精益生产应用专业词汇解释之一Word格式文档下载.docx
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我们假设A公司（一个零售商）直接向顾客销售产品，而且从B公司（一个制造商）大批量、低频率的补给货物。
精益物流将会在零售商（A公司）安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。
精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。
5S
五个都以
“S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。
在日语里这五个术语是：
1．
整理（Seiri）：
从必要的项目¬
——工具，零件，材料，文件中分离，并丢弃那些不必要的东西
2．
整顿（Seiton）：
整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上
3．
清扫（Seiso）：
打扫与清洗
4．
清洁（Seitetsu）：
常规性的执行前三个S所导致的清洁
5．
纪律（Shitsuke）：
执行前四个S的纪律
5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。
一些精益思想的实践者另外添加了第六个S——安全，在车间和办公室内建立并实施安全程序。
但是丰田公司传统上只提前4个S：
详细检查工作区域内的所有物品，挑出并清除不需要的物品
按照整齐的，便于使用的方式布置需要的物品
清理干净工作区域，设备，以及工具
由严格执行前三个S所导致的全面的清洁和秩序
放弃第五个S，是因为在丰田公司，每天、每周、每个月审核标准化操作的系统下，再强调纪律显得多余。
无论是使用4S，5S，还是6S，关键在于整个企业所有员工的全面切换，而不是临时的、孤立的一个个项目。
A3
Report
（A3报告）
一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。
在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。
国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。
美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。
Andon
（信号灯）
一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。
Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。
此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。
典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。
当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；
或是当工人发现机器故障时，可以通过
“灯绳”或按钮来启动信号灯。
这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。
另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。
参见：
Jidoka，（自动化）
Visual
Management，（可视化管理）
Automatic
Line
Stop
（自动停止生产线）
出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。
对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。
对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。
如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。
这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。
与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高的设备利用率。
Error-proofing
（差错预防），Fixed-Position
System（固定工位停止系统），Jidoka（自动化）。
Apparent
Efficiency（表面效率）与
True
Efficiency（真实效率）
Taiichi
Ohno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。
如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效率表面看起来有了20％的提高。
如果需求也增加20％，这表示真实效率提高了。
如果需求还保持在100，那么提高真实效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。
A-B
Control
（A-B控制）
一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。
图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：
A机器已装满零件；
传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；
B机器上没有零件。
只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。
Inventory（库存），Overproduction（过量生产）
Buffer
Stock
（缓冲库存）
存放在价值流下游工序的产品。
当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。
由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。
这两者之间最重要的差别可以概括为：
顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；
安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。
Build-to-Order
（按订单制造）
生产者完全按照订单的数量，而不是根据市场需要预测生产，使产品交付期尽可能的满足客户的要求。
这是精益思想家们所力求实现的目标，因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。
Demand
Amplification（需求扩大），Heijunka（均衡化），Level
Selling（均衡销售）
Stock（缓冲库存）
Batch
and
Queue
（批量生产）
一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。
Continuous
Flow（连续流），Lean
Production（精益生产），Overproduction（过量生产），
Push
Production（推动生产）
Cycle
Time
（周期时间）
指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。
这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。
周期时间的计算往往与所选择的对象相关。
例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。
然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟
x
60秒
=
300秒,
300秒
/
22=
13.6秒）
Cross-Dock
（交叉货仓）
一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。
例如装配厂，批发商或是零售商等。
常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。
当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。
由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。
取而代之的是，通常货物从入仓的汽车上卸下，再被运送到传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。
只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。
Flow
（连续流）
通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。
连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元（manual
cell）等。
它也被称为一件流（one-piece
flow），单件流（single-piece
flow），以及制造一件，移动一件。
Queue（批量生产），flow
production（连续流生产），One-Piece
Flow（单件流）。
Changeover
（换模）
通过更换模具（也称为安装set-up），用同样的机器或装配线，生产不同的产品。
换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完第一个合格的零件结束。
Single
Minute
Exchange
of
Die（一分钟更换模具）
Chaku-Chaku
（一步接一步）
是一种实施单件流的方法。
在一个生产单元里，机器可以自动的卸载产品，从而使操作员（也可能多名操作员）可以不用停机，就能够直接把工件，从一台机器运送到另一台机器上。
这样可以达到节省时间，减少操作员做非增值的工作。
例如，在一个生产单元里，第一台机器在它的生产周期结束后，自动将工件送出，操作员把这个工件放到第二台机器上。
而此时，第二台机器也恰好结束其上一个周期，并送出加工完的工件。
操作员装载新的工件之后，启动机器，并接着把这台机器完成的工件，运送到它后面的那台机器上，以此类推在这个单元里进行下去。
这个术语在日语中的字面意思是“一步接一步”。
Cell（生产单元），Continuous
Flow（连续流）
Cell
（生产单元）
制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。
在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。
U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。
这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。
在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。
很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。
Flow（连续流），Operator
Balance
Chart（操作员平衡表），Standardized
Work（标准化操作）。
Capital
Linearity
（线性化的设备投资）
一种设计生产或采购设备的方法，能够以最少的资金投入，满足客户的需求变化。
例如，投资一套年产力为100,000件产品的设备，或是采购十套较小的设备，分装到十个年产力为10,000件的生产单元中。
如果100,000件产品的需求是正确的话，那么这条具备100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资方式。
然而，如果需求是105,000个部件的话，情况就不相同了：
厂商要么需要再购买一整条生产线（再添加100,000件的生产力），要么就得拒绝订单。
如果厂商采取的是安装十个单元的计划，那么当需求为105,000个部件时，厂商可以再采购一个单元的设备。
这种情况下，由需求变化所引起的，每件产品的平均投资变化将会非常微小。
Labor
Linearity（劳动力线性化），Monument（纪念碑），Right-sized
Tools（适度装备）。
Chief
Engineer
（总工程师）
在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者（例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。
总工程师（即日语中的“主查”－Shusa）从产品开发的初期就开始负责，直至投产。
在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。
此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。
总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。
他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的员工，分配到项目中去，而非直接的管理员工。
Value
Stream
Manager（价值流经理）。
Change
Agent
（实施改变的领导者）
负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。
他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。
执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。
Downtime
（停工期）
计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。
计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。
非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。
Overall
Equipment
Effectiveness（整体设备效率），Total
Productive
Maintenance（总生产维护）。
Design-In
（共同设计）
顾客与供应商共同合作设计产品，及其制造工艺的方法。
典型的方法是顾客提供成本与性能指标（有时称为一个“信封套”），而供应商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计（加工，布局，质量等）。
供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心，以确保产品能够在整个系统中良好的运转，将总成本降到最小。
Amplification
（需求扩大）
在多级生产过程中，当上游收到的订单数量，远比下游的生产，或销售数量多的现象，这也称为Forrester效应（二十世纪五十年代MIT的Jay
Forrester
首次用数学方法定义了这种现象的特征）或是牛鞭效应（Bullwhip
Effect）。
导致需求扩大的两个主要原因是：
（a）太多可以调整订单的决策点；
（b）在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误（例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序）。
延误的时间越长，需求扩大就越严重，因为预测的数量越不准确。
为了尽可能的减少需求扩大，精益思想者会通过在价值流的每个阶段，经常性的提取装运指令，来平衡拉动系统。
下面的需求扩大图反映了一个典型的例子，需求变化在价值流末端（Alpha）客户那里是适度的，每个月大约±
3％。
但是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时候，就开始变得非常不稳定。
当Gamma的订单送到原材料供应商那里时，每个月的需求已扩大到±
35％。
需求变化图表是一个非常好的方法，可以提高大家对生产系统需求扩大的认识。
如果能够完全消除需求扩大，那么这个价值流上每一点的订单变化都将是±
3％，从而真实的反映了顾客需求的变化。
Build-to-order（按订单制造），Heijunka（均衡化），Level
Effective
Machine
Time（有效机器周期时间）
机器周期时间（Machine
Time）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。
例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s除以最小批量零件数30，那么有效机器周期时间就等于20301＝51秒。
Finished
Goods（成品）
已经加工完毕等待装运的产品。
Inventory
（库存）
沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。
库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。
原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。
而缓冲库存，安全库存，以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。
库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。
因此，“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。
类似的，“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。
为了避免混淆，仔细地定义每一类的库存是十分重要的。
Four
Ms
（四M）
生产系统为顾客创造价值的4个M。
前三个M代表资源，第四个M指使用资源的方法。
在一个精益系统中，这四个M表示：
材料（Material）——无缺陷或短缺
机器（Machine）——无损坏，缺陷，或是计划外的停机
人（Man）——良好的工作习惯，必要的技能，准时，无旷工
方法（Method）——标准化的工序，维护，以及管理
（流水线生产）
亨利.福特（Henry
Ford）于1913年在密歇根州的Highland
Park，建立的生产系统。
流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下一个工位。
经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。
对比：
Mass
Production（大批量生产）
Fixed-Position
System
（固定工位来停止生产）
一种通过在某个固定的位置，停止装配线运转来解决问题的方法。
这类问题通常是指那些已经检测到，但无法在生产周期中解决的问题。
当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提醒管理人员。
管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周期结束之前解决问题。
如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；
如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。
丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法，其目的在于解决三个问题：
（1）生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳；
（2）在生产周期内，处理可以解决的小问题，消除不必要的生产中断；
以及（3）在生产周期的终点，而不是在中间停止生产线运转，以避免重新启动生产线时，所导致的混乱，以及质量及安全等方面的问题。
固定工位停止生产线是一种自动化（Jidoka）的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制（building
in
quality）。
Andon（信号灯），Automatic
Stop（自动停止生产线），Jidoka（自动化）
Five
Whys
（五个“为什么”）
当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。
例如，Taichi
Ohno
曾举过这样一个关于机器故障停机的例子（Ohno
1988,
p.17）：
1．为什么机器停止工作？
机器超负荷运转导致保险丝烧断了。
2．为什么机器会超负荷运转？
没有能够对轴承进行充分的润滑
3．为什么没有给轴承充分的润滑？
润滑油泵泵送不足
4．为什么泵送不足？
润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。
5．为什么转轴会破旧受损？
由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。
如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。
“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八……关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。
Kaizen（改进）；
Plan（计划），Do（实施），Check（检查），Act（行动）。
Standardized
Work（标准化操作）
First
In,
Out
（FIFO）
（先进先出）
一种维持生产和运输顺序的实践方法。
先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。
这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。
FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。
先进先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽的出口处。
如果先进先出排列已经满了，那么供应就必须停止，直到下游工序开始使用槽中库存。
FIFO可以防止上游工序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。
对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种很好的拉动系统。
因为某些零件可能非常特别（one
a
kind），或是有着很短的“货架寿命”（shelf
lives），或是非常昂
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