最新人力资源管理师三级考前总复习重要内部资料.docx
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最新人力资源管理师三级考前总复习重要内部资料
企业人力资源管理师三级总复习大纲（全）
加框和加★为必须掌握的要点。
⏹对于易出简答、分析、计算的内容，已特别标注，敬请留意
⏹其余黑体划线部分为易出单选、多选题型
一、全书基本内容框架
章序
章名
节名
第一章
人力资源规划
第一节工作岗位分析与设计
第二节企业劳动定员管理
第三节人力资源管理制度规划
第四节人力资源费用预算的审核与支出控制
第二章
人员招聘与配置
第一节招聘活动的实施
第二节员工招聘活动的评估
第三节人力资源的有效配置
第四节劳务外派与引进
第三章
培训与开发
第一节培训管理
第二节培训方法的选择
第三节培训制度的建立与推行
第四章
绩效管理
第一节绩效管理系统的设计、运行与开发
第二节绩效管理的考评方法与应用
第五章
薪酬管理
第一节薪酬制度的设计
第二节工作岗位评价
第三节人工成本核算
第四节员工福利管理
第六章
劳动关系管理
第一节劳动关系的调整方式
第二节集体合同制度
第三节用人单位内部劳动规则
第四节企业民主管理制度
第五节工作时间与最低工资标准
第六节劳动安全卫生管理
二、课程安排
1.教材结构
2.鉴定点要求
3.考情分析
4.重点内容讲解及练习
第一章人力资源规划
一、本章教材结构
章序
章名
节名
第一章
人力资源规划
第二节工作岗位分析与设计
第二节企业劳动定员管理
第三节人力资源管理制度规划
第四节人力资源费用预算的审核与支出控制
二、本章鉴定点要求（知识要求占15％，能力要求占15％，合计30％）
三、本章考情分析
2007.5
2007.
11
2008.5
2008.
11
2009.5
2009.
11
2010.5
2010.
11
2011.5
方案
设计
22
17
案例
分析
20
计算
15
18
简答
10
10
10
15
合计
22
15
10
10
20
18
10
17
15
四、本章重点内容讲解
第一节工作岗位分析与设计
第一单元工作岗位分析
人力资源规划内涵P1
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的内容：
P1
1．战略规划：
是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划；
2．组织规划：
是对企业整体框架的设计；
3．制度规划：
是企业人力资源总规划目标实现的重要保证；
4．人员规划：
是对企业人员总量、构成、流动的整体规划；
3．费用规划：
是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。
人力资源规划与企业其他规划的关系（P2）：
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
人力资源规划与企业管理活动系统的关系（P2）：
不仅具有先导性和战略性，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
⏹人力资源是企业内最活跃的因素
⏹工作岗位分析信息的主要来源（P3）：
书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接的观察；下属、顾客和用户等处。
⏹工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析的内容：
P2
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。
2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。
3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
工作岗位分析的作用P3：
1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
岗位规范和工作说明书：
⏹岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
⏹工作说明书P6是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
岗位规范和工作说明书区别：
P7
区别
岗位规范
工作说明书
涉及内容
覆盖范围、涉及内容广泛
以岗位的“事”和“物”为中心
主题不同
解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题
什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做
结构形式
按企业标准化原则，统一制定并发布执行的
不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化
⏹工作岗位分析的程序：
1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。
P7-9
【1-1-1同步练习题、答案及解析】
第二单元工作岗位设计
⏹工作岗位设计的基本原则：
①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。
“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
P15
⏹改进岗位设计的基本内容：
P16
①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷
③岗位的工时制度④劳动环境的优化
工作扩大化
横向扩大工作
将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序
纵向扩大工作
将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大
⏹企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。
”P18
⏹工作岗位设计的基本方法：
P19①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。
⏹工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科
【1-1-2同步练习题、答案及解析】
第二节企业劳动定员管理
第一单元企业定员人数的核算方法
⏹企业定员基本概念：
P24~25亦称劳动定员或人员编制。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
⏹企业定员管理的作用：
P26①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
⏹企业定员的原则：
P27-28
1、以企业生产经营目标为依据；
2、以精简、高效、节约为目标；
3、各类人员的比例关系要协调；
4、要做到人尽其才、人事相宜；
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；
6、定员标准适时修订
计算考点：
企业定员的基本方法P28
某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率
1、按劳动效率定员：
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）
2、按设备定员P30：
定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率）
3、按岗位定员P30：
①设备岗位定员：
班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）
②工作岗位定员。
主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
4、按比例定员：
某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
第二单元定员标准编写格式和要求
企业定员标准的分级：
国家、行业、地方
劳动定员标准的分类P37
按定员标准的综合程度
单项定员
详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）
综合定员
概略定员标准（以某类人员为对象）
按定员标准的具体形式
效率定员
根据生产任务量、工作效率、出勤率
设备定员
根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量
岗位定员
根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量
比例定员
按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数
职责分工
按组织机构、职责范围和业务分工确定
编制定员标准的原则P38：
①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学
③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调
第三节 人力资源管理制度规划
制度化管理的特征P42：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任
②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行挑选
④所有权与管理权相分离
⑤因事设人、必要权力、权力限制
⑥管理者的职业化
制度化管理的优点：
人权分离、理性精神的体现、适合大型企业的需要
制度规范的类型：
P43①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范
企业人力资源管理制度体系的特点P45
1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）
2、体现了物质存在与精神意识的统一
⏹人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45
企业的两种管理哲学与管理模式的对比P46：
内容
以任务为中心的管理哲学
以人为中心的管理哲学
观念
员工是人工成本的承担者
员工是具有能动性的重要资源
目的
着眼于企业的近期目标
重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展
定位
经济人
社会人
战略
引诱式
参与式
手段
物质刺激的单一手段
激励员工的多种手段
方式
权力－命令－服从
民主－尊重－参与
关系
职责僵化、画地为牢
沟通、协调、合作
态度
被动执行
自觉主动
⏹人力资源管理制度规划的原则：
P46
1共同发展②适合企业特点③学习创新并重
④符合法律规定⑤与集体合同协调一致⑥保持动态性
⏹制定人力资源管理制度的基本要求：
P49
①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范
④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性
⏹人力资源管理制度规划的基本步骤：
P49
1提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善
制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）P50：
①概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；
②对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；
③明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；
④说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；
⑤详细规定活动的类别、层次和期限；
⑥对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；
⑦对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；
⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；
⑨对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；
⑩对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制
第一单元 人力资源费用预算的审核
⏹审核人力资源费用预算的基本要求P51
（1）确保人力资源费用预算的合理性；
（2）确保人力资源费用预算的准确性；
（3）确保人力资源费用预算的可比性。
⏹工资指导线：
P53基准线、预警线、控制下线。
第二单元 人力资源费用支出的控制
⏹人力资源费用支出控制的作用、原则与程序：
作用P56：
（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；
（2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；
（3）为防止滥用管理费用提供了保证。
原则P56：
1、及时性原则；2、节约型原则；3、适应性原则；4、权责利相结合原则。
程序P56：
1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。
第二章人员招聘与配置
一、本章教材结构
节序
节名
第一节
员工招聘活动的实施
第二节
员工招聘活动的评估
第三节
人力资源的有效配置
第四节
劳务外派与引进
二、本章鉴定点要求（能力20%，理论知识15%）
三、本章考情分析
2007.5
2007.
11
2008.5
2008.
11
2009.5
2009.11
2010.5
2010.
11
2011.5
方案
设计
案例
分析
20
20
16
15
计算
20
简答
10
8
10
13
合计
20
20
10
20
8
16
10
15
13
四、本章重点内容讲解
第一节员工招聘活动的实施
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法
内外部招聘优缺点P58－60
内部招聘
优点
①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低
缺点
①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新
外部招聘
优点
①带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用
缺点
①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大
④决策风险大⑤影响内部员工的积极性
招聘渠道的选择和人员招募的方法：
⏹参加招聘会的主要程序：
P61—简答题
1准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备
④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
⏹内部招募的主要方法：
P62①推荐法②布告法③档案法
1、推荐法：
最常见的方法是主管推荐。
优点：
比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：
比较主观，容易受个人因素影响。
2、布告法：
优点：
透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：
劣势：
花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。
而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。
3、档案法：
利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。
⏹外部招募的主要方法：
P63-65
①发布广告②借助中介（人才交流中心、洽谈会、猎头公司）③校园招聘④网络招聘⑤熟人推荐
（1）发布广告（媒体选择、内容设计）：
优点：
信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
（2）借助中介：
A．人才交流中心：
针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：
选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：
费用高（被招人年薪的25％～35％），但推荐的人才素质高
（3）校园招聘：
大学生招聘（招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐）。
（4）网络招聘：
成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。
（5）熟人推荐：
优点：
情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。
网络招聘的优点：
P65
①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
校园招聘的注意事项P65-66
1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；
2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；
3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；
4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。
采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66
1、了解招聘会的档次；2、了解招聘会面对的对象
3、注意招聘会的组织者；4、注意招聘会的信息宣传。
【2-1-1同步练习题、答案及解析】
第二单元对应聘者进行初步筛选
⏹笔试：
P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的
一种选择方法。
⏹对应聘者进行初步筛选的方法：
（1）筛选简历的方法：
P67-68
分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法P68：
判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。
（3）提高笔试的有效性应注意P69：
命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核
【2-1-2同步练习题、答案及解析】
第三单元面试的组织与实施
⏹面试考官和应聘者的目标P70
面试考官的目标
应聘者的目标
创造一个融洽的会谈气氛
展现自己的实际水平
让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况
说明自己具备的条件
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
希望被尊重、被理解，得到公平对待
决定应聘者是否通过本次面试
充分的了解自己关心的问题
决定是否愿意来该单位工作
面试
⏹面试的基本程序P71：
①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段
④结束面试阶段⑤面试评价阶段
⏹面试的方法：
P73
①从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试
②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试
⏹面试提问的技巧P75：
1开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问
⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问
面试提问时应关注的几个问题
①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为
【2-1-3同步练习题、答案及解析】
第四单元其他选拔方法
⏹心理测验的分类P77-78：
人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法
⏹人格测试包括P77：
体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
⏹兴趣分为：
现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。
P78
情景模拟测试法：
P78~79特点与分类
⏹情景模拟测试的分类：
P79（测试内容不同）
语言表达能力测试
侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通
组织能力测试
侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理能力测试
侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理
⏹情景模拟测试的方法（简答题）P79：
公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
应用心理测试法的基本要求：
P81
1要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。
【2-1-4同步练习题、答案及解析】
第五单元员工录用决策
⏹员录用的主要策略P81：
①多重淘汰式②补偿式③结合式
教材例题，已知：
技术
能力
学历
政治
水平
组织
能力
事业心
解决
问题
适应
能力
甲
0.9
0.5
1
1
0.8
0.8
1
乙
0.7
0.9
0.8
0.8
1
1
0.7
权
重
W1
1
1
1
1
1
1
1
W2
1
0.5
1
0.8
0.8
0.7
0.6
W3
0.5
1
0.8
1
0.8
0.7
0.6
求：
各因素不同权重条件下，到底录用谁？
解：
（1）各因素权重相同即采用W1时，录用甲。
计算结果见下表：
权重W1
技术
能力
学历
政治
水平
组织
能力
事业心
解决
问题
适应
能力
合计
甲
0.9*1
0.5*1
1*1
1*1
0.8*1
0.8*1
1*1
6
乙
0.7*1
0.9*1
0.8*1
0.8*1
1*1
1*1
0.7*1
5.9
（2）突出技术能力与政治思想水平即采用W2时，录用甲。
计算结果见下表：
权重W2
技术
能力
学历
政治
水平
组织
能力
事业心
解决
问题
适应
能力
合计
甲
0.9*1
0.5*0.5
1*1
1*0.8
0.8*0.8
0.8*0.7
1*0.6
4.75
乙
0.7*1
0.9*0.5
0.8*1
0.8*0.8
1*0.8
1*0.7
0.7*0.6
4.51
（3）突出学历与组织能力即采用W3时，录用乙。
计算结果见下表：
权重W3
技术
能力
学历
政治
水平
组织
能力
事业心
解决
问题
适应
能力
合计
甲
0.9*0.5
0.5*1
1*0.8
1*1
0.8*0.8
0.8*0.7
1*0.6
4.55
乙
0.7*0.5
0.9*1
0.8*0.8
0.8*1
1*0.8
1*0.7
0.7*0.6
4.61
⏹做出最终录用决策应注意P82：
⏹①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。
【2-1-5同步练习题、答案及解析】
第二节员工招聘活动的评估
成本效益评估与数量评估（可能计算）P83-84
招聘总成本=直接成本+间接成本
人员录用效用=
正式录用的人数/录用期间的费用
招聘单位成本=
招聘总成本/实际录用人数
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
总成本效用=录用人数/招聘总成本
录用比=录用人数/应聘人数*100%
招募成本效用=
应聘人数/招募期间的费用
招聘完成比=
录用人数/计划招聘人数*100%
选拔成本效用=
被选中人数/选拔期间的费用
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
信度与效度评估：
信度评估、效度评估P48~85。
【2-2-同步练习题、答案及解析】
第三节人力资源的有效配置
第一单元人力资源的空间配置
⏹人员配置的原理P86：
①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余
⏹劳动分工P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。
⏹劳动分工的原则P89：
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；
2、把不同的工艺阶段和工种分开；
3、把准备性工作和执行性工作分开；
4、把基本工作和辅助工作分开；
5、把技术高低不同的工
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