企业战略管理应考复习题Word下载.docx
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它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制订的战略计划，比如大公司内部各事业部制订的战略就属于业务层战略。
3）职能战略：
是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略、财务、人事、研发战略等，主要解决资源利用效率最大化问题。
业务层与职能层的关系：
每一个业务层都有相应的较齐全的职能战略。
3．概述企业战略管理的全过程。
P9
从企业外部环境与企业内部条件将战略分为战略分析、战略选择、战略实施与控制，
■确定企业的使命与愿景、确定企业战略目标、确定企业战略方案、企业战备方案的评价和选择、确定企业职能部门的策略、企业战略的实施和控制。
4．阐述行业竞争的五种竞争力量P44
一是潜在进入者风险分析。
潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒。
壁垒越高则潜在进入者的风险越大，对本行业的威胁就越小。
制约进入壁垒的因素有：
规模式经济、品牌忠诚、绝对成本优势、顾客转移成本、政府管制、原有企业的反应。
二是行业内现有企业的竞争分析。
现有企业间的竞争对赢利能力构成威胁。
相反，如果竞争不太激烈，产业内企业就有机会提高价格或减少在非价格竞争手段上的开支。
因素有：
产业竞争结构、产业需求、退出壁垒。
三是用户压力分析（购买者讨价还价的能力）。
强大的购买者是产业的威胁，通过压低价格和抬高成本，可能令产业的利润空间被挤压。
相反，如果购买者讨价还价的能力较弱，产业内的企业利润可能提高。
影响因素有：
（1）用户的集中程度，
（2）用户从本行业购买的产品的标准化程度，（3）用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重，（4）转换成本，（5）用户的盈利能力，6）用户后向一体化的可能性，（7）本行业企业前向一体化的能力，（8）本行业产品对用户产品质量的影响程度，（9）用户掌握的信息
四是供应者的压力分析（供应商讨价还价的能力）。
供应者对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料或其它供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等，因此，强大的供应商是产业的威胁性竞争力量。
（1）供应者的集中程度和本行业的集中程度，
（2）供应品的可替代程度，（3）本行业对供应者的重要性，（4）供应品对本行业生产的重要性，（5）供应品的特色和转换成本，（6）供应者前向一体化的能力，（7）本行业内的企业后向一体化的可能性
五是替代品的压力分析。
密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁，因为它限制了产业内产品的价格和赢利能力。
（1）替代品的赢利能力，
（2）生产替代品的企业所采取的经营战略，（3）用户的转换成本
5．战略的构成要素有哪些？
P1
一是企业的外部环境。
二是企业的内部资源及能力状况，三是为使企业生存和长期稳定发展并不断获得新的竞争优势是制订战略的出发点及归宿。
四是企业战略应当有一个明确的战略目标。
五是企业战略应当指明从现状到达长期目标所选择的途径。
六是企业战略指明实施战略所应当采用的手段。
6．SWOT的基本原理P75
SWOT分析法的原理就是在通过企业的外部环境和内部条件进行调查的基础上，对有关因素进行归纳分析，评价企业外部的机会与威胁、企业内部的优势与劣势，并将它们在两两组合为四种适于采用不同综合战略选择的象限，从而为战略的选择提供参考方案。
7．三种一般竞争战略的基本内容P145
（一）成本领先战略
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
通过扩大规模，实现大规模—低成本—低价格的循环。
通过大规模、低价格，实现双重目标：
消灭一大批高成本生产者；
阻止潜在竞争者进入
优点：
（1）由于成本领先，可用低成本优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，获取更多的利润。
2）由于低成本优势，相对于竞争对手，在原材料价格上涨上时具有较大的承受能力，同时也和供应商建立稳定的协作关系。
（3）、与潜在进入者的斗争中，由于价格低而提高了进入壁垒，不会使新进入者对低成本企业造成威胁。
（4）在与替代品竞争中，低成本企业右用消减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代。
（5）面对降低产品价格的压力，采用低成本的企业在交易时，握有更大的主动权。
缺点：
1）企业投资较大，企业具有先进的设施，才能高效地进行生产，以保持较高的劳动生产率。
2）技术变革导致产品生产工艺落伍，使企业过去大量的投资和高效丧失了优势，使竞争对手更容易以更低的成本进入该行业，对原有企业造成威胁。
3）低成本战略，会导致企业忽视顾客需求特性和趋势的变化、忽视顾客对产品差异的兴趣，有可能会被差异化战略的竞争对手击败。
4）由于低成本企业投入了大量的设施和技术，对新技术的采用、新技术的创新反应迟钝。
（二）产品差异化战略
差异化战略是通过将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西来取得竞争优势的一种战略。
产品差异化使同一产业不同企业的产品减少了可替代性，这意味着产业市场垄断因素的增强。
实施差异化战略的意义：
1）．建立起顾客对企业的忠诚。
2）．形成强有力的产业进入障碍。
3）．增强了企业对供应商讨价还价的能力。
这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。
4）．削弱购买商讨价还价的能力。
企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。
另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。
5）．由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
1）利用差异化使顾客对产品产生了忠诚度，在同行业中形成了隔离带，和较高的进入壁垒，避免了竞争对手的侵害，保持了本企业的优势地位。
2）增强了对原材料或零部件供应商的讨价还价的能力，产生了较高的边际收益。
3）降低了经销商对价格的敏感度，和讨价还价的能力。
缺点：
1）实施差异化战略的成本高，其所获取的利润的一部分要被产品成本所抵消。
2）顾客对差异化产品所支付的费用是有极限的，超过这个限度，就失去了竞争力。
3）由于价格高，很难有很大的销售量，因此不可能迅速提高市场占有率。
4）差异化战略对生产资料企业不太重要。
5）产品差异化使同一产业内不同企业产品之间减少了可替代性。
（三）集中战略
也称集中一点战略，是通过主攻某一个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场来取得竞争优势的一种战略。
具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
1）经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。
2）可以提高企业的实力，争取产品及市场优势。
3）由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。
1）当市场发生变化，新的替代品出现时，该产品需求量下降，会受到严重冲击。
2）对环境的适应能力差、经营风险大，迟早会退出市场。
8．行业生命周期不同阶段的企业竞争战略P168
☐新兴行业中企业竞争战略的选择:
选择打算进入的新兴行业\目标市场的选择定位\进入新兴行业时机的选择\新兴行业内企业策略选择/促使企业结构向有利于企业发展的方向变化/在高速发展的市场上的竞争战略选择/
总之，公司一方面必须建立丰富的内部资源，以免公司特殊的供应商和战略联盟的任意摆布，另一方面，公司又要依靠外部资源和技能来维持组织的灵活性，公司必须在这两个方面寻求一定的平衡。
☐成熟行业中的企业竞争战略:
进入成熟期企业各方面的策略要做出相应的转变和调整。
可选择成本领先、集中和差异化三种通用的竞争战略；
可在产品结构的调整、工艺和制造方法的改进和创新、用户的选择、开发国际市场、退出多元化经营、廉价购买竞争厂商等方面调整战略。
☐衰退行业中的企业竞争战略:
此阶段中可采取领先地位（趁其他企业退出机会，通过竞争在行业中处于领先支配地位）、取得适当地位（认清行业部分稳定或下降很慢的需求，并在这一部分中还能获得较高收益）、逐步退出战略（停止一切新投资、停止广告宣传、削减设备维修、研究开发费的支出）、快速退出战略（固定资产立即转让）四个战略选择，
9．成功关键因素的分析P70
行业成功关键因素分析主要用来解决如下的一些问题：
１）顾客根据什么选择产品？
第一个问题要回答的是顾客在各竞争产品之间选择的优先顺序是什么，如果是价格，那第关键成功因素当是低成本。
２）企业为了竞争成功必须具备哪些资源和竞争能力？
要回答的是对整个行业的竞争进行分析，竞争的关键维度是什么（产品档次、地区等）。
公司应如何获得竞争优势。
３）企业如何才能获得持续竞争优势？
需要对公司资源及竞争能力进行分析，公司在研发技术、生产制造、市场营销、管理、品牌等方面具有哪些优势。
在成功关键因素上应有三个方面的能力：
企业管理能力、功能必创新能力、核心技术创新能力。
10．价值链的分析及基本原理P80
•1）基本原理企从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。
2）价值链的分析：
价值链分为基本活动和辅助活动。
竞争者之间价值链的差异，是竞争优势的根源。
用波特价值链的方法来分析企业内部条件，从而找出对顾客最有价值、企业最有优势的活动，加以改进和提高，以达到提高企业竞争力的目的。
价值链的分析帮我们认识和了解了企业资源增值过程。
•按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:
•①内部后勤，与接收、存储和分配相关联的各种活动；
•②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
•③外部后勤，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
•④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；
•⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
•辅助活动主要包括：
•①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
•②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
•③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；
•④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
11．多元化战略的实施条件及优缺点分析P199
定义：
多元化战略是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务的战略。
分类：
相关多元化、非相关多元化
多元化战略的实施条件
（1）企业拥有剩余资源的情况。
（2）市场经济发达程度。
（3）行业技术特点
（4）行业生命周期
优缺点:
（1）多元化战略的优点
第一，能够产生协同效应
第二，有利于降低公司的整体风险
第三，可以形成市场内部化
第四，增强企业市场竞争力
第五，有利于企业持续增长
2）企业多元化的缺点
第一，给企业带来了管理难度。
第二，企业多元化也会为企业带来风险。
第三，多元化分散了企业资源。
12．一体化战略的优缺点及选择的原则。
P224-228
概念一：
所谓一体化战略是指企业利用自己在产品、生产、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略
（2）类型
①纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业沿着产业链方向，通过资产纽带或契约方式将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起，从而达到降低交易费用和其他成本，提高经济效益的战略形式，它实际上是企业将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
纵向一体化战略：
前向一体化、后向一体化
②横向一体化战略
横向一体化战略是以产业链的某一个环节为中心，沿着产业链的垂直方向，通过资本和契约方式将与企业存在竞争关系的企业联合，形成一个统一的组织。
选择纵向一体化战略的原则
（1）选择纵向一体化战略必须建立在对企业自身资源充分把握和运用的基础上
（2）选择纵向一体化战略必须要对企业外部环境进行认真的分析和把握
第一，对市场的状况进行分析。
第二，企业应该对纵向一体化对象进行认真的调查和筛选。
第三，选择纵向一体化对象要尽可能实现低成本扩张
（3）选择纵向一体化战略必须要考虑适度化
纵向一体化优点：
（1）通过纵向一体化,降低交易成本。
（2）通过纵向一体化，增强企业生产和销售的稳定性。
（3）通过纵向一体化，提高进入壁垒。
（4）通过纵向一体化,提高企业对市场信息的灵敏度。
（5）通过纵向一体化，进入新的高利润行业。
纵向一体化缺点：
加大投资风险、商业风险、降低客户需求灵活性、需要很强的管理能力、降低经营的灵活性。
横向一体化优点：
实现了经济规模、减少了竞争对手、巩固了市场地位。
横向一体化缺点：
加大管理成本、产品质量难以保证、法律的限制。
13．战略联盟的作用及战略联盟失败原因P296-302
1）企业战略联盟：
是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。
2）作用：
促进科技创新、避免经营风险、避免过度竞争、实现资源互补、开拓新市场。
3）战略联盟失败的原因：
一是联盟各方的利益结构不对称、二联盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题不同，三是联盟在各企业战略战略中所起的作用不同，四是联盟各方对联盟的资源的投放不平衡，五是联盟地位的变化导致联盟的解体，六是联盟各方管理风格及企业文化的差异，七情况发生变化，使联盟破裂，八对使用伙伴能力的期望不切实际，九是对技术发展趋势判断失误，而使联盟解体，十是利用联盟退出某种行业。
14．简述“信任”在战略联盟中的作用P309
1）含义：
信任是一种心理状态，它包含一种意愿，这种意愿是在对被信任者意图和行为正面的预期的基础上接受弱点的意愿。
正面的预期和接受弱点是信任的关键组成部分。
2）信任存在的条件：
是风险和相互依赖的关系。
所以，没有风险和依赖，信任是没必要的。
3）作用：
信任是合作成功和稳定发展的关键因素，除了对可靠性的预期之外，还包括相互替对方着想，是一种平等的愿意，在这种意愿上可以得到相互的支持、理解、帮助；
可以达到求同存异、避免对抗的效果；
还可以加强交流，增进彼此的信任，使业务关系充满灵性性与非正式性；
因为信任的存在、利益的一致性，还可以在绩效难以度量的情况下，不要求对绩效进行直接的测量；
信任还可以达到公平分配、公平程序，即管理合作关系的程序是公平的；
还可以保持长期稳定的关系，有助于信任的发展。
15．稳定型战略的类型及优缺点分析
■稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
■特征：
1）．企业的基本经营方针不会发生结构性变化。
2）．
企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
3）．
企业在产品的创新上较少。
稳定型战略的类型
1）
按照偏离战略起点的程度划分为：
无增战略、微增战略
2）
从企业采取的防御态势上划分为：
阻击式防守战略、反应式防御战略
3）从战略的具体实施来看，可以分为：
不变战略、维持利润战略、暂停战略、
谨慎实施战略、
稳定型战略的优缺点
■优点：
■
（1）企业的经营风险相对较小。
■
（2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难。
■（3）能克服发展过快而导致的弊端。
■（4）能给企业一个较好的修整期。
■缺点：
■
（1）内外环境发生变化后，继续实施稳定战略，会使企业面临较大风险；
■
（2）长期采用稳定型战略，企业的发展速度缓慢；
■（3）长期采用稳定型战略有可能使企业错失发展机遇；
■（4）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，降低企业对风险的敏感性。
实施稳定型战略的原因
■企业高层领导对过去的经营业绩感到满意，希望保持
■企业不愿冒改变现行战略而带来的风险
■企业外部环境相对稳定
■企业内部实力状况限制
■行业竞争已形成寡头垄断格局
16．紧缩型战略的优缺点分析
■含义：
所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。
■特点：
1.企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标会有较为明显的下降;
2.紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员;
3.紧缩型战略具有明显的短期性。
紧缩型战略的类别
■从动因上看分为：
适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、
调整型紧缩战略
■从实施途径看分为：
转向战略、放弃战略、
清算战略
收缩型战略的（优点）:
■企业及时清理、放弃无利可图的领域,消除经营赘瘤,改善财务状况；
■有利于企业更加有效地调整企业资源配置,集中优势于有利可图的产品、市场或领域；
■有利于企业及时甩掉包袱,实现向新的经营领域的转移,为企业寻找新的发展机会。
■提高了资产流动性和资产的利用效率；
企业素质大大提高，应变能力和承受能力增强；
可使企业转危为安，渡过难关，提高企业的经济效益。
收缩战略（缺点）：
1）使企业陷入消极经营状态，职工士气低落，威胁以企业生存，加剧企业经营困难；
2）企业经营者在做出放弃或分离决策时，方法不得当，则会把整个公司自身拖垮，以致整个公司的倒闭或破产。
17．企业实施紧缩型战略的原因、利弊及实施紧缩型战略面临的障碍分析P316
1）原因
⏹国内外宏观环境不利，企业处于困境，不得不采用紧缩战略
⏹企业产品处于衰退期且缺乏新产品上市，被迫采取紧缩战略
⏹企业重大投资失败，财务遭遇困境，不得不采用紧缩战略
⏹企业为谋求更大发展，主动撤出某些领域，调整战略而采取紧缩战略
2）施紧缩型战略面临的障碍分析
■
1）心理障碍：
一般来说，市场进入是企业扩张，而这种扩张是与企业决策者的地位、权力、声誉、利益相联系的，要市场退出就意味着企业决策者在自我否定，尤其在思想感情上难以接受。
2）识别障碍：
与市场进入的机遇相比，市场退出的征兆信号更隐蔽，常常是在企业表面运行情况正常，甚至是最繁荣时，企业领导层还在自我陶醉时，实际上已危机在萌芽，这就要求领导层不仅要有急流勇退的决心和魄力，还要有明察秋毫的眼光和大智慧，及时做出市场退出的决策。
3）制度障碍：
在市场经济中，由于存在着结构性的壁垒，因此无论市场进入还是市场退出都有一定的难度，常常会人为地降低进入壁垒和增加市场退出壁垒，形成进入和退出壁垒的制度失效，因此对于我国企业来讲，市场退出比市场进入要困难的多。
3）时机选择
⏹根据市场竞争态势和自身实力选择最佳退出时点
⏹提前准备应变计划应对突发性事件
⏹克服企业行为惯性
4）战略举措
⏹精减人员，增强凝聚力
⏹清理物资，充分利用
⏹压缩开支，加快周转
⏹精简机构，灵活决策
⏹治理亏损，整顿事业
18．简述领导者在战略管理中应具备的战略素质
1）要有强烈的事业心和坚定的信心。
2）要有领导才能，尤其是要有计划、组织、指挥、决策、协调、控制、激励等方面的能力。
3）有深刻的洞察力，关于创造及发现机遇，有创造及寻找机遇的执著，而不管目前可利用的资源是否充足。
4）对风险和不确定性的承受力。
5）善于调动全体员工的主动性、积极性、有创新能力。
6）超越的自我能力
19．战略类型与领导者的素质关系。
企业家能力的战略匹配
强
平均
弱
高
剧增战略
（大量投资）
开拓型企业家
扩充战略
（选择性投资）
征服型企业家
连续增长战略
理财型企业家
中
扩充性战略
冷静型企业家
发展战略
行政型企业家
低
巩固战略
行政型管理专家
收缩战略
外交型企业家
20．战略控制系统组成及战略控制的实施条件分析。
P365
⏹战略控制的定义：
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
⏹战略控制的类型
（一）从控制时间看，战略控制可以分为三类：
事前控制、事后控制、随时控制
（二）从控制主体的状态看，战略控制可分为两类：
避免型控制、开关型控制
（三）从控制的切入点看，战略控制可分为五种：
财务控制、生产控制、
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