学习型组织建设中存在的误区及其深化建设的思路Word格式.docx

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　　按照基本特征来理解，学习型组织实际上是一种精神超越,全员创新和结构扁平型组织。

可是在建设学习型组织的实际过程中许多做法违背了学习型组织的基本特征。

一是不知精神超越包含着知、情、意三个方面而陷入片面化的陷阱。

学习型组织建设过程中所要求的学习必须是全身心投入,知、情、意齐用犹如战士打仗般的一种精神超越过程。

而很多单位的学习只不过是多听几场报告,要求职工多读些报刊多看点书而已；

二是不知全员创新对学习型组织建设的极端重要意义。

很多单位的所谓学习型组织建设活动不过是表面上热闹一番,摆摆花架子,没能联系本单位的实际状况。

结果是既浪费了钱财和精力,同时也没见单位的改革发展有任何新的起色；

三是不知在组织结构的扁平和有机化方面作出起码努力的重要性。

扁平和有机化是学习型组织的结构基础,舍此就不用谈论什么学习型组织的建设问题。

可是，很多单位的自身民主化建设还没有起步，组织的管理效率也十分低下。

在这种基础之上高谈学习型组织的建设问题无疑是荒谬的。

　对为什么要建设学习型组织的问题缺乏深刻的认识

　　按照学习型组织建设的必然、必要性和现实意义来理解为什么要建设学习型组织的问题,我们就可以增强建设学习型组织的自觉性和使命感。

但由于对上述问题理解不透从而在很多情况下我们失掉了这种自觉性和使命感而只剩下急功近利性。

一是由于对学习型组织建设的必然、必要性认识不够充分而缺乏学习型组织建设的自觉性。

对很多单位而言,学习型组织的建设是上面要我搞我才搞,上级有达标的任务所以我也不得不应付一番；

二是对学习型组织建设的目标（主要是促进组织的可持续发展）缺乏明确的认识。

这表现只从单位的近期利益出发,误认为学习型组织的建设能对解决单位的问题起到立竿见影的效果而对学习型组织的建设抱有许多不切实际的幻想，比如很多单位的总结报告说，通过学习型组织的建设，单位怎么得到了飞速的发展。

那肯定有很多水分在里面。

这主要是因为急功近利性思想在作怪；

三是对个人如何在单位的学习型组织建设过程中活得更有意义和价值重视不够。

这表现在人们普遍缺乏学习型组织建设的一种内在的使命感。

　对怎样深入开展学习型组织建设的问题心中没有底

　　要想深入展开学习型组织的建设,人们必须找到学习型组织建设理论和本单位实践的结合点，必须掌握学习型组织建设的主要内容，并且把握精髓。

可是在以上三个方面都还不尽人意。

一是不懂学习型组织建设理论和本单位实践的结合点。

例如，一家企业主动接受学习型组织的理念和实践，并设立了组织学习部，但除此之外，企业仍保持原状。

组织学习部的工作内容只不过是为公司全体员工安排“五项修炼”的培训内容并提供培训场。

这家企业并没有认真思考如何将学习应用于工作之中,学习怎样提高企业的绩效？

学习型组织建设只不过是造势和装点门面而已。

结果不仅增加了企业的成本，员工对企业、对领导者也产生了不信任感；

二是不懂怎样展开五项修炼。

要想深入展开五项修炼,首先必须弄清楚每项修炼的进入门坎,再明确其重点,然后走向深入。

就象和尚出家必须先剃度，再拜师，然后修行一样。

可是现在不少单位在五项修炼上连门都还没入；

三是不懂学习型组织建设的精髓。

学习型组织建设的精髓在于通过弘扬群体性主体意识来面对复杂环境的挑战。

因此，越是环境复杂的组织越需要进行学习型组织的建设；

越是群体性主体意识薄弱的组织越需要进行学习型组织的建设。

由于对学习型组织建设的精髓没能理解,学习型组织建设在我国不少地方被异化为“全面铺摊,领导做秀,基层应付，群众冷漠”的尴尬局面！

圣洁·

彼得曾说过：

学习型组织建设没有完结之时,它是一项永恒的修炼。

2　学习型组织建设深化的思路

　领导带头，群众跟上，强化机制

　　为了清除学习型组织建设过程中存在的“三不知”即不知学习型组织的三个基本特征的毛病,我们必须在领导带头,群众跟上和强化机制上下功夫。

一是领导带头做组织的精神领袖。

如果一个单位把学习型组织建设过程中所要求的学习简单地看作就是一堆漫无边际的知识的学习而不是看作一种精神超越过程的话,那首先就是因为单位领导的水平低。

何为精神领袖？

彼得认为学习型组织的建设必须要有学习型领导去带动,而学习型领导又应该是“三师”。

首先是牧师,自己有着一种情感上的使命意识并以此感染组织其他成员。

其次是教师,自己对组织的未来发展胸有成竹并点化启迪他人。

再次是设计师，自己的主要精力应放到组织开展单位的五项修炼工作中来；

二是群众跟上人人心里想着去创。

假如群众都陷入了一种工作上的惰性之中,那主要责任并不在于自身而在于领导。

解决以上问题的有效方法是在领导带头的基础上强化激励和约束机制的建设；

三是用改革体制去不断推进组织结构的扁平化。

目前我们很多单位的组织结构离扁平化的要求还存在着极大的距离。

如果单位等级森严,领导高高在上,那岂能让职工和你建立共同愿景?

如果管理僵化混乱,领导忙于应酬,那怎能让职工和你进行团体学习?

如果溜须拍马之辈活得滋润而能干实干者牢骚满天,那又如何改善人们的心智模式?

　转变三大观念，扎扎实实解决学习型组织建设上的“三缺乏”问题

　　为了解决学习型组织建设过程中的“三缺乏”即缺乏自觉性、长远性和使命感的问题,我们必须在转变三大观念上下功夫。

一是要变“被动学”为“主动学”，加强学习型组织建设的自觉性；

二是变“急功近利式学”为“持续发展式学”，着眼于学习型组织建设的长远性；

三是变“机械式学”为“激情式学”，增强学习型组织建设的使命感。

大家都知道，一个科学家或艺术家可以就凭自己的兴趣爱好而把一生都奉献给了科学或者艺术。

这就提示我们：

要增强一个组织成员学习的自觉性、长远性和使命感,人们可以在拿出切实措施鼓励组织成员自我超越上做文章。

一是以物质利益的奖励,职位升迁的诱导，兴趣爱好的褒扬按层次来促进员工的学习；

二是以共同愿景的树立为抓手把员工在学习上的近期,中期和长期目标结合起来。

共同愿景的树立可以为员工的学习注入焦点和能量，所以员工学习的长期目标可以围绕着共同愿景来确立,然后再分解为中期和近期目标。

　找准切入点，深入修炼，把握精髓

　　为了解开学习型组织建设过程中的“三不懂”即不懂理论和实践的结合点，不懂怎样展开修炼，不懂学习型组织建设的精髓的疙瘩，我们必须在找准结合点，深入展开五项修炼和把握精髓上下功夫。

一是找准理论和实践的结合点。

由于社会环境及相关背景的不同，学习型组织的五项修炼并不是拿来即用。

“淮南为橘，淮北为枳”，在西方土壤中诞生的学习型组织理论如果不加以鉴别、分析和取舍，直接移植到国内的土壤中，难免会有化橘为枳的危险。

学习型组织这一尚未成熟的理论在我国运用必须有一个本土化的过程。

①管理基础很差的组织目前不宜搞学习型组织的建设。

在目前的学习型组织案例中，无论是国外的微软、通用电气、英特尔，还是国内的联想、宝钢、海尔，都是管理基础比较好的企业。

对于管理基础薄弱的企业，学习型组织的引入必然带来巨大的风险和高额的成本，处置不当，反而动摇甚至破坏了原有的薄弱的管理基础。

②对于有一定管理基础但还只是刚开始进行学习型组织建设的组织来说，要注意解决本单位学习型组织建设过程中面临的最突出问题。

　　如果领导还没成为学习型领导,那就从领导本身做起，向“三师”方向努力；

如果群众积极性不高，那就在激励机制上多想办法；

如果组织的扁平化不够，那就改革管理体制,使得职工都能做到“人自为战”，都成为张瑞敏所说的“战略业务单位”！

对于进行学习型组织建设已有一定时间但急需深化的组织来说，要在学习的质量上多动脑筋。

而能否从“被动学，急功近利学，机械式学”转变为“主动学，持续发展学,激情式学”是衡量学习质量高低的主要标志；

二是深入展开五项修炼。

首先是冲破习惯的阻力。

由于组织中的人们大部分都会得过且过，由于人们不喜欢说真话,由于人们常闹分歧，由于组织中存在着一道阻碍人们坦诚交流的隐形墙，由于人们往往看不见动态性复杂，所以，对于五项修炼来说这种习惯性阻力是十分巨大的，但我们还是应该想方设法加以冲破，不然就不可能去推进学习型组织的建设；

其次是保持心灵的张力。

无论是自我超越还是建立共同愿景，基础都是确保创造性张力,这本身就是心灵张力的一种；

无论是改善心智模式中的自我检视,还是团体学习中的“深度汇谈”，或者是系统思考中的“心灵转换”，都要求人们在心灵上保持张力；

再次是燃起生命的火焰。

五项修炼越深入下去，越是需要人们动用全身心的力量来取得预期的成果。

所以,五项修炼炼到深处结果就是人们生命激情的迸发；

三是把握学习型组织建设的精髓。

判断一个单位学习型组织建设的好坏标准在于它对学习型组织建设的精髓把握了没有？

即意识到周围环境的挑战没有？

即使眼前的挑战不大,未来的挑战不一定就小；

群体性主体意识发挥的如何？

是万众一心，还是支离破碎？

如果回答是前者，是肯定的回答,那即使一个单位没有刻意去追求轰轰烈烈的学习型组织形式，它离真正的学习型组织距离已经很近；

如果回答是后者,是否定的回答，那即使一个单位刻意去追求轰轰烈烈的学习型组织形式,它却离真正的学习型组织距离十分遥远。