢？
事实上，沟通不仅意味自己被对方了解，也包括了解对方。
QBQ是：
“我该如何更了解对方？
了解了吗？
别问“什么时候？
“他们什么时候才要解决这问题？
“顾客什么时候才会回我电话？
“我们什么时候才能获得决策所需要的资讯？
当我们问“什么时候？
”，表示别无选择，只能在一旁干等，把行动推迟到未来。
所以，问“什么时候？
”的问题，终将导致延宕。
我相信多数人其实无意拖延。
当然没有人会一大早起床，便说：
“我今天的目标是拖延！
”（就算拖延大王想这么说，还是会拖到明天再说。
）但拖延是个难缠的问题，我们把某件事拖到晚点再做，然后再晚一点、再晚一点，等赫然发现时，该做的事已拖无可拖，以致酿成严重的问题。
你的人生中有任何拖延的情形吗？
人们多半会毫不犹豫地承认，“拖延”确实是个问题。
如果拖延是多数人的问题，也会是多数组织的问题，后果呢？
延宕该做的事情，表示失去了宝贵的光阴，也牺牲了生产力。
团队可能无法朝目标前进。
期限被错过等。
一位客户曾说过：
“远大眼光与策略规则都是很棒的工具，但是我们更必须在午餐
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