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以“一招鲜，吃遍天”闻名业内外的招行，凭借灵敏的市场嗅觉，将目光投向了在中国市场刚刚发芽的信用卡业务。
与我国信用卡市场的“波澜不兴”相比，海外市场早已如火如荼。
上世纪末，全球信用卡发卡量已高达30多亿张，以美国为例，人均拥有6张信用卡。
据统计，中资银行的银行卡所创造的利润占比一般不到3％，这其中由信用卡带来的收入简直可以忽略不计。
而国际上信用卡业务给银行带来的利润一般占到30％左右。
中国的信用卡市场能否越过“静悄悄的黎明”和海外市场一样红火？
当时，马蔚华和他的管理团队心里也没有底。
虽然国外的经验表明，信用卡业务将会带来丰厚的利润回报，但大家同时感到，国内还没有形成借贷消费的习惯，个人资信体系尚未建立，在中国发展信用卡面临的一方面是市场培育时间的遥遥无期，一方面是风险控制的难以把握。
怎么办？
招行管理层一时决心南下。
促使马蔚华和他的管理团队下定决心进军信用卡的，是后来被称为信用卡老师的IBM资深金融顾问黎江先生。
他应邀来招行授课，提及了“大数原理”在信用卡业务模式中的运用。
该原理表明大多数客户是值得信赖的持卡者，在中国的市场环境中，信用卡业务也很有可能取得成功。
经过一番论证，招行管理层正式将发展信用卡业务的方案提交2000年3月的董事会审议，并顺利获得通过。
在大多数国内银行对信用卡业务还等闲视之之时，招行作出的这一战略决策为其后的一系列布局赢得了先机。
“作为一个银行，如果抓不住代表未来的东西，永远只能是个二流银行。
”招行信用卡的故事无疑为马蔚华的这一论断做出了很好的注释。
自主品牌
董事会批准之后，招行立即成立了跨部门的信用卡项目小组，围绕信用卡的发展方向和运作模式开始了艰难的探索。
在运作模式的论证中，马蔚华和他的管理团队面临着左右两种选择：
向左走，以自我开发为主，创立自主品牌；
向右走，与外资银行合作，发行联名卡。
经过管理层的深入研讨后，大家一致认为，如果一家商业银行没有一张属于自己的信用卡，那将是莫大的遗憾，况且中国拥有巨大的市场潜力。
有数据表明，从1990年到1999年的10年间，我国城镇居民人均可支配收入足足增长了2.87倍。
中国居民消费水平的快速提升给了信用卡业务充分的发展空间。
从美国的情况看，在信用卡市场逐步繁荣的年代中，人均GDP和信用卡持卡率呈明显的同步增长趋势。
为此，招行决定独自发卡，创立自主品牌。
涉足信用卡领域，招行并不仅仅看重其潜在的巨大利润，更将其视为提升品牌形象的有力武器。
“招行有信心将信用卡打造为又一个受人喜爱的金融品牌。
”首发式上，马蔚华胸有成竹。
事实上，不遗余力地打造信用卡自主品牌，体现了马蔚华对于品牌的一贯追求。
1999年马蔚华担任招商银行行长之前，“一卡通”、“一网通”就已经面市，并积累了一定的市场口碑。
但马蔚华并不满足于此，带领其管理团队精心策划并实施了一系列品牌战略。
从“一卡通”的“穿州过省”，到“一网通”的高校推广，招行将空前的热情和人财物投入倾注到了市场拓展和品牌塑造中。
这在当时仍习惯于将自己等同于政府部门的国内银行业中，无疑是引人注目的创举。
很快，市场就消除了同业的疑问，“一卡通”、“一网通”迅速成为众多客户青睐的知名金融品牌。
这些成功，使马蔚华坚定了对品牌的信念：
“没有品牌的银行注定悲哀。
”这也许是招行在发展信用卡时力求自主品牌的情结所在。
借力“外脑”
确立了创建自主品牌的同时，招行再一次面临着抉择的难题：
走完全自主开发的道路，还是引进顾问团队合作开发。
当时，有人主张自己开发，理由是招行完全依靠自身力量开发了蜚声业界的“一卡通”、“一网通”的IT系统，自然也可以成功开发信用卡系统。
但马蔚华和他的管理团队却没有盲目自信，而是清醒地意识到，信用卡毕竟不是储蓄卡，其复杂程度不可同日而语，从零起步，不仅风险大，而且时间长，即使开发成功，也会丧失市场时机。
于是，决定引进成熟的顾问团队帮助开发。
接下来，就是选择合作伙伴的问题。
招行紧锣密鼓地与多家境外银行接触、磋商。
最后的结果，还有一段故事。
2001年10月底，某金融研讨会上。
马蔚华行长初识后来的合作伙伴。
巧合的是，两人所谈的主题均为“电子商务”。
马的演讲令对方欣赏不已：
“您的演讲太好了，您讲过之后，我就没必要发言了。
”双方相谈甚欢，颇有惺惺相惜之感。
交谈也让马蔚华行长第一次近距离地了解了这支在信用卡市场拓展方面颇有作为的境外团队。
随着双方交流的深入，经过多方比较，最终双方放弃了其他的选择，走到了一起。
如此，招行得以在创建自主信用卡品牌的同时，又能依靠顾问的技术和经验，大大缩短研发时间，在高起点的基础上，打造一支高素质的专业团队。
2001年12月12日，招商银行信用卡中心正式入驻上海。
在位于浦东民生路600号的一栋小楼里，招商银行迈出了挺进中国信用卡市场的第一步。
在深圳总部以外设立一个独立运作的部门，在招行的发展史上，这还是第一次，招行信用卡中心也成为了国内第一个按照全成本核算原则实行内部独立核算的信用卡中心。
具体而言，在作业模式上，该中心实行了符合国际惯例的“中心化”、“集约式”处理模式，逐渐形成了一个完整的业务经营和管理链条；
在经营模式上，实行全成本内部独立核算；
在管理模式上，信用卡中心既直接负责信用卡业务的经营，也负责全行信用卡业务的管理和推动。
这个在业界被称为“招行的神秘外援”的顾问团队与招行精诚合作，仅用了13个月就炮制出一张“一卡双币，全球通行”的国际标准信用卡，走完了国内其他银行花了七八年时间才走完的路，用事实打消了外界对这一合作模式的疑虑。
事后，有关负责人如此评价招行的这一“拿来主义”：
招行没有一意孤行地走自主开发的道路，是招行倡导的三个理性“理性对待市场，理性对待同业，理性对待自己”的具体体现，国内的信用卡大战一触即发，时不我待，明智的选择只能是借助外力。
而在外脑的选择上，招行又恰当地挑选了与自身地位相等、文化相近的合作伙伴，因此，尽可能地降低了磨合成本。
近来，国内各家银行纷纷采取各种方式与外资银行合作信用卡业务，招行所选择的道路，无疑值得研究和借鉴。
资源共享
2002年12月3日，招商银行信用卡首发式，到场的每一个人都被招行看成了潜在的客户，在新闻记者和嘉宾的手中，都有一张可以邮寄的申请表，可以明显看出招行急于抢滩的心态。
马蔚华多次强调，信用卡市场的规模效应非常明显，如果发卡行无法积聚到一定数量的稳定客户群则很难在迅速扩张的市场中有所作为。
如何让呱呱坠地的招行信用卡迅速成长，在最短的时间内赢得市场是摆在马蔚华和他的管理团队面前的又一道难题。
根据境外发卡行的经验，大多采取建立直销队伍的发卡模式。
此举虽能迅速打开发卡局面，但也会带来人员流动性大、风险较难控制等管理难题。
权衡利弊，招行管理层提出了“两条腿走路”的发展思路，在着手建立信用卡直销队伍的同时，主要依托分行发卡，并且首先以“一卡通”客户为基础，选择合适的客户群重点突破。
这无疑是招行扬长避短的高招。
早在上世纪末，招行的零售银行业务在股份制商业银行中已独占鳌头，“一卡通”作为一个响当当的金融品牌红遍大江南北。
1999年底发卡量达到642万张，占全行储户比值为82.4％，存款数额为264.6亿元，占全行储蓄存款总额的比值为74.6％。
因此，利用“一卡通”积累的良好的客户基础、丰富的营销经验、优质的品牌形象来发展信用卡，成为招行谋划未来的棋局上的重要一环。
为此，招行信用卡中心与零售银行部、各分支行紧密联系，加强沟通，增强信用卡业务与分支行传统业务的契合度，逐步建立起了分支行业务发展与信用卡发展联动的良性循环，充分发挥其进攻主渠道的作用。
在发卡初期的信用卡攻坚战中，招行所有分行都奋战在信用卡营销的最前线，每一家分行都立下了赫赫战功，把招行推上了亚太地区首年发卡记录创造者的领奖台。
即使是在建立起了直销队伍之后，马蔚华仍一直强调，要坚持“两条腿”走路，充分发挥分行发卡的潜力。
这一招显然为招行带来了诸多实惠，不仅发卡量持续稳定快速增长，而且客户群的质量也得到了有效保证。
反映在数字上，一是卡均消费金额等指标在国内名列第一，并超过了台湾地区的水平；
二是呆账率大大低于预期，达到国际最好水平；
三是信用卡业务的盈亏平衡时点比计划提前了数年，成为中间业务收入的重要来源。
"
多"
即是好规模争夺战中再下一城
信用卡市场的规模效应非常明显，如果发卡行无法积聚到一定数量的稳定客户群，则很难在迅速扩张的市场中有所作为。
用招行行长马蔚华的话说，发卡初期必须要有一定的量，获得足够规模的客户群，然后才能实现从量变到质变，没有相当的量，质是根本无从谈起的。
因此，招行在发卡伊始就采取多种攻势，在大江南北打响了扩大发卡量之战，包括三大内容：
一是资源整合；
二是“两条腿走路”；
三是创新为本。
招行有着优质稳定的个人客户群，为使这些客户成为招行信用卡的持卡人，招行信用卡中心与零售银行部、各分支行紧密联系，精诚合作，充分地利用了“一卡通”的客户资源。
同时，招行巧妙而有针对性地与不同行业、不同领域伙伴结成了策略联盟，充分挖掘和利用合作伙伴的客户资料、销售渠道。
目前，招行已与多家企业达成了合作意向，广泛采取策略联盟单位协助销售、直邮销售、电话销售的方式开展信用卡的推广活动。
“两条路走路”则是指借助信用卡直销部队发卡和依靠分行发卡双管齐下的方式。
一方面，招行信用卡中心自2002年底就开始组建直销部队，迄今为止已在上海、广州、北京、深圳等12个重点城市组建了800余人的直销部队；
另一方面，招行重视增强信用卡业务与分支行传统业务的契合度，充分发挥分支行发卡的作用。
除了前两项战术之外，有“新锐银行”之称的招商银行还屡刮“创新风暴”，开辟了中国信用卡业务的“新境界”：
首家VISA验证服务，首家信用卡买电脑免息分期付款……。
2002年底至今，招行已陆续推出了国航知音卡、携成旅行信用卡、百盛联名卡、贝塔斯曼联名卡、中兴公务卡、瑞丽女性卡等多张联名信用卡。
目前招行信用卡发卡量已达400多万张。
服务是金细到锯齿状撕拉口账单信封
2005年3月，随着招商银行白金信用卡的推出，一条VIP客户专属免费服务热线4008885555也正式开通。
招行信用卡的白金卡持卡人无论用手机还是固定电话拨打这个号码，都会被系统自动“认”出来；
系统还会自动提示出该名客户最近的交易或联络记录，这样客服人员便可以很轻松地找到与客户交流的话题。
招行信用卡中心客服部负责人表示，类似简单的寒暄，会让客户有“老朋友”的感觉，很自然地就缩短了银行与客户间的距离。
“如果说规模攻势能让客户注意你，营销手段能提升吸引力的话，那么优质贴心的服务就是要让客户爱上你。
”该负责人如此评价。
这家国内首个五星级客户服务中心将招行“因您而变”的经营理念体现为每一句亲切的问候，每一个专业的解答和每一次贴心的服务。
事实上，随着各家银行的产品、营销手段日趋同质化，服务成了支撑品牌的一个重要因素。
招商银行信用卡中心意在通过更专业、更体贴、更到位的服务进一步提升招行信用卡的竞争力，最终赢得客户。
这样的服务，大到用168个小时的忘我工作在业界第一个推出“境外消费，人民币还款”，小到一个有锯齿状撕拉口的账单信封—“这样客户就可以很轻松很漂亮地拆开信封。
我们在这样的信封里装入诱人的刮奖卡、可爱的积分礼品图样、24小时道路救援服务等宣传折页……力求内外兼修。
”招行信用卡中心的负责人这样对记者解释。
目前，招商银行信用卡“Cool狗大礼贺新春”活动正在如火如荼地展开，10万只可爱的Cool狗公仔乖乖趴在招行各大营业网点的柜台上，与广大持卡人共庆三周年盛典。
随着信用卡市场争夺战的持续升温，各家银行更是不遗余力，新招迭出。
当被问及招行信用卡下一步的发展策略时，该行信用卡中心的负责人却卖了个关子，“请您多多使用我行的信用卡，因为答案就在里面。
把握先机仅一年时间推出国际标准信用卡
招行信用卡的历史要追溯到6年前。
尽管1985年中国银行就已在珠海发行了第一张国内信用卡，然而经过14年的发展和市场培育，到1999年信用卡的发卡行也仅仅局限于四大国有银行和广州发展银行；
尽管到1999年9月底全国银行卡已发卡1.6亿张，但以需要担保的准贷记卡和无法在境外使用的本币卡唱主角，信用卡只有2360万张，借记卡和信用卡的比例为5.8∶1。
有人却窥破了这种短暂的静寂，预测到国内巨大的个人消费潜力终会如灼热的岩浆一般喷薄而出。
招商银行正是这样的一位敏锐的市场先行者。
在周密的论证之后，招行得出了两点结论：
其一，信用卡利润丰厚；
其二，眼下正是信用卡市场的最佳进入时期。
然而，最佳进入方式是什么？
当时招行在两套方案中徘徊了许久：
其一是创立自主品牌；
其二是与其他银行合作发行联名卡。
前者难度大，后者则可能损失自己的无形资产。
经过管理层的深入研讨后，大家认为：
如果招商银行没有属于自己的信用卡品牌，对于“百年招银”的宏伟愿景而言将是一种巨大的损失和遗憾。
为了能够顺利地研发出“自己的信用卡”，招商银行再次做出了一个大胆的决定：
引进一支专业管理团队作为顾问，合作开发信用卡。
招行人在干中学，学中干，边干边学边磨合。
从2001年12月15日正式筹备到2002年12月1日正式发卡，招行仅用一年就推出了一张“一卡双币，全球通行”的国际标准信用卡，实现了别的发卡银行用数年甚或十数年创立的成就，并在发卡首年创造了VISA国际组织60万张卡的亚太地区新纪录。
激活"
营销让消费者买牛奶都刷卡
信用卡用户消费总量的提升讲究策略性。
衡量的指标主要有两个：
交易量和使用率，前者是指信用卡交易的总金额，后者则指信用卡的使用频率。
在这两项指标上，招商银行信用卡的表现同样出色。
为了扫除睡眠卡和低效卡，为未来的赢利抢占先机，招商银行推出了一波接着一波的“激活”营销活动。
“发卡的最初阶段，‘激活’重点是如何提醒持卡人使用信用卡。
”招商银行信用卡中心有关负责人向记者介绍。
在发卡最初两个月内，招行通过短信系统不断提醒甚至“诱惑”用户使用信用卡，比如“在两个月内刷6次即可获得一定的礼物，如一套迪斯尼的餐盘”等等。
随后，招行不断通过短信、每月对账单的广告，“引导”客户在与招行合作的各大商场持卡消费，以便获得一定的折扣；
春节、“五一”、“十一”三个长假，正是持卡人旅游、购物…消费欲望“爆棚”的黄金时段，招行就把客户的临时信用额度自动上调20％。
这种种“激活”策略不啻向信用卡用户反复灌输一个理念——“随处都能使用招行卡，用卡就能有优惠”。
从国外银行的经验来看，作为一种营销手段，现金回馈的效果较为显著，对持卡人来说吸引力更大。
美国很多信用卡公司都有对客户的现金回馈措施。
“他山之石，可以攻玉”，2004年底，招行推出了“天天刷卡，现金回馈”活动：
客户在活动期间坚持每日刷卡，就可获得当月消费额6％的现金回馈；
如当月连续刷卡16天，也能获得这16天消费额3％的回馈金。
这个让消费者每天早上去超市买瓶牛奶都有刷卡冲动的举措，是非常有效的激活之道，既让顾客培养起每天持卡消费的习惯，又促动了许多人去改善中国目前的用卡环境。
当然，“激活”的最终目的是培养客户使用信用卡的习惯，而非仅仅刺激他们的一次性行为。
为了这个长远目标，招行还推出了一系列的长期项目，如“分期付款”、和保险公司合作销售保险类产品等等。
以“分期付款”购买笔记本电脑为例，招行把一笔交易分12期记账，每个月由客户缴交，这样对于那些原本要“未来”才能购买到的产品就能够提前享受了，这也是借记卡不能做到的优势。
招商银行信用卡客户服务
中心客户服务部副总经理厉朝阳
编者按：
当前，国内信用卡业务的市场竞争异常激烈，各家银行的信用卡产品功能和促销活动的差异日趋减小。
类似先消费后还款、最低还款额、免息期等基本功能，目前市场上的信用卡都具备，多数还同时推出了积分赠送礼品，与商户合作刷卡也即打折促销的活动。
谁能在这场马拉松式的竞赛中取得最后的胜利？
什么是竞争中“一剑封喉”的武器？
答案很简单，那就是——服务
崇尚“因您而变”的理念、视服务为一种文化与信仰的招商银行信用卡中心客户服务部，用他们的实际行动，给我们诠释了一个朴素的真理——谁能提供令客户满意的服务，谁就能最终赢得市场。
本期《客户服务评论》“新锐人物”推出的是招商银行信用卡中心客户服务部副总经理厉朝阳。
厉朝阳——服务“因您而变
厉先生自1993年6月任职于招商银行总行，至今已有11年的行龄。
2001年当信用卡在大陆市场展露锋芒之初，招商银行即极富前瞻性地迈向这块未知的领域，积极筹备开拓。
也就是这一年，厉先生受命负责组建并管理招商银行信用卡中心客户服务部。
在这个全新的行业，生机勃勃的团体中，厉先生常常笑言自己变得年轻。
这是一个年轻的队伍，客户服务部的人均年龄甚至不满24岁。
这个逾200人的大部门，该怎样管理？
“客户服务是一项情绪产业，需要这些年轻人付出的是情绪劳动。
作为管理者，一些硬性的指标之外，更要关注员工的情绪波动，心态调整。
帮助她们调节到最好的状态，人性化的处理很重要。
”厉先生如是说。
客户服务部通过规划员工进阶、轮岗及内部讲师提拔机制，给员工创造更多的发展机会。
同时，客户服务部也举行各项丰富多彩的活动，拓展训练，春秋郊游，卡拉OK，羽毛球赛，还有每月都有的固定例会……“客户服务部的人多，平时都忙，我们要创造机会，让大家多聚，多了解，多沟通，企业的凝聚力就要靠这一点一滴慢慢积累。
厉先生一贯坚持着“以人为本”的员工管理思路，从招聘、培训、在职管理各方面予以员工人文关怀，建立“团结、进取、求实、创新”的部门文化及融洽和谐的组织氛围。
客户服务部在信用卡中心有着“三多”的美誉：
人多、年轻人多、快乐的年轻人多！
客户服务部每个人员的桌上都会找到一张小而精致的生日卡，问起来，大家都会开心的告诉你：
这是生日的时候，厉经理送的。
厉先生也常对自己和各位主管强调着四个观念：
合作、练达、行动、反思：
部门和其他外部企业联盟之间的人际关系管理而非简单的人员管理；
吸收方方面面的经验，把握呼叫中心业务关键环节关键点而非纸上谈兵；
勇于试验而非仅长于规划；
回顾和彻底思考现有的经验，进而提升服务水平而非满足现状，止步不前。
厉先生在业务的实际运营中，为了理顺个运营环节，更鼓励尝试，在实践中将其完善：
“信用卡在国内还是个新兴产业，有国外的先进经验可以借鉴，但中国有自己的国情，许多东西都需要我们自己去开创。
”客户服务部首创了国内电话访问业务，在客户维护上更进一步，得到广大客户的一致好评。
在厉先生的领导下，截至2004年中，客户服务部完成了基本组织架构的建设，各业务单位功能职责分明、定位准确，有效保证了客户服务部整体运作效率，为今后各业务职能的细分起到奠基作用。
座席数由最初的50席增至210多席，日进线INBOUND处理能力由日均5000余通至40000余通，服务全国客户群达100万户之众。
此外，还成功的推出了购汇、分期邮购等国内首创业务功能，IVR二期、网银二期、电访、申诉作业平台的开发完成和顺利上线，有效的提高了客户服务部的整体服务能力。
厉先生所领导的客户服务团队，以其领先的服务水准、人性化的服务理念赢得客户的好评和业界的推崇，在2004年中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会组织的“2004中国最佳呼叫中心系列奖项”评选中荣获“2004中国最佳呼叫中心”称号。
而厉先生本人也以其卓越的管理成效当选为“2004中国最佳呼叫中心管理人奖”。
厉先生视这项荣誉是一个新的开始，这个年轻的团队还将更为精彩，更为优秀。
服务致胜
——招商银行信用卡中心服务保障体系介绍
历朝阳
历朝阳：
招商银行信用卡中心客户服务部副总经理，“2004中国最佳呼叫中心管理人”奖获得者。
招商银行信用卡的正式上市，为国内信用卡行业注入了一剂强烈的兴奋剂，市场反响热烈，申请人、同业和国内外媒体的反应远远超出我们的预期，招商银行信用卡成为人们不得不谈的话题。
挾着“一卡通”的声威和招商银行一贯良好的社会形象，招商银行信用卡成为国内各家银行不得不高度重视的竞争产品。
当然我们不会让这样的强势出击冲昏头脑。
我们清醒地看到，国内信用卡市场烽烟四起，兄弟银行关注的眼神从来没有脱离过我们的身上。
WTO留给我们的保护期一天一天地过去，外资银行迅速逼近的脚步声已经清晰可闻，一场马拉松式的信用卡行业竞争正在拉开帷幕。
面对一定会出现的激烈竞争局面和信用卡行业本身的诱人前景，我们靠什么去赢得胜利？
答案只有一个：
高科技加上绝对一流的服务。
少了其中的任何一个方面，要想取得长远的胜利都是不可能的。
一、我们的服务理念
招商银行信用卡中心的全体员工视服务为一种文化与信仰，以客户满意度为依归，凭借优质的服务开拓新客户，维系老客户，使客户在得到我们服务的时候，得到的是真正的享受。
我们力图通过一系列服务理念的确立和落实，通过信用卡给持卡人带去崭新的体验，延伸招商银行良好的社会形象。
客户利益高于一切，牢牢树立“以客户为中心”的理念。
秉承招商银行一贯的优良传统，我们在设计信用卡产品和流程的时候，时时刻刻围绕这个中心进行。
我们强调站在客户的角度考虑问题，急客户之所急。
在设计IVR流程的时候，我们从客户的角度反复检讨，流程设计是否合理？
在设计申请书栏位的时候，我们会首先考虑，折叠的方式是否妥当？
栏位的设计是否合适？
我们会反复试验，填写，进行无数次的修改，既要满足银行内部征信工作的需要，又要最大可能地保证客户填写的便利，避免重复和无谓的栏位信息。
我们甚至在挑选服务热线号码的时候，都会考虑到客户在电话键盘上拨打的时候手势是否顺畅。
不知道大家注意到没有，我们现在服务热线的号码800-820-5555在键盘上是一条直线，拨打的时候可以一气呵成，绝对没有手势的交叉
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