项目管理中的合同类型.docx
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项目管理中的合同类型
项目管理中的合同类型
篇一：
工程项目管理几种形式
工程项目管理几种形式：
项目管理服务
项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作。
以项目的生存周期为主线，项目管理服务主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。
也就是本节开头所述的项目实施过程中的P、E、C工作内容。
一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类，咨询服务型只对业主提供建议，不直接指挥承包商;代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。
在实际项目运作中，项目管理服务的提供模式种类是非常多的，最关键的就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必须的项目管理工作。
1、项目管理服务（PM）的基本特征
（1）业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化的项目管理公司提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制。
（2）项目管理服务属于咨询服务，不属于承包;与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。
（3）项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等。
（4）提供项目管理服务的组织，可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等。
（5）项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。
2、项目管理服务在项目实施过程中的优点
（1）在质量控制上，可以减少返工，降低维修成本;
（2）在采购上，采用PM服务有助于降低价格，避免纠纷和索赔;（3）设计审查：
避免返工和进度的延误;（4）材料管理：
使因为质量、损耗、延误、丢失、恶意损坏或偷盗造成的开支降到最小;（5）施工进展监理：
避免返工和进度的延误;（6）安全：
减少保险费的开支;（7）优化工程：
识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益;（8）施工可行性分析：
识别能够降低成本及提高效率的设计变更;（9）运行及维护的分析：
提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化;（10）信息管理：
提高交流、档案管理、信息处理的效率。
3、项目管理服务（PM）的发展
项目管理服务（PM）的概念，已经越来越引起业主单位的重视。
随着项目种类和项目复杂程度的逐渐加深，业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。
（1）设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。
（2）设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。
（3）设计总体单位的总报管理工作包括：
合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。
（4）负责工程总体策划。
（5）参与各项试验工作。
（6）参与业主主持的设备引进谈判、统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。
（7）要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。
以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理，已经具备了一定的市场条件。
通过建立项目管理服务机制，明确服务内容、服务形式、实施步骤，明确相关内容负责人的工作职责，树立团队成员的项目服务意识，是推广项目管理服务（PM）的模式的关键所在。
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项目管理总承包
项目管理总承包（ProjectManagementContractor）是近几年来在国际上发展起来的一种特殊的项目管理服务方式。
首先，业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，英文名称叫做ProjectManagementContractor，中文即为“项目管理承包商”，简称PMC承包商。
其次，项目被分成两个阶段来进行。
第一阶段称为定义阶段，PMC要负责组织/完成基础设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算（±10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C）。
第二阶段称为执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC要代表业主负起全部项目的管理协调和监理责任，直至项目完成。
在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
在定义阶段，PMC负责编制初步设计及取得中国有关部门批准，并为业主融资提供支持;在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都要直接参与从试车至投料以及协助业主开车和做性能考核。
PMC项目管理方式对于国内工程建设领域而言是一种新的形式，但国际大型工程公司实施PMC管理已经成为惯例，它们对工程项目的PMC在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、人力资源管理、IT管理、HSE管理、政府关系管理、行政管理等方面，都已形成相应的管理程序、管理目标、管理任务和管理方法，尤其是在项目费用和奖励机制、项目费用估算、项目文档管理体系方面都有一些独特做法。
在国际上，从90年代中期开始，项目建设即更多地采用了PMC总承包的管理模式，就大型复杂项目而言，国外已经完成了从EPC为主要形式向PMC形式的转化。
PMC作为一种新的国际工程项目管理模式，就是要让具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
PMC通常存在于国际性的大型项目中：
（1）项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量;
（2）业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入;（3）需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷;（4）“业主”不以原有资产进行担保;（5）业主意欲完成项目，但是由于内部资源短缺，而难以实现。
在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。
PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作，只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施工作进行一种管理、监督、指导。
是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。
PMC总承包模式的主要优点包括以下几方面：
（1）有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化;
（2）有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，确保工程进度和质量;
（3）这种专业化的工程公司和项目管理公司有与项目管理和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，对建设项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，有利于达到最佳投资效益，实现业主所期待的目标。
（4）新技术或多学科复杂技术的应用;由多个承包商承建的大型项目;投资多元化的必然要求;银行和信贷方面的要求;业主缺乏技术、管理的手段和人力资源;业主对投资效益的追求和转移投资风险;业主集中资源进行生产准备和市场开发的需要;政府投资对项目管理和投资效益的要求。
项目管理总承包（PMC）与项目管理服务（PM）的主要区别在于，项目管理承包商对业主要承担更多的管理责任和经济责任。
另外，根据合同的规定，项目管理承包商还可以承担EPC工程总承包以前的可行性研究和项目定义（初步设计或基础工程设计）工作。
项目管理承包具有以下一些主要特征：
（1）项目管理承包是代理型的项目管理服务，负有直接管理、监督、检查和控制的责任。
（2）项目管理承包适用于规模大、技术复杂、投资主体多元化、需要巨额融资、项目前期工作量大的项目。
（3）由项目管理承包商完成主要的项目前期工作（Front-endLoading，FEL）和EPC的管理工作，业主直接管理较少，采取“小业主，大PMC”的项目管理组织机构。
（4）项目管理承包商的报酬系统设计体现风险共担，利益共享的原则，采用“成本加奖罚”的办法。
成本包括实际开支加合理利润。
项目工期、成本、质量、安全等效绩超过业主规定的目标，则按合同规定的计算方法给项目管理承包商支付奖励款;反之，项目管理承包商则应按合同规定的计算方法向业主支付罚款。
（5）项目管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理公司。
也可以是以合同形式联合组建的项目管理承包公司。
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设计－招标－建造
即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
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建设－管理
即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
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设计－建造
即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员
自行完成工程，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
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建造－运营－移交
即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。
BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。
BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。
项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。
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设计、采购、施工
在工程建设项目中，设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）是创造项目产品的过程，可以简称为EPC.
工程总承包（EPC）就是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实现全过程或若干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计，设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。
工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。
工程总承包（EPC）项目的产品是合同约定的工程，工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理，因其项目产品是工程，因此拥有工程建设所特有的过程。
完整的工程总承包项目，其创造项目产品的过程要经过五个阶段，即可行性研究阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、开车阶段。
每一个阶段有各自的使命，分别起到各自的作用。
即：
可行性研究——描述项目产品的概略目标和要求;
设计——描述项目产品详细的和具体的要求;
采购——按设计要求制造设备和材料;
施工——完成建筑和安装;
开车——验证项目产品。
工程总承包（EPC）项目特征工程总承包（EPC）项目有以下一些主要特征。
（1）业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
（2）业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。
签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工或开车服务工作，委托给分包商完成;分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同;分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
（3）业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
（4）业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
（5）业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
（6）EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始;采购工作的某些部分委托给设备成套公司;施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。
工程总承包（EPC）的优势
（1）设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。
（2）设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的，在保证各自合理周期的前提下，缩短总工期。
（3）对设计、采购、施工进行整体优化;局部服从整体，阶段服从全过程，提高经济效益。
（4）采购被纳入设计程序，进行设计可施工性分析，以提高设计质量。
（5）实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，以确保实现项目目标。
这些特点都是E、P、C被分离时难以做到的。
工程总承包（EPC）项目实施中应注意的问题
（1）合理交叉地完成项目产品的创建过程
1）EPC工程总承包创造项目产品过程各阶段必须循序渐进地进行，即前一阶段的成果经过审核确认，才能作为下一阶段的输入，这通常叫做“阶段门”。
2）创造项目产品过程各阶段是合理交叉地进行的。
即在上一阶段的工作结束之前，开始进行下一阶段的工作，以缩短工程建设周期。
3）创造项目产品过程合理交叉，带来缩短工期、增加效益的机会，但同时伴随着返工风险，决定合理交叉深度的原则是：
机会大于风险。
合理交叉设计和有序操作，反映工程公司在EPC工程总承包的水平和经验。
（2）交钥匙工程。
交钥匙（Turnkey）工程是工程总承包（EPC）的主要模式之一。
交钥匙工程总承包适用于业主希望承包商能保证确切的工期、投资和质量，接收后就能正常运转的项目。
此项目的业主只负责提供资金，提供合同规定的条件，监控项目实施，按合同要求验收项目，而不负责具体组织实施项目。
交钥匙工程总承包业主把大部分风险转移给承包商，因此承包商的责任和风险大，同时获利的机会也多。
BOT、BOOT、BLT工程也是交钥匙工程总承包的模式之一。
除了交钥匙工程总承包以外，工程总承包（EPC）项目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作为一个独立的项目进行管理。
我们的EPC翻译译员多毕业于国内外著名高校，并在各自的EPC翻译领域有过一定翻译经验。
公司EPC翻译人员都经过严格测试，大多有国外留学、工作经历。
具有良好的EPC翻译能力）。
工程翻译EPC翻译项目组成员对EPC翻译的文化背景、语言习惯、专业术语等有深入的把握。
我司鼎力提供每位EPC翻译客户质量最高、速度最快的EPC翻译及本地化服务。
我公司凭借严格的质量控制体系、规范化的运作流程和独特的审核标准已为各组织机构及来自全球的公司提供了高水准的EPC翻译，较多的公司还签定了长期合作协议。
8.代建制
根据国家发改委起草、国务院原则通过的《投资体制改革的决定[1]》，代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。
代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，有关行政部门对实行代建制的建设项目的审批程序不变。
1概述
在国外，代建制的起源是美国的CM项目管理模式，即ConstructionManager，为项目业主提供工程管理的服务。
后又演化成为ConstructionAgentatRisk和ConstructionAgent。
合同模式
迄今代建制试点中的“代建合同”，有三种模式：
篇二：
工程合同的种类及特点
1总价合同：
适用于工程量不大、且能精确计算，工期较短，技术不太复杂，风险不大，设计图纸准确，详细，总价合同又分为固定总价合同和可调总价合同：
固定总价合同，指承包整个工程的合同价款总额已经确定，在工程实施中不再因物价上涨，工程量的变化而变化，工期一般不超过一年。
可调总价合同，指合同条款中双方商定由于通货膨胀引起工料成本增加或达到某一限度时，合同总价相应调整，在工程全部完成后以竣工图的工程量最终结算工程总价款。
项目工期一般较长，各项单价在施工实施期间不因价格的变化调整，而在每月（或每阶段）工程结算时，根据实际完成的工程量结算，在工程全部完成后后以竣工图的工程量最终结算工程总价款。
2单价合同：
适用于招标文件已列出分部、分项工程量，但合同整体工程量界定由于建设条件限制尚未最后确定的情况，采取签订合同采取估算工程量，估算时采用实际工程量结算的方法，单价合同又分为固定单价合同和可调单价合同。
其中固定单价合同指单价不变，工程量调整时按单价追加合同价款，工程全部完工时按竣工图工程量结算工程款。
可调单价合同，指签约时，因某些不确定性因素存在暂定某些分部、分项工程单价，实施中根据合同约定调整单价，另根据约定，如在施工期内物价发生变化等，单价可以做调整，在合同中签订的单价，根据约定，如在施工期物价发生变化等，可作调整，有的工程在招标或签约时，因某些不确定因素而在合同中暂定某些分部、分项工程的单价，在工程结算时，再根据实际情况和合同约定对合同单价进行调整，确定实际结算单价。
3成本加酬金合同：
适用于双方约定业主承担全部费用和风险，向承包方支付工程项目的实际成本，支付方式事先约定。
成本加酬金合同通常用于如下情况：
1工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定，或者尽管可以确定工程技术和结构方案，但是不可能进行竞争性的招标活动并以总价合同或单价合同的形式确定承包商，如研究开发性质的工程项目；
2时间特别紧迫，如抢险、救灾工程，来不及进行详细的计划和商谈。
对业主而言，这种合同形式也有一定优点，如：
（1）可以通过分段施工缩短工期，而不必等待所有施工图完成才开始招标和施工；
（2）可以减少承包商的对立情绪，承包商对工程变更和不可预见条件的反应会比较积极和快捷；
（3）可以利用承包商的施工技术专家，帮助改进或弥补设计中的不足；
（4）业主可以根据自身力量和需要，较深人地介人和控制工程施工和管理；
（5）也可以通过确定最大保证价格约束工程成本不超过某一限值，从而转移一部分风险。
对承包商来说，这种合同比固定总价的风险低，利润比较有保证，因而比较有积极性。
其缺点是合同的不确定性，由于设计未完成，无法准确确定合同的工程内容、工程量以及合同的终止时间，有时难以对工程计划进行合理安排。
2总价合同
总价合同要求投标人按照招标文件的要求报一个总价，按中标的工程总承包价签订合同，据此总价完成设计图纸和技术规范上规定的所有工程，业主不管承包商获得多少利润，均按合同规定的总价分批付款。
所以有时也称为包干制。
采用这种方式，必须具备以下条件：
（1）招标时，应能详细而全面地准备好设计图纸和规范，使投标者能够准确地计算工程量；
（2）工程风险不大；
（3）在合同条件允许范围内，给承包商以各种必要的方便条件。
总价合同一般又可大致分为固定总价合同和可调价的总价合同。
（1）固定总价合同：
承包商的报价以详细而准确的设计图纸、规范和工程量清单为依据，并考虑到一些费用的上涨因素，如业主的设计图纸无变更，则总价固定，承包人不得要求变更承包价。
施工中图纸有变更时，总价也要变更。
这种合同，承包商要承担一切风险，很可能要为诸多不可预见的因素付出代价，因此一般报价较高。
对工期不长（一般不超过1年）、规模较小、工程项目内容要求十分明确的工程，这种方式是比较简便而适宜的方式。
（2）可调价的总价合同：
在报价和订合同时，以设计图纸、工程量及当时的价格计算签订的合同总价。
但在合同条款中，双方应商定：
如果在执行合同中，因物价上涨而引起工程投入物的成本上升，合同总价应相应调整。
这种合同，由业主承担了物价上涨这一风险，其他风险还是要承包商来承担。
一般工期较长（1年以上）的工程，宜采用这种合同形式。
3成本加酬金合同这种合同通常也是以招标方式取得，是业主向承包商支付实际成本，或称可报销成本，和管理费及利润的一种合同方式。
对于工程内
容和技术经济指标尚未完全确定，而又急于上马的工程或完全崭新的工程，以及施工中风险很大的工程，可采用这种合同。
您的学号是：
********
您高中班主任姓名：
薛炯
您初中班主任姓名：
李荣
篇三：
工程项目管理中合同管理的重要性
浅析工程项目管理中合同管理的重要性
摘要：
工程项目管理是企业管理的基本环节,而合同管理又是工
程项目管理的重要内容之一,它是工程项目经济效益的源泉。
从合
同类型的选择，招投标过程中合同管理的注意事项，工程计量与支
付阶段合同管理的重点，以及竣工决算合同管理的重要性等方面谈
合同管理的重要性。
关键词：
合同管理合同类型招投标计量支付竣工决算
中图分类号：
文献标识码：
a文章编号：
前言：
市场经济条件下,合同是连接各种经济关系的重要桥梁和纽
带,经济效益是每个工程项目的生命线和最基本的价值追求。
有合
同就需要有与之相适应的合同管理制度,没有良好的合同管理制度,
就没有良好的市场运行秩序和健全的市场运行机制。
一、工程建设阶段合同管理
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