可口可乐并购汇源案例分析.docx
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《管理经济学》
可口可乐并购汇源案例分析
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《管理经济学》选用课程：
《管理经济学》
编写目的：
要求同学运用PEST模型、波特五力模型、SWOT模型等理论工具，对并购中的中国果汁市场进行宏观环境分析和行业环境分析，通过解析并购失败的原因，能够准确衡量出并购的利弊与影响，进一步阐明并购带来的启示。
知识点：
公司目标；企业性质；企业环境
关键词：
并购；反垄断；利弊分析；策略研究
中文摘要：
近年来，中国果汁饮料公司的并购日益加剧。
可口可乐对汇源的并购，对汇源以及对中国市场的不良影响都会超过其良好方面。
如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位扩张到果汁行业。
在日益激烈的竞争环境中，中国应该理性面对外资并购民族品牌这一问题，实施积极应对外资并购的相关策略。
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可口可乐并购汇源案例分析
本文以可口可乐并购汇源为题，运用PEST模型、波特五力模型、SWOT模型等理论工具，对此次并购中的中国果汁市场进行宏观环境分析和行业环境分析，解析并购失败的原因，同时也从“如果可口可乐收购成功”这一假设出发，分析其利弊影响，进一步阐明收购案给的启示。
通过分析，认为可口可乐对汇源的并购，对汇源以及对中国市场的不良影响都会超过其良好方面。
如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位扩张到果汁行业，这样必然会使中国民族品牌汇源从此没落。
这样一个案例有很多值得深思的地方。
在日益激烈的竞争环境中，中国应该如何理性面对外资并购民族品牌这一问题，以及如何实施积极应对外资并购的相关策略，这一问题值得深思。
一、背景简介
⒈大型果汁饮料跨国公司的并购趋势日益加剧
近年来，世界大型果汁饮料跨国公司的并购趋势日益加剧。
中国果汁饮料市场呈高速发展态势，随之而来的是中国果汁饮料日趋激烈的竞争。
目前市场上存在三股竞争力量：
以包装创新和口味取胜的统一和康师傅，以及汇源、娃哈哈等国内知名企业，还有可口可乐百事可乐等大型跨国公司。
⒉国家并购政策的出台
由于大品牌的激烈竞争，使得一些大公司希望通过并购重组等形式赢得竞争优势，进而占据更大的市场份额。
其中最受关注的就是可口可乐公司宣布收购汇源果汁一案。
2008年9月3日，全球最大的饮料生产商可口可乐公司宣布以24亿美元收购汇源果汁。
香港上市公司汇源果汁也同时公告，称可口可乐旗下全资附属公司以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。
然而，我国商务部在第一时间做出反应，对可口可乐递交的反垄断审查材料进行审查，经过近七个月的审核，最终否决了可口可乐公司对汇源的收购方案，原因是收购会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展。
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⒊相关法律
《公司法》对公司的合并进行了明确的界定：
公司合并可以采取吸收合并和新设合并两种形式。
一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散；两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散，公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。
《证券法》规定上市公司收购可以采用要约收购、协议收购及其他合法的方式。
不久前刚刚通过的《上市公司收购管理办法》对上市公司收购作出了最新的界定，指出上市公司收购就是投资者通过股份转让活动或股份控制关系获得对一个上市公司的实际控制权的行为。
投资者进行上市公司收购，可以采用要约收购、协议收购和证券交易所的集中竞价交易等多种方式进行。
允许依法可转让证券和其他合法支付手段作为上市公司收购的对价，解决上市公司收购中可能出现的现金不足问题。
二、案例概况
经济全球化作为当今世界经济发展的趋势，其主要动力来自跨国公司的全球并购及其生产经营活动。
（一）世界跨国公司并购现状
西方工业发达国家的跨国公司为了进一步实现其全球化经营发展战略，提高全球市场占有率，获取最大利润，仍然继续采取超常规的发展模式，加速跨国公司之间的并购重组、强强联合，实现优势互补，进而构建新的更大规模的全球跨国公司，大有一统天下之趋势。
20世纪90年代以来，跨国公司并购的演变模式如图1-1所示。
20世纪初 20世纪90年代 目前
图2-1跨国并购的演变模式
21
其交易额急剧增长。
联合国贸发会议发表的《2000年世界投资报告》表明，在过去20年，全球范围内的并购金额以每年42%的速度增长。
1999年，公司并购金额超过23000亿美元，其中跨国公司并购金额达到7200亿美元（2002年，
跨国公司在我国以并购方式进行直接投资金额为50亿美元，仅占全年我国实际利用外资总额的10%）。
通过并购和重组，这些跨国公司极大的提高了全球化市场竞争力，并形成了由少数几个跨国公司独霸全球市场的新局面，进而迅速改变了全球化市场竞争与合作的格局与模式。
（二）跨国公司的并购趋势
⒈跨国公司并购将进入相对平缓的调整期，但全球性并购活动仍将继续。
⒉并购将更加追求专业化和规模效应。
扩大企业规模、追求规模经济效应是实现资源合理配置、提高劳动生产率和降低产品成本的必由之路，也是增强市场竞争能力、扩大市场占有额、在市场竞争中处于优势的客观要求。
一切形式的并购都与扩大生产规模有关，并购能够产生规模经济效应，规模经济效应反过来又驱动着企业的并购活动。
欧洲四国组成空中客车
美国航空业
波音并购麦道
空中客车
日本银行合并
美国银行联合
图2-2外国重要并购事件
⒊并购成为产业调整的重要方式，并购目标是为形成完整的全球网络。
⒋跨国公司平行型并购增多，垂直型并购保持稳定，集团型并购减少，恶意并购将呈上升趋势。
⒌跨国公司在发达国家间的并购将逐步放缓，但发生在发展家和地区的并购
活动将有所增加。
（三）中国果汁饮料市场的特点
从统一鲜橙多和来自可口可乐的酷儿在饮料市场抢尽风头开始，果汁饮料在中国饮料行业中所占的比重大大提升，发展到今天，果汁饮料大有百花齐放之势，分析中国的果汁饮料市场，有如下特点：
⒈品牌众多，竞争激烈
市场的明朗化直接导致了竞争的激烈化。
目前全国果汁饮料厂商多达4000余家，而大的品牌：
统一鲜橙多的走红使得统一的老对手康师傅迅速出击，开发出康师傅每日C系列果汁饮料，其市场效果也是非常之好；而饮料业巨头娃哈哈也挥师果汁饮料业，打造出娃哈哈系列果汁；加上老的果汁饮料品牌汇源，果汁饮料行业已是战火四起。
另外，跨国饮料巨头也把触角伸进了国内市场。
在酷儿之前，可口可乐已在果汁饮料行业试过水；而百事可乐也不甘落后开发出果汁饮料；到2003年，可口可乐的高层人士更是提出，非碳酸饮料“增长速度远远超过碳酸饮料，在未来三五年内，要争取达到20％”。
跨国品牌的进入更是加剧了果汁饮料行业竞争的激烈程度。
⒉新老品牌正面交锋
汇源一直采用大品牌战略，其核心产品是纯果实，产品线长，是一个名副其实的大品牌。
在果汁饮料市场的培育阶段，这个战略无疑是最有效的，它有助于汇源集中精力增大品牌覆盖率；但是，当鲜橙多的“多喝多漂亮”和酷儿那个大脑袋模拟角色征服了无数消费者的时候，人们才发现，果汁饮料的市场已经发生了微妙的变化，“只要是果汁，只要是能让我‘走健康之路’我就喝”的时代过去了，而取而代之的是市场的细分。
以白领女性代表的消费群喜欢统一鲜橙多那低浓度、PET装的橙汁，而以小孩子为代表的消费群则更喜欢酷儿的那个卡通大脑袋，新老品牌的正面交锋正在上演。
⒊诸侯纷争，王者未出
在激烈的竞争中，也看到了品牌之间的对抗。
统一、酷儿逼得汇源紧急迎战，康师傅短时间跟随统一，而娃哈哈在整个饮料业的领导地位及其强大的品牌力也这个行业增添了不少变数；并且，因为果汁饮料的进入门不高，不但这些品牌还会存在并可能继续发展，一些新的品牌也可能进入市场。
市场上的战争还处于胶
着状态，在果汁饮料的诸侯纷争时期，每一个品牌都有机会。
⒊市场开拓尚未完成，上升空间较大
由于中国市场的特殊性，人均消费量的增加速度不会很快，而且增量也不会象有些人所说的那样大，但是随着中国国民收入的不断增长和生活方式的改变，国民将更加关注健康，果汁饮料以补充维生素的形象出现自然吸引众人目光。
汇源的“喝汇源果汁，走健康之路”对果汁市场的开拓功不可没；统一鲜橙多的“多喝多漂亮”对果汁饮料市场的大突破也是人尽皆知；酷儿虽然是在视觉形象上赢得了儿童市场的青睐，但父母们之所以乐于给孩子买酷儿还是因为它作为果汁的健康特性。
这种现象说明，果汁的天然属性是符合饮料发展潮流的，其发展具有坚实的基础，上升空间比较大。
总结起来，中国的果汁市场呈现多极化的发展趋势，虽然汇源果汁短期内占据了比较大的市场份额，但是其他果汁企业的跟进速度不容小视，加之中国市场全球化程度的不断加大，中国果汁饮料市场格局正在悄然发生的变化。
在这样的大背景下，可口可乐公司对汇源的并购计划也就不足为奇。
在了解整个事件之前，有必要对两个果汁饮料巨头有一个初步的了解。
（四）并购双方公司概况
⒈可口可乐公司
可口可乐公司（Coca-ColaCompany）成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司。
拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）。
可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括MinuteMaid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧（Sprite）则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克（Barq）的rootbeer（沙士），水果国度（Fruitopia）以及大浪（Surge）。
通过全球最大的分销系统，200多个国家的消费者每日享用超过13亿杯可口可乐产品。
可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。
目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料。
可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶
厂使用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购，每年费用达8
亿美元。
可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资达12亿美元。
到
2005年，在中国内地已建有29家装瓶公司及35家厂房。
目前中国每年人均饮
用可口可乐公司产品数量为20瓶（每瓶8盎司或237毫升）。
目前可口可乐中国系统员工已超过30，000人，99％的员工为中国本地员工。
⒉汇源果汁集团
北京汇源饮料食品集团有限公司成立于1992年，是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团。
汇源目前已成为中国果汁行业第一品牌。
被评为“中国驰名商标”，汇源产品被授予“中国名牌产品”称号和“产品质量国家免检资格”。
集团累计研发和生产了500多种饮料食品。
据权威调查机构AC尼尔森最新公布的数据，汇源100％果汁占据了纯果汁46％的市场份额，中高浓度果汁占据39。
8％的市场份额。
同时，浓缩汁、水果原浆和果汁产品远销美国、日本、澳大利亚等30多个国家和地区。
汇源集团自成立以来，带动了整个中国果汁行业的发展，引领了果汁健康消费的新时尚，促进了水果种植业、加工业及其它相关产业的现代化发展，帮助百万农民奔小康。
自成立以来，汇源集团一直奉行“营养大众、惠及三农”的企业使命，在全国各地创建了20多家现代化工厂，链结了100多个、300多万亩名特优水果、无公害水果、Ａ级绿色水果生产基地和标准化示范果园；建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。
汇源集团拥有国际最先进的PET瓶、康美包、利乐包无菌冷灌装生产线70余条，开创和引领了中国饮料PET瓶无菌冷灌装的新时代。
汇源集团的水果原浆加工的冷破碎、浓缩果汁加工的超微过滤、饮料生产的无菌冷灌装等项工艺和技术均处于世界领先地位；通过了ISO9001质量体系认证、HACCP（食品安全管理）体系认证和安全饮品认证；累计研发、生产了500多种饮料食品。
其中，汇源百分百纯果汁和中高浓度果汁饮料的市场份额，一直高居全国市场同类产品榜首，部分产品出口20多个国家和地区。
汇源已成为中国果汁行业第一品牌。
汇源商标被评为“中国驰名商标”，汇源果汁饮料为“中国名牌产品”，汇源果、蔬汁及果、蔬汁饮料荣获国家质检总局“产品质量国家免检资格”。
汇源集团成立以来，带动了中国果汁行业的发展，
引领了中国果汁健康消费的新时尚，促进了水果种植业、加工业及其它相关产业的发展，带动了百万农民奔小康。
（五）事件历程回溯
2008年9月3日：
全球最大软饮料制造商——可口可乐公司，报价179亿
港元（约合23亿美元），以现金方式收购汇源果汁集团公司。
2008年9月19日：
可口可乐已将收购汇源的相关申请材料递交到商务部，成最快三十天能出结果。
2009年3月18日：
商务部否决可口可乐并购汇源果汁集团案，可口可乐并购汇源计划失败。
三、汇源集团SWOT战略分析
2008年9月3日，中国大型果蔬汁生产商——中国集团有限公司公布，可
口可乐旗下全资附属公司提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。
若交易完成，汇源果汁将撤销上市地位。
汇源公司的艰辛成长历程和丰厚的业绩成果是大家有目共睹的，而当可口可乐收购汇源果汁公告发布后，对此事件业界看法不一，舆论亦是哗然。
新浪网发起的投票结果显示，参与投票的四万余人中，持不赞同意见的比例高达82.3%。
汇源被可口可乐收购被认为是对民族企业发展的一大冲击。
借助SWOT战略分析法，对汇源公司的内部优势、内部劣势、外部机会和外部威胁四方面的因素进行综合分析探讨，研究汇源被收购是否具有战略意义。
（一）汇源集团内部优势（S）
⒈品牌优势。
汇源集团的品牌价值从2006年的20.5亿元飙升至2008年的
28.56亿元，跃居中国食品行业第二位：
汇源的品牌是建立在扎实的基础工作之上，依靠真情的付出渗透到消费者心里，在汇源眼里品牌是持久战，强大的品牌根植于“对社会负责、对消费者负责、对企业负责”的服务宗旨，先进的技术工艺和可靠的品质中。
汇源凭借其高品质成为涉奥企业、进入北京奥运会青岛奥帆赛基地，充分体现了中国果汁第一品牌的实力和影响力，而奥运会给汇源带来的品牌价值将加速释放。
⒉原料与生产链优势。
一直很重视原料基地建设的汇源公司在中国果汁市场的竞争优势在于其强大的原料基地供应支持。
目前汇源已在全国掌握几百万亩优质水果基地，其原料和生产基地已遍布十几个省区市。
有了生产链上游强大的原料供应，汇源在下中游生产过程中推行严格的标准化作业体系，设计了从原料到灌装入库的高效浓缩果汁工艺流程。
这样提高了企业生产效率，规范了企业管理，稳定了产品的供应量。
⒊技术工艺优势。
与竞争对手相比，汇源的技术和研发实力均已处于世界一流水平。
多年来，伴随着企业的快速发展，汇源已建立了高素质的研发队伍、设备工艺队伍及技术工人队伍。
近十五年来，汇源依托其领先的技术工艺已累计开发了以果汁为主及其它八大类饮料在内的500余种产品，具有从100%的纯果汁到各种果汁含量的果汁饮料，并具有市面上所见的绝大多数包装形式，打造了国内同行业最长的饮料产品线，满足了消费者多样性、多口味的消费需求。
在公司迈向世界一流企业的过程中，技术工艺优势将继续发挥核心作用。
（二）汇源集团内部劣势（W）
⒈资金支撑力度不足。
在业务突飞猛进发展的同时，资金不足却严重困扰者汇源。
经过多方运作，汇源从2001年起三次并购的经历在一定程度上缓解了资
金问题。
然而自从汇源集团上市进入资本市场融资后，股价从2007年起就进入了下降通道。
而随着汇源扩张的速度加快，较大的现金流压力———2007年及2008年的现金流都呈负值———束缚了汇源公司前进的步伐，这又给汇源公司带来了资金支撑力度不足的瓶颈。
⒉业务扩张不足。
资金支撑力度不足问题的出现给汇源公司在产品创新和销售造成了一定的障碍。
随着果汁饮料市场产品日益丰富，汇源公司在调研消费者需求以不断推出创新产品去适应市场需要的成本越来越大，而当汇源公司的创新产品不能完全契合市场需求时其必然要花费比以往更多的宣传销售成本，从原来的改变自己适应市场到试图推动影响市场以销售产品的战略变化，这就导致2008年上半年汇源公司产品销售额、毛利均比同期减少，公司业务增速放缓，最终导致汇源公司的业务扩张难以实现可持续发展。
⒊公司内部不稳定。
业务发展放缓导致汇源的人力资源变动较大，人事变动的不稳定性导致企业内部组织架构变化较大，进而影响各职能部门正常工作的运
作。
而企业内部大规模裁员，特别是销售代表人数锐减三分之一，进一步导致了公司宣传营销实力的下降，这就导致了公司业务的放缓，如果处理不好容易导致恶性循环。
⒋企业文化不能与时俱进。
从山东创业到进军北京，坚守果汁行业的汇源公司始终受到“家族式企业”的传统管理模式的束缚。
从山东创业，到北京创业，“山东帮”一直是汇源的中流砥柱，再到先后与德隆、统一、达能等企业合并，这使得朱新礼始终保持对汇源集团的强大控制力。
不可否认在公司艰苦的创业阶段，本乡本土的团队，在最短时间内找到共识，形成强大凝聚力，为汇源的前期发展做出了重要贡献。
但随着公司向国际性企业发展，在汇源公司治理的架构中，家长式经营、亲族式管理、职业经理人机制的不完善、激励措施的缺位为汇源的管理与治理埋下了隐患，在汇源业绩增长减速时暴露出许多矛盾。
（三）汇源集团外部机会（O）
⒈果汁市场形势走好。
近年来，随着经济的不断发展，越来越多的消费者开始追求高品质的健康生活，作为健康食品的果蔬汁饮料受到大家的喜爱。
而一直以来致力于高浓度果汁的汇源企业在市场洪流中有了进一步发展的机会。
截至2007年底，汇源的百分百果汁及中浓度果蔬汁销售量分别占国内市场总额的
42.6%和39.6%，在市场中占据领导地位。
而据汇源预测，到2012年，果蔬汁饮料增长将快过碳酸饮料市场。
⒉2008年北京奥运会。
当前奥运和中国成为全世界的主题，汇源作为奥运会的涉奥企业之一，汇源果汁进入北京奥运会青岛奥帆赛基地，为来自世界各地的运动员提供健康与营养。
这意味着其卓越的品质得到了奥运会的检验和认可，为汇源提供了非常好的发展环境与成长机会。
汇源围绕奥运会这个平台，集中物力和财力，展开“奥运攻略”，最大限度的扩大市场效应，把奥运效应发挥到极致。
此次汇源果汁以其高品质进入奥运，充分体现了中国果汁第一品牌的实力和影响力，全面展示汇源果汁的品牌形象，也为民族品牌走向世界打下了坚实的基础。
因此，奥运是汇源走向全球的一个起点。
（四）汇源集团外部威胁（T）
⒈国内市场竞争激烈。
在抢占市场份额的战役中，近年来汇源集团不断受到其它品牌果汁的挑战，统一的“鲜橙多”、“蜜桃多”、康师傅、农夫果园、娃哈
哈果汁等等国内果汁品牌都在全面迅速发展。
这些企业有些具有外资的大力支持，有些具有独特的产品创新，在饮料市场上独树一帜。
汇源企业面临诸多的挑战和威胁，使得进一步的拓展和壮大举步维艰。
⒉国际企业入侵。
在中国抢占最多饮料市场份额的是“两乐”——可口可乐与百事可乐。
可口可乐以碳酸饮料品牌可口可乐、雪碧、芬达最为知名，同时，美汁源果粒橙也中国果汁饮料领域享有一席之地。
而其老对手百事可乐也以其招牌可乐而占据了中国碳酸饮料的半壁江山。
在进军果汁饮料中，百事可乐已将旗下最大的果汁饮料品牌果乐等引入中国。
外资企业在资金注入和团队管理中具有更明显的优势，国际企业的入侵也成为了汇源果汁的一大威胁。
⒊通货膨胀导致成本压力增加。
2008年后基本食品通胀非常严重，原材料价格上涨，汇源的销售增长和毛利率都出现下降势头，营销成本却在攀升，成本的增加使得利润不断被摊薄，这给汇源的可持续发展带来了极大的压力。
（五）汇源的SWOT战略矩阵
通过以上对汇源的优势、劣势、机会和威胁的详细分析，并对优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT战略，得到如下汇源的SWOT战略矩阵。
为了导入外力解决汇源的发展瓶颈难题而选择被跨国企业收购是万不得已的最后一步。
借鉴以往外资收购的中国民族品牌，如乐百氏、中华牙膏、活力28、小护士等在如今市场上几乎销声匿迹的教训。
基于此，认为作为中国民族品牌走向世界的方向毫无疑问是正确的，但其如何选择进入世界市场的方式途径以最好的实现企业自身的价值是值得商榷的问题。
认为汇源与同行业竞争者相比，其竞争优势在于拥有良好的企业形象和坚挺的品牌价值、先进的生产技术，强大的原材料供应基地以及遍布全国的分销网络。
首先汇源要保持现有优势并且继续扩大。
其次汇源应紧抓奥运会的大好时机，进一步稳固自己的品牌价值。
再次，面对着众多的竞争对手和市场压力，汇源要与他们适当的合作，实现双赢。
最后，公司产品创新意识和领先的市场意识所带来的成功将使其今后的龙头地位进一步巩固。
而不要主动选择被国外跨国企业收购。
四、可口可乐并购汇源的积极效应分析
（一）可口可乐并购汇源的积极效应
⒈促进进步，提升结构
首先形成适度的竞争市场，改善产业结构。
外资并购对国内产业结构的改善主要体现在两个方面：
对过度竞争、存在重复建设的行业，有助于减少厂家的数量，发挥规模效应，提高产业集中度；对垄断行业，外资进入将有助于增加厂家的数量，使市场更趋于竞争状态，提高效率，减少不合理的产业集中度。
具体来说，一方面我国制造业中的许多行业出现较大比例的生产能力过剩的问题。
如果外商仅仅在我国设立独资或合资企业，就相当于形成新的生产能力，加重了重复建设问题和生产能力过剩问题。
采用并购方式，一般仅是所有权变更和技术改造型的投资，所以能有效解决重复建设和过剩的问题，并形成规模经济，节约经济资源。
另一方面允许外资进入金融、电信、电力、航空、港口等相对封闭和垄断性行业，将增加企业数目，降低过高的市场集中度，加剧行业内竞争，打破价格垄断，使其效率提高，消费者也可以从中受益。
所以，外资并购行为通过减少重复建设和打破垄断两方面有助于产业结构的改善。
其次，促进技术进步，提升产业结构。
跨国公司不但拥有雄厚的资本实力，而且拥有强大的研发能力、先进的技术、庞大的营销网络、先进的经营理念和管理方法。
因此，吸引跨国公司来华投资，不仅可以引进大量的资金，更重要的是可以引进技术、营销、管理等知识资本，促进中国企业战略重组和技术升级，提升国际竞争力。
例如在电梯业，我国企业先后与瑞士迅达、美国奥的斯、日本三菱和日立分别在北京、天津和广州建立四个合资企业。
10年间，中国电梯行业在技术上进步了30年，产业规模和产量提高了几百倍。
在这四家企业迅速发展
同时，有100多家小电梯企业也还在发展，仅有很少部分的高级电梯需要进口。
随着外资进入我国的经济各领域，其带来的技术外溢效应将有利于技术换代和后发优势的发挥，从而起到升级产业结构、提高经济增长的质量的作用。
而外资带来国外的市场通道，有利于国内企业走向国际化，融入全球的经营环境中，使得国内企业的运作逐步与国际接轨。
⒉整合资源，优化配置
汇源果汁是中国最大的果蔬汁生产商，08年汇源占高浓度果汁市场56.1%；中国是可口可乐公司的全球第四大市场，2007年在中国收入的增幅达到18%；可口可乐拥有中国软饮市场15.5%的份额，是百事可乐的两倍；汇源在中国果汁市
场占10.3%的份额，在所有果汁品牌中市场占有率第
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