TCL集团发展及战略管理案例分析Word格式文档下载.doc

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⑤拥有浓厚的企业文化，丰富的营销经验和营销渠道；

⑥实行有计划的市场推广战略，为TCL营造了良好的生产经营条件；

⑦3C产业的融合给TCL的发展带来机遇，TCL凭借其在电子领域的发展经验，为进入IT产业提供了良好的借鉴；

⑧TCL提倡“人本管理”，培养出优秀干练的人才，并注重高效率高质量团队的建设；

⑨政府对IT产业的大力支持，为信息化建设注入大量资金，为TCL进入IT产业提供了政策保障；

⑩TCL的主导产业家电也在市场上竞争激烈，进入IT产业课为其增加较多的市场份额，使其在市场上比同行业企业更具竞争力。

（2）劣势：

①在人才上的匮乏严重制约着IT产业的进入，熟悉人才少，新进人才需磨合的现象是其人力资本不足的表现；

②与合资企业的合作程度因体制不同而有所降低，导致TCL进入IT产业的成本增加；

③虽然TCL在家电、通讯领域有较成熟的技术，但IT产业对TCL来说是片空白，技术水平与现有IT企业有较大差距；

④TCL跨行业发展，IT产业的几个公司股权结构相差大，不能发挥产业群之间的支撑优势；

⑤TCL核心的家电销售网络已不能满足IT产业发展所需的销售渠道，需做改进和创新；

⑥IT产业重视创造软性、宽松、弹性的企业文化与TCL企业文化有相似性也有差距；

⑦IT产业依然是竞争激烈，联想、方正等的市场份额较大，新进入IT产业的企业要面临较大竞争。

2、TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？

它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确？

（1）我组认为，TCL以PC为切入点进入IT产业是不正确的。

虽然TCL试图通过其家电品牌、广泛的营销渠道以及与PC产业相似的目标顾客进入IT产业，但PC领域的独特性及TCL自身特点反映了以PC作为切入点的不正确性。

现将我组观点归纳如下：

①PC行业属于资源垄断型行业，产品的供应量小，而TCL在与台湾GVC公司合资过程中主要负责采购零配件项目，与现有IT行业的联想相比，其能够采购到得零配件数量少、价格高，导致PC生产的成本较高。

此外，TCL在渗透PC领域时，缺乏丰富的制造经验和管理经验，它与金科、翰林汇等公司的合作都没有参与制造和经营管理，这使得TCL在深入IT行业过程中，供产销三环节不够一致与和谐；

②尽管TCL在家电行业有着很高的口碑，但作为一个行业的新进入者来说，它的品牌形象不如联想等专门生产厂家有影响力。

况且，消费者个人喜好偏重的是TCL电视，会本能的对TCL电脑产生排斥心理，这不利于TCL在IT行业的深入发展；

③就TCL来说，它的支柱产业是竞争激烈的家电行业，而现有的可用人才不能满足其以PC切入IT行业的人才需求，撤走家电行业中的优秀人才去支援PC领域，无疑会对家电产业造成不利影响，新引进的人才也避免不了有磨合期，所以，人才的匮乏也是一个原因；

④PC行业需要的是产业的高度整合，需要具备大规模发展企业的加入，而TCL的主力是家电，不太可能倾注大批人、财、物力在PC领域，因此，与现有IT行业的企业相比，其发展空间不会很大；

⑤尽管TCL在家电、通讯领域的技术已经比较成熟，但在IT行业内却较少涉足，与联想等企业有差距，况且作为家用的基础产品，PC更看重制造成分，因此，TCL很难与竞争对手形成产品差异化，差异化越低，市场上企业之间的竞争就会越激烈；

⑥TCL进入IT领域的产业布局较大，几个合资公司的股权结构之间有差异，不能有效发挥产业群之间的支撑优势。

（2）我组认为，TCL与外资合作另起炉灶的做法是不正确的，原因如下：

①在与台湾GVC公司合资进入PC领域的过程中，TCL只是负责电脑零部件的采购，并没有参加整个制造、经营管理活动，缺乏自身的技术优势和管理权责，这不利于TCL在PC行业的发展，如果GVC撤资，TCL无核心技术的局面将会使其不得不退出PC领域；

②不同的企业有不同的文化背景，不同的企业管理者有不同的经营理念，比如开思企业文化与TCL文化的冲突给企业带来不良影响，再比如GVC的事业部制也使TCL承受了成本居高不下的压力。

因此，我组认为，TCL在进入IT产业时，应在自己原有体系上，根据企业自身的竞争力、经营方式和目标方向去注入资金和人力，使其能够在进入IT产业有所准备，在完备战略方案的指导下达到供、产、销的良性循环。

3、TCL进入信息家电时代的时机是否成熟？

若成熟，应如何进入？

（1）我组认为，TCL进入信息家电的时机是成熟的，原因有三点：

①家电行业竞争激烈，产品的销售主张在于功能的多样化。

TCL产品的用户大都是家庭和个人，即不同形态的面向家庭的信息终端产品。

TCL在通讯、家电着两块都已有不俗成绩，而唯有电脑着这一块却无良好建树。

时至1998年，中国IT产业经过十余年的高速发展，日趋成熟。

三年时间，IT时许末增长了三倍多，其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长。

②TCL公司IT产业的发展，产业间的融合及技术渗透为信息家电提供了保障。

IT行业处于高速增长阶段，其市场容量发展潜力是巨大的，大市场孕育着大机会。

TCL主导产业家电视竞争激烈且发展空间有限。

TCL为开拓未来新型的家电产业—家庭信息终端产业作全方位的准备，认为必须在IT行业有一立足之地。

③智能化家电的概念促进了信息家电的需求。

（2）进入方法：

①积极倡导信息家庭观念；

②整合现有资源，特别是家电产业与IT产业的整合；

③结合自身优势，瞄准行业发展最佳时期，适时进入相关市场，

④主动掌握市场信息，着力于核心技术的发展。

4、TCL应在IT产业中全线发展还是专注于某一领域？

我组认为，TCL应专注于某一领域，因为：

（1）技术因素。

TCL在IT产业中竞争力还不足，TCL技术维度对IT企业的竞争优势有至关重要的影响。

在技术上与现有IT企业的差距是无庸置疑的。

比如不如联想，IBM，DELL等公司，因此应先认真做好PC产品；

（2）人才因素。

TCL公司人才紧缺，这也限制了它在IT产业中的发展。

（3）战略因素。

全线发展的话有较大的风险，管理上也会出现一系列的困难。

目前TCL在IT行业里已全面铺开，从OC到软件、系统集成等各领域都有所涉及，他的战略格局跟目前联想格局基本上是一样的，只是比联想少作了代理而已。

对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在IT行业中采取全面跟进的战略份现代大，他建议TCL及时收缩的战线，尽全力做好家用PC，创出品牌，见好渠道，但并突出，香橙局部优势，有足够能力后，再往其它部分发展。

他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资金较小，，易于管理；

而全面进入IT，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，输出管理比较困难。

5、TCL的IT产业组织构架应该如何设计？

①充分利用TCL的OEM生产运作经验。

对于TCL而言，最重要的就是产品要有可靠的质量和稳定的品质作为保证,同时产品必须能够满足不同消费层次的用户需求，随着IT应用中安全问题的不断增加，商用PC作为终端产品的安全性和可管理性也被TCL更加看重。

此外，TCL采用OEM是更希望TCL产品在稳定性、安全性和客户适应性上的优势，以及在技术及解决方案上的优势,能帮助自己实现业务流程上的提升。

②完善和明确组织部门的职责和分工。

企业的最高管理层是企业最高决策机构，它主要职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划。

各事业部在不违背总目标前提下，可自行处理其他经营活动。

这样各事业部就可以展开竞争，从而克服组织僵化和组织中的官僚化，同时有助于培养高层管理人员。

③TCL在IT中发展开拓型组织，要求创新、灵活。

必须在工程技术方面根据现在和将来的产品结构确定技术能力，常常要通过开发机械化程度很低，例外性的多种技术和标准技术解决问题。

在管理方面，要大量分散的单位和目标之间调度和协调资源。

这就要求采用“有机式”机制，即包括有市场研究开发方面的专家组成的高层管理者，注重产出结果的指导性计划分散控制记忆纵向、横向沟通。

④由于IT行业需要宽松自由的环境，因此TCL应当取消之前的锥形式组织结构，选用扁平式组织结构。

这样上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥员工的积极性和创造性。