中港星治理职位胜任力评判方案.docx
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中港星治理职位胜任力评判方案
中港星治理职位胜任力评判分析&方案
一、职位胜任力评判的意义安在？
1.现代企业的竞争说到底确实是人材的竞争，拥有而且合理的利用人材，已成为企业生存和进展的关键因素。
人力资源作为企业第一资源包括许多方面，归纳起来，能够归纳为选人、育人、用人、留人。
可是企业在注重如何选人、育人、用人、留人时，往往忽略了一个关键，那确实是选人、育人、用人、留人的标准。
从逻辑上讲，在讨论“如何”之前，应该先确信标准，只有在明确了要什么样的人以后，才能研究怎么取得这些人，并进一步进展他们。
2.解决上述问题最好的途径确实是成立胜任力模型，测评职位胜任力，将胜任力作为企业人力资源治理的核心和基础。
职位胜任力及其模型从招聘选拔、绩效治理、个性化培训到员工的职业进展等方面有效的支持人力资源的各项工作。
3.美国心理学家赫克的对如实验发觉，任意选拔领导的正确率为15%，通过治理部门提名而选拔的正确率可达35%，而通过治理部门推荐并结合胜任力测评技术选人的准确率那么达到76%。
因此，有必要成立科学的职位胜任力测评体系，令人力资源治理的各项工作有一个统一的、可衡量的标准，确保选人、用人、育人、留人的科学性、公平性和合理性。
4.进行职位胜任力测评有利于企业进行人力资源清点，明晰目前人材储蓄与以后要求之间的差距，同时成立一套标杆参照体系，帮忙企业更好地选拔、培育、鼓励那些能为企业核心竞争优势构建作出奉献的员工；能够加倍有效地组合人材，以实现企业的经营目标，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营阻碍重大的素养培训和进展；成立胜任力进展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和进展，能够更有效地进行员工职业进展途径的计划。
与此同时，职位胜任力为员工指明了尽力的方向，使员工明白他们的做事方式与他们的做事内容一样重要；鼓舞针对个人胜任力的提升进行鼓励，能够帮忙员工更好地提高个人绩效。
5.另外，胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。
由于胜任力产生于组织的整体战略，表现了组织在战略层面上对个体的素养需求，而胜任力又贯穿于整个人力资源治理中，因此，通过胜任力模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略牢牢相扣，令人力资源战略为组织的整体进展和战略目标的实现提供更好的效劳，并依照组织的战略目标和业务重点的调整及时对胜任力模型进行调整。
由此可见，在企业内部成立和进展胜任力模型，对员工的胜任力进行测评能够帮忙企业找到适合的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也取得个人相关的素养进展和培育。
人员的胜任能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长，二者相辅相成，不断更新。
二、职位胜任力分析
1.职位胜任力分析
员工个体所具有的胜任力有很多，但企业所需要的不必然是员工所有的胜任力，因此并非是所有的知识、技术、能力和特质都属于职位胜任力。
依照职位的要求和组织的环境，明确能够保证员工胜任该职位工作，确保其发挥最大潜能的胜任力要素，并以此为标准来挑选员工。
假设个人的胜任力为A，职位工作要求为B，组织环境为C，那么职位胜任力确实是A、B、C三部份的交集。
A.个人的胜任力：
指个人能做什么和什么缘故这么做；
B.职位工作要求：
指个人在工作中被期望做什么；
C.组织环境：
指个人在组织治理中能够做什么；
D.职位胜任力：
三部份交集。
交集部份是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最正确领域。
如图2-1所示。
图2-1岗位胜任力与个人胜任力、岗位工作要求及组织环境
综上所述，咱们能够对“职位胜任力”的概念大致有个界定：
指一个特定的组织中，驱动员工能够胜任本职位工作而且在职位上产生优秀工作绩效的知识、技术、自我概念、动机、特质的集合。
总结起来，职位胜任力有3个重要特点：
（1）与工作绩效有紧密关系，乃至能够预测员工以后的工作绩效；
（2）能够区分优秀员工和一样员工；（3）与任务情景和职位相联系，具有动态性。
职位胜任力牢牢围绕各个具体职位，强调作为主体的员工需要胜任的对象是职位，这与员工胜任力的概念有所不同。
2.职位胜任力的组成要素
一个人的职位胜任力就比如一座冰山，浅层的知识和技术只是露在水面上冰山的一小部份，他的自我认知、动机、个人品质和价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判定和识别。
因此职位胜任力的组成要素包括知识、技术、自我概念、特质、动机五个要素。
如图2-2所示。
看得见知识海平面
技术
价值观、社会角色如客户中意
自我形象如自信如
个性、特质灵活性
看不见内驱力、社会动机如成绩导向
图2-2胜任力冰山模型
在图中，作为冰山水面下的部份，确实是咱们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，那么表示被挖掘与感知的程度不同。
在水下越深，通常越不容易被挖掘与感知。
而在水面上的表象部份，即人的知识、技术与行为，那么易于被感知。
（1）知识。
一个人在某一特定领域的专业知识。
在企业中从事各类职位工作的员工，他们要高质量高效率地完本钱职位的工作任务，就必需把握生产经营活动中所需要的各类相关知识。
知识是员工胜任本职位工作职责所必需的条件，但员工的绩效是不是显著突出，事业可否取得成功，难以用其知识水平的高低进行测试和区分。
判定知识的考试，常常无法连带测出实际的工作绩效，因为表面知识和技术的测量，无法真正与实际运用在工作上的知识及技术相提并论。
（2）技术。
指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的把握情形。
技术与能力是两个不同的概念。
能力是个性心理特点之一，是指顺利成功地完成某种活动所必需的个性心理条件和心理特点。
技术是从知识的把握到能力的形成和进展的中间环节，技术的形成对能力的进展有着重要的增进作用。
（3）自我概念。
指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价值观与自我形象。
一个人的价值观，能够预测个人在一段时刻有监督条件下人的行为方式。
一个员工可否用胜任本职位的工作，在职位上可否有所建树、有所制造、有所发明、有所前进，有赖于较强的自我概念。
（4）特质。
躯体的特性和拥有对情境或信息的持续反映，是个人的某种偏向而致使的某些行为，如自信、压力的忍受度、做事谨慎警惕、关于倾听他人的意见、工作有毅力能锲而不舍等等。
（5）动机。
一个人对某种事物持续期望，进而付诸行动的念头。
它能推动人追求或躲开某一事物，开始或停止某一种活动。
动机遇指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并避免偏离。
3.职位胜任力的分类
职位胜任力一样可分为：
核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型。
如图2-3所示。
图2-3胜任力的分类
从企业进展的愿景和使命动身，形成企业的核心价值观和战略目标。
基于核心价值观，亦即企业最大体的文化理念，形成企业全员的核心胜任力；而基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力。
这种专业胜任力，关于在金字塔形组织结构中处于高端的决策层来讲，即为领导力研究；关于中间的执行操作层来讲，那么是胜任力的研究；关于技术专家和非治理人员来讲，那么是任职资格的品级评定。
而包括了企业核心价值观和文化理念的核心胜任力，那么组成了各类专业胜任力的内核，属于组织精神和动力层面上的驱动因素，也组成了企业文化落地的有力载体。
通用胜任力是依据员工所在的职位，或是部门类别不同而需要的专业知识、技术及能力。
在多个角色中都需要的技术和能力，但重要程度和精通程度有所不同。
这一体系是从组织远景进展目标动身全面回答了企业的 “让适合的人做适合的事” 的现实性要求，组成了企业胜任力系统完整的序列。
4.职位胜任力的测评内容
（1）职位胜任力测评以职位为基点，围绕具体职位的工作任务、职责和职权、要实现的绩效目标等进行评判。
职位不同胜任力要求也不同，每一个职位都有不同的胜任力要求。
依照职位本身的工作性质、职能等，可将相似职位归并划为一类，从而形成不同的序列。
（2）在开展职位胜任力测评之前，第一必需设定科学、合理的关键指标，这是成立该测评体系的前提。
关键指标设定的合理与否，将直接阻碍到整个胜任力测评结果的可信和有效程度。
若是没有关键指标的设定，职位胜任力的测评就没有依据和标准，整个测评活动也就无从谈起。
（3）职位胜任力测评是一个定量化的进程。
职位胜任力测评是一项评判技术，它需要依照事前设定的相对系统、全面的一套评判指标体系，依照必然的程序，对职位胜任力要素一一进行评判。
通过职位胜任力测评，得出企业内各个职位胜任力的一个相对量值，并将结果进行排列。
因此，整个职位胜任力测评的进程是一个定量化进程。
（4）企业战略进展与企业文化效劳的。
企业的战略进展目标和要求，不同的企业文化的特点，决定了企业所需具有的核心竞争力，而企业核心竞争力的获取要紧依托员工职位胜任力的提升。
职位胜任力测评技术事实上为企业识别和衡量在各职位上的员工所应具有的和实际具有的职位胜任力提供了统一的工具。
如图2-4所示。
决定
表现
要
服
务求
决定
图2-4职位胜任力与企业战略及核心竞争力的关系
三、职位胜任力测评
1.职位胜任力测评的目的
职位胜任力测评的目的在于科学判定员工是不是具有并达到某职位所要求的各项胜
任力标准，能表现员工最有效行为或潜能的发挥；所谓人岗匹配确实是依照人适其事、事宜其人的原那么，依照个体间不同的素养和不同的需求将其安排在各自最适合的职位上，维持个体素养与工作职位要求的同构性。
通过职位胜任力测评对个体素养进行测量和评判，那么能够明确个体素养结构、素养水平和各自适宜的工作。
因此能够说，职位胜任力测评作为量“人”的尺子，在人与岗之间架起了桥梁。
人与岗存有四种匹配：
（1）工作要求与人的素养匹配。
要做到事得其才，人尽其用，有效利用。
（2）工作报酬与人的需要匹配。
要使酬适其需，人尽其力，最大奉献。
（3）人与人的匹配。
要做到人与人之间和谐合作，互补凝聚，强调团队精神。
（4）工作与工作的匹配。
要使工作之间权责有序，灵活高效，发挥整体优势。
图3-1职位胜任力之相关元素匹配关系
2.依照以上分析，职位胜任力测评要紧确实是核心胜任力的测评；依照不同的职位，胜任力测评内容的重点也有所不同，如图3-2所示：
图3-2不同职位之胜任力重点偏向
四、中港星治理人员胜任力测评模型方案
（一）治理人员胜任力测评建模的目的：
通过胜任力模型测评在职治理人员胜任现状，以指出能力状况与职位胜任力模型要求之间的差距，以指导其不断改良现有的治理技术，完成组织人员调配，不断提升组织运行效能。
（二）模型名词说明
1.“胜任模型”：
是指担任组织内部某一个特定的任务角色所必需具有的胜任力的综合体（一样为5个纬度）。
2.“胜任字典”：
是指应用国际知名的麦肯锡资讯治理公司基于全世界300万案例样本生成的胜任力特点字典；其具有普遍的应用性和指导性。
3.“行为事件访谈技术”：
是指通过关注受访者关键事件进行访谈，搜集个人在实际工作情形中是怎么做的，说了些什么，怎么想的和感觉如何等方面信息的一门治理实践技术。
（三）建模指导思路和原那么
1.原那么：
坚持客观、公正、准确原那么，确保信息只供高层决策和本人调整状态
之需。
2.指导思路：
（1）通过集体聪慧，运用胜任力测评工具，成立中层以上治理者胜任模型；
（2）通太高层团队评审，运用行为事件访谈技术，对治理人员进行测评打分；
（3）基于职位胜任力模型，通过上下两个纬度对治理者进行全方面评估。
（四）胜任评估内容与占比
序号
胜任评估内容
评估方法
权重
1
企业文化认知度
以传统考试做为考评方式
10%
2
胜任力评估
高层团队占60%，内部评估占40%（其中上司占60%，下属占40%）
60%
3
业务能力评估
部门绩效占70%、部门协作占30%
30%
（五）胜任评估方案实施步骤
阶段
一、方案策划、评审
二、启动及胜任力模型设计
三、胜任力评估实施
四、结果反馈及应用
进
度
说
明
1.胜任评估方案拟定、送审；
2.审批后确认被评估岗位名单；
3.组建高层评审小组；
4.公布方案及实施步骤；
5.评估启动说明会；
6.运用胜任模型工具现成遴选岗位胜任力特征；
7.胜任力特征汇总编码、建模；
8.高层小组对对遴选出的胜任力模型进行审核、反馈达成共识；
9.设计企业文化测评试卷；
10.访谈提纲。
11.高层评审小组实施评估，运用行为事件访谈法从五个纬度测评管理人员的5个胜任要点，预计35m/人；
12.高层评审数据汇总、分析、结论；
13.内部评审采取上司、同级、下属从五个纬度测评管理人员的5个胜任要点并由同级给出部门协作评分；
14.内部评审数据汇总、分析、结论；
15.企业文化认知测试，预计30m/人；
16.总测试数据汇总、分析、结论并生成评估报告。
17.找出现有胜任状况与岗位胜任要求之间的差距，提交评估报告，供公司高层决策之需；
18.因差距而设计针对性的提升
19.培训课程，进行能力强化训练；
20.供本人阅读，自行消化，寻求自我改善；
21.运用于招聘、录用、培训以及晋升考核工作中。
周期：
30天
周期：
30天
周期：
30天
周期：
30天
负责人：
赵宝娟
负责人：
司总等/赵宝娟
负责人：
司总等/赵宝娟
负责人：
司总等/赵宝娟
协同部门：
总经办
协同部门：
总经办
协同部门：
总经办
协同部门：
总经办
（六）方案内容构建
1.被评估职位名单：
2.高层评审小组成员：
3.胜任评估内容：
（1）职位胜任力特点评估5纬度确信
（2）企业文化测评试卷设计
（3）部门绩效统计
（4）部门协作测评内容设计
（5）相关表单
①中港星治理职位胜任力评估报告（团队版）
②中港星治理职位胜任力评估报告（个人版）
（6）操作案例说明
（七）方案实施
1.被评估职位名单确信（负责人：
总经办；完成时刻：
）
2.高层评审小组成员名单确信（负责人：
总经办；完成时刻：
）
3.胜任评估内容确信：
（1）职位胜任力特点评估5纬度确信
（负责人：
高层评审小组；完成时刻：
）
（2）企业文化测评试卷设计
（负责人：
HR；完成时刻：
2020-8-30）
（3）部门绩效统计
（负责人：
财务部；完成时刻：
）
（4）部门协作测评内容设计
（负责人：
HR；完成时刻：
2020-8-30）
4.胜任力测评实施：
（负责人：
高层评审小组&HR；完成时刻：
）
5.总结报告：
（负责人：
高层评审小组&HR&被测评人；完成时刻：
）
行政人力资源部
2020-8-26
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