乔布斯的初学者心态Word下载.docx
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所有人都接受的存在，所有人都尊崇的现实，乔布斯就会不舒服。
有一天他坐在草坪上，就在那里想，电脑上那些键盘麻不麻烦？
为什么不能没有这么多键盘呢？
其实，所有人都会感觉麻烦，可是人们又容易习以为常，认为天然如此。
乔布斯很烦，他想解决这个问题，逮着人就问。
得到的回答大部分都是肯定的。
唯独一个工程师说，电脑核心的关系很简单，就是1或者0的关系，没有哪一样东西是天经地义的。
于是，他们很快有了一个方向，就设计出这样的触摸屏。
想要键盘，键盘就出来了。
这种精神，需要一种新的思维。
去掉“好”与“坏”标签式思维，换上1或者0的冷酷与纯粹，让乔布斯从出发点看到了大画面。
乔布斯痛恨平静，痛恨“秩序”给人带来的好处。
不论多美妙的知识还是逻辑，都已不能再使他为之倾倒了。
“一般”是乔布斯的主要敌人，这是人们认为离开它生存便是不可思议的“一般”。
他一定听到一种慑住他心魄的声音：
要敢想敢干，要走向沙漠，走向孤独。
或者成为野兽，或者成为神。
离开“一般”，走向一无所知，走向空。
从空出发，这是他的出发点。
要看到真理，不仅需要有敏锐的眼光、机灵性、警觉性等等，而且需要有舍得一身剐的胆量和能力。
这非一般意义上的胆量和能力。
乔布斯似乎在说：
一切被视为我们人的基础的东西、我们习惯上看作永恒真理观念的全部规定和明确性，都要在我内里融化、粉碎、打破骨架！
这是乔布斯创造的出发点，一种生命的动力。
国内的企业之所以没有这样的出发点，不是缺乏创造的科技能力、管理能力、融资能力，而是缺乏这样一种创造的生命动力。
伯乐柳传志：
选对人给“舞台”
2011年，联想集团已经成为全球第二大计算机厂商。
在过去10年中，联想控股旗下公司不仅包括联想集团、神州数码，还包括房地产开发企业融科智地，以及弘毅投资、联想投资两家投资公司。
创业27年，联想集团成功的基因是什么，在联想转型背后又有着哪些可资借鉴之处？
11月22日，在2011中国企业竞争力年会上，联想控股董事长兼总裁、联想集团创始人柳传志把联想的成功归结为四点：
搭建组织架构；
选对人，给舞台；
品牌、文化和管理的沉淀；
产权机制改革。
柳传志特别强调，企业要有一套很好的产权机制和激励机制，让每个平台的负责人成为企业的主人，这样才能够确保企业转型成功。
两次转型：
搭建组织架构
柳传志表示，联想转型分为两类，一类是在原有PC行业内，通过技术创新、商业模式创新，优化自身业务的方式进行；
另一类则是跨行业转型。
2000年，联想集团市场份额逐步下降，其中最重要的原因，就是国际PC巨头戴尔凭借直销模式进军中国。
连续三年，联想全打了败仗。
2004年，联想进行大规模的商业模式突破，利用双业务模式与戴尔抗衡，最终，联想胜出，在中国市场稳居第一，占据了30%市场份额。
“有了这个基础，联想才于2005年并购IBMPC业务。
”柳传志表示。
经过七年的融合，2011年修成正果。
联想PC出货量首次超过戴尔，跃居全球第二名。
联想PC占全球市场份额从并购前的2.4%，上升至现在的13.7%.与此同时，联想集团业绩同比增长惊人。
在截至9月底的三个月里，联想集团净利润同比增长88%，至1.44亿美元；
销售额同比增长35%，至78亿美元。
如今移动互联网等新产品的出现，使联想集团又面临新的挑战。
柳传志透露，“联想会有更大的行动，向我们预定的目标前进。
”继推出手机、平板电脑之后，近期联想将发布最新的移动互联战略。
推动联想控股上市是柳传志目前的核心工作，联想控股也是联想集团最大的股东。
10年前，联想集团的分拆是柳传志所说的联想跨行业转型的成功实践。
2001年，联想集团把原来电脑业务分拆成两块——联想集团和神州数码。
同时开展投资业务（VC/PE），以及房地产业务。
柳传志谦虚地表示，这10年，联想控股在投资上做的比较成功，在房地产行业也打下了非常深厚的基础。
然而，回归实业是柳传志内心最根本的想法，因此，联想控股又提出一个新战略——回归实业战略，其目标是在2014之前实现联想控股整体上市。
“上市能够进一步筹集资金，投资于我们未来要做的产业。
同时，也能够让各业务的主要负责人真正成为企业的主人。
”柳传志认为，搭建组织架构是联想成功的第一个关键因素。
“我们不是用事业部的方式来做，而是在联想控股之下，设立子公司的方式去运作。
”这样的好处是确保“每家子公司都非常专业”。
选对人，给舞台：
从物质到精神当组织架构建好了之后，柳传志要做的第二件事，就是为每一个行业选拔一名领军人物。
“选对人是很重要的。
谈及如何选人，怎么“选对人”？
被员工誉为“伯乐”的柳传志表示：
这个人不仅能够独当一面，还要有博大的胸怀，以及非常强的学习能力。
在长期实践中，柳传志非常注重的不仅仅是干活，更是要通过干活怎么带出人，培养出人，他说，“这是我最重要的工作。
另外，就是要给人以施展才华的舞台，“这个舞台包括从物质到精神，使他们在这个行业，在这个舞台上是真正的主人，这样，我们的事业才能真正做大。
联想竞争对手的失败也常常令柳传志反思。
他认为，就是因为这些企业没有主人，公司董事全都是独立董事，高管的利益跟董事的利益、跟公司利益毫无关系。
在这种情况下，公司很容易被攻击，管理层也制订不出企业长久发展的战略。
柳传志认为：
“对于一个立足于长远发展的企业，只有保证继任者的主人地位，真正以人为本，才有可能让联想控股按照自己的目标发展。
”为了让掌管公司战略方向、未来命运的核心骨干得到长期激励，柳传志对联想控股进行了股份制改造和调整，使企业员工享受到了股权激励。
杨元庆持有联想集团的股份一事，也是柳传志使“联想核心管理层成为企业真正主人”的部署之一。
今年6月，联想控股向杨元庆出售了8%的联想集团股权，这些股份由杨元庆个人贷款购得，杨元庆也成为联想集团最大的个人股东。
柳传志说，杨元庆买了股份以后，不需要他再具体为企业能不能长远发展的目标而操心了，因为，杨元庆一定会把他自己作为集团真正的主人而工作。
按照柳传志的设计，未来，联想控股新的管理层将持有一部分联想控股的股权，与中科院、联持志远（原职工持股会）、中国泛海，一起成为联想控股的股东。
由此，新的管理层将成为联想控股管理层中的主人。
柳传志说，即使将来“我退休以后，新的管理层依然会像主人一样管理整个公司。
联想控股的未来就是一个永远会有主人的企业”。
彼得德鲁克：
经理人该做的五大工作
1.设定目标
为什么要设定目标呢？
没有目标不是一样可以工作吗？
因为如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”，才能进行“目标管理”。
如果想实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。
为此，我们才要制订更远大的愿景与更高的绩效目标。
那么，什么是“目标”呢？
目标不是命运，它们是方向；
目标不是命令，它们是承诺；
目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。
在设定目标前，先要有一套“明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论”，企业不只需要这样一套经过彻底研讨的经营理论，而且需要用一种方式将这套理论清晰地表达出来。
只有这样，才能将企业的使命转换成企业的目标。
因此，企业要自问，“我们的事业是什么？
”“我们的事业将是什么？
”“我们的事业究竟应该是什么？
”自问过这些问题之后，企业才能制定目标，否则一定会出问题，甚至误入歧途。
“我们的事业是什么？
”这一问题的答案是要从营销的角度，从客户的角度出发，并最终由顾客来决定的。
在不同的时候，不同的情况下都会有不同的答案。
因此，必须在特定的条件下，确认客户想什么、要什么、相信什么、期望什么，这些都是企业高管必须接受的客观事实。
高管必须尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。
只有这样，企业才能找出“我们的事业是什么”这一问题的答案。
只有顾客自己才知道什么样的商品或服务对他们有益。
实际上，没有所谓“非理性”的顾客，只有懒惰的商人。
如果顾客的行为不像你心中预期的那样，这不能说是顾客失去了理性。
同时，也不要试着去再教育你的顾客，因为这并不是商人的工作。
商人的工作就是使顾客满意，并且让顾客再次光临。
如果你认为他们不理性，你就要站在顾客的角度上，用顾客的眼光来看看其他企业的产品和服务，最后，你一定会发现，消费者还是理性的，只不过商人看到的现实往往和顾客看到的不同。
”这一问题的确要从顾客和市场的角度和立场来回答。
比如，我在上海碰见一位从事电梯事业的人时，我问他是做什么的。
他说：
“我是做电梯生意的。
”我立即说：
“你不是在做电梯生意，你是在做垂直运输业。
”听我这么一说，他才恍然大悟。
但是，不是将自己的事业定义为“垂直运输业”之后，从此就可以高枕无忧了，因为这只是一个起步。
接下来要自问，“谁是我们的顾客？
”“谁应该是我们的顾客？
”“顾客在哪里？
”“顾客购买什么？
”“顾客认定的价值是什么？
”“顾客要从哪里获得信息？
”然后，企业的管理者需要再自问，“我们的事业将是什么？
”由于市场变化，全球经济一体化步伐的加快，人们的购物方式也不断地发生着变化。
企业的管理者们是否已经看出，哪些变化对自己的事业特性、目标、策略及工作任务的分派产生了影响呢？
更重要的是，必须从人口统计学、人口结构及人口动态方面着手，因为这是最可靠的基础。
以此为基础，可以预期未来五到八年的时间内，企业的业务市场到底有多大？
有哪些因素可能促成或阻碍预期目标的实现？
这些做法是针对“顾客的需要和需求到底是什么”这一问题的。
要自问，“我们的事业究竟应该是什么？
”问这个问题的目的是要针对预期的变化对事业做出调整，也就是延伸现有的业务和事业。
当企业决定从事新的事业时，只有有计划地舍弃不合时宜的目的和使命，取消无法满足顾客需要的业务及不能再有优异表现的业务，才能在转型、变革、再造中异军突起。
当我们回答了这三个经典的问句——“我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？
”——之后，才能做目标设定的重大工作。
为此，企业应当坚持“目标管理、自我控制与绩效评估”。
没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标的存在。
目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体，并且可操作的愿景”。
然而，要想让目标成为组织的行为，并且落实到每一个人的身上，就需要员工以高标准要求自己，并实现有效的自我控制。
没有人类的意志，就没有选择；
没有选择，就没有自由。
因为自由不仅是一种权利，它更是一种责任。
为此，组织不是权力的舞台，实际上，组织是责任的重心。
每一位员工都可以自由做出选择，选择他想要达到的工作与绩效的目标，并且必须在“给上司的一封信”中描述自己的工作目标、绩效目标，期待上司的协助以排除障碍，并提出总体的目标。
员工以此作为每半年与上司签署的“绩效协议书”的基础，并承诺实现企业的既定目标。
“目标管理与自我控制”是德鲁克所谓的“管理的哲学”的内涵，因为，“目标管理与自我控制”是唯一能做到既可以充分发挥个人的长处与责任，又可以建立团队合作关系的管理原则。
“目标管理与自我控制”也是每位经理人的任务，经理人应当以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。
“目标管理与自我控制”也可以称为“管理指导”，因为它是管理工作的基础，同时，也是针对经理人的特殊需要对面临的障碍所做的分析，并且是与人类行为和动机相关的概念。
因此，经理人务必给予属下充分的信息，以便于属下进行“自我启发、自我督促及自我控制”，并且使其能进行“自我绩效的评估”。
“目标管理与自我控制”不但是最为有效的沟通模式，更是“找对人、做对事”的一套有效的管理机制，这就是杰克·
韦尔奇在任职通用电气公司的CEO时，所采取的管理哲学。
正因为如此，韦尔奇缔造了一家最具竞争力的伟大公司，并且深受德鲁克的赏识。
2.任务分派
任务分派是指按个人的长处授予责任，以便于任务的达成。
3.激励与沟通
激励与沟通是指通过以周、月份、季度、半年度为单位的定期沟通，并且，通过由下而上的有效沟通后，管理者再由上而下地进行协助与激励，使部属能完成任务，实现目标。
4.绩效评估
绩效评估的目的在于使企业了解自己的长处，并且发掘机会，从而使员工的能力得以充分发挥，员工的使命得以充分实现。
5.培育人才（包括经理人自己在内）
要培育人才，除了正常的培训，“自我学习、高度的自我评估”之外，更值得一提的是，应当将“目标管理、自我控制与绩效评估”作为企业经营的核心主轴。
以海尔集团创建的企业文化为例，海尔的目标并不仅仅是营业目标的实现，也是人才的培育，尤其是经理人潜能的有效激发，这可以说是学习了德鲁克的理论后，成功的实例之一。
管理者要善于“春播秋收”
这是很浅易的道理，按一般的理解，若工作说明和岗位描述清晰了，知道做什么？
通过培训传导与熟习懂得如何做？
再提供一个定性或定量的目标或任务、要求，何愁做不到呢？
事实上，顺向思维的乐观，这是当然的事实，但最终结果偏离了初衷，也就是结果变异了种子。
问题在哪里？
就在于管理者看来，未能根据下属的各人特点和能力差异提供适合的帮助。
要结果，但没有过程的“土壤、阳光、雨露、养分”的悉心照顾，何以能得到预期的成果呢？
顺向思维是按照习惯的模式或是理所当然的判断，也说是“当然的果实”，逆向思维则是从对立、相反的角度去思考问题。
为什么“结果变异了种子”，一切事物都有两面性，从相反的角度去思考，有时会有“别有洞天”的效果。
运用逆向思维，需要管理者自我否定的勇气，更需要客观、如实和毅力。
要防止结果变异了种子，也就是把握初衷或预期与过程工作中的每一环节以及实际操作的反映，来提供如何是好的品质？
见证了什么？
还有管理者的耐心，关心和爱心。
“春播秋收”的愿望才有可能达成。
笔者的顾问心得和分享是，作为管理者，凡事都多几个为什么？
让思考和判别进行否定之否定。
管理者要善于“春播秋收”，就应当从以下三点着手：
第一点，所谓用合适的人，做正确的事。
不等于放弃过程管理，而是更注重过程的帮助和指引，如今的内在资源一发更为重要；
比如信心、信念和行动是紧密联系的，帮助的前提是了解启发和尝试去做。
第二点，若然下属对上级产生逆反心理，常常是一些管理者缺乏分析、主观武断的态度有很大的关系。
关键就在于多看到员工的长处，让下属有一个思考和校对的机会；
才能自觉、客观地认识和评价自己。
第三点，要善于大胆设想，小心求证。
想比做更重要，想是第一步，做是第二步，只有想到了，才有可能去做。
比如，管理者的不足或失误，员工是看得很清楚的。
因此，作为上级首先要克服自以为是的心理，才能从愿望始发到好的状态→品质服务→过程管理到位。
团队管理要注意“刺猬距离”
当今世界是个团队合作的社会，工作团队已成为世界标杆企业在组织设计上的主流趋势。
且莫说在经济发达的国家，工作团队已成为企业提高竞争力的利器，即便是在国内和一些经济不十分发达的地区，团队合作也越来越被人们重视。
在许多招聘广告上，“有团队精神”更成了必要条件
怎样管理好团队？
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。
可因为各自身上都长着刺，紧挨在一起，就相互刺痛，但离开了一段距离，又冷得受不了，于是又互相往一起凑。
就这样几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：
既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。
“刺猬距离”的法则就是人际交往中的“心理距离效应”。
领导者要搞好工作，既要与下属保持紧密的关系，又要保持适当的心理距离。
作为一个团队，我们应该共同努力，取长补短，密切配合。
但是作为团队的一员，同事之间应该适当地保持距离，这样既有利于政令畅通，也有利于相互配合工作。
1，要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服。
要把优良的工作作风带到团队中去，影响到每一位团队中的成员，作为一个精英团队的管理者要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀，给别人一次机会同时也是给自己一次机会，。
用真诚去打动每一位成员。
把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待。
2，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和工作技能，在实际工作中积累的经验毫无保留的传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。
3，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个OP成员明白，管理工作是服务于聊友，而非高高在上，是为了锻炼自己，而非娱乐他人，不是为了谋个一官半职去谋取权力满足自己私人欲望。
要端正好良好的工作态度。
态度是成功的关键。
4，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，正管理要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想，忧其之所忧。
及时的把他们的困难于以解决，协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的是充满活力的。
5，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法，只有有了目标才会有向目标前进的动力。
个人也要给自己订出计划目标，这样才能更加进步提高
6，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题会及时的向上级汇报和沟通的工作习惯，正管理通过个人的工作经验和阅历以及和上级领导的沟通，给出现问题的成员一个最好的解决问题的方法。
7，协调好上级领导关系，把上级领导的任务，思想和精神传达给每一位自己的成员，同时也要把下面成员的想法向上级汇报，让团队自上而下达到良好的协调，整体互动的运动态势。
同分类不同房间成员也要能对其他房间熟悉、了解，并能在工作中相互配合，目标一至，圆满完成团队的目标。
8，作为正管理要积极的化解团队成员之间的矛盾冲突，创造和谐的团队关系。
遇到问题不去做“和事老”，对事不对人，团队中处理矛盾最忌讳情绪化，感情化，要公平公正，这样才能让团员真正的服气。
以后这类事情也会降低发生的几率。
9，积极的发觉团队成员的优点，个性及处事方法，工作中积极的激励他们的潜能，在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，正管理必须运用各种激励方法对团队成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
10，灵活授权。
随着团队的建设和发展，正管理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与团队的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。
如由一名较为出色的副管带领几名经验不足成员依据在线时间组成小组，积极的把权力下放到团队的每个成员身上，让他们积极的去为团队服务。
通过灵活的授权，显示了正管理对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。
这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在正管理与团队之间的体现。
积极的引导团队成员调整心态，准确的角色定位和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。
每个人都有实现自我价值的愿望。
富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。
每一项工作的成功，不仅是正管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
11.充分发挥团队的凝聚力。
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。
团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。
一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。
人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。
因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。
团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常工作期间，促使团队的工作效率大幅提高。
团队领导:
用人就应痛痛快快
某企业集团的CE0到所属子公司检查工作，子公司的经理拍着胸脯保证：
按时完成预定的经营指标！
CEO说，还是让我们一块到生产和营销一线看看吧。
经理说：
你老人家对我们不放心？
怀疑我们的能力？
CEO笑道：
不怀疑是相对的，怀疑是绝对的，你不明白这个道理？
这位经理顿时出了一身冷汗，回到办公室立马就给集团总部写了一封辞职报告。
这位经理的请辞或许有深层次的原因，我们不敢妄加评论，但是对于CEO的“妙论”，我也出了一身冷汗。
如果说CE0的话很“另类”，那么我就是这种“另类”观念的始作俑者之一。
我曾经在一篇文章《用人不疑之疑》中，对于用人不疑这个千古不易的至理名言提出了质疑，指出用人不疑是相对的，疑是绝对的，在许多情况下，不疑是暂时的，有时甚至是一种假象；
疑则是一种长期存在的客观事实。
这对于传统观念来说，显属“另类”。
我不能肯定那位CEO读过拙文，但类似的观点产生了上述令人尴尬的局面，确是我始料不及的。
然而，是那位CE0的妙论或者我的观点错了吗？
否。
我认为只是那位CE0把它用的不合时宜。
尽管如此，也需要对上述观点作进一步的引申和补充，以免让实践者走入“另类”的误区，误人前程。
谬种流传，对我也是于心不安的。
所谓绝对与相对，虽然不是纯思辩领域的专利，但也大多用于宏观的思考，不能直接套用或兼用在微观操作层面的。
因为在微观操作层面的某一个瞬间，我们必须用人，必须倾力办实事。
在这个时候当着被用者的面，去作绝对与相对的思辩，显然不合时宜。
上述事例就可以证明这一点。
在某一个瞬间用
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