人力资源管理概论案例.docx

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人力资源管理概论案例案例1

“中汇制药”—七十万年薪难留人才1999年5月成都报纸报道了一条消息：

37岁的潘传中，一年前还是成都市一家民营企业年薪70万元的副总，现在却成了绵阳一家国有药业集团下属公司年薪28万元的经理，

薪水比以前降低了近两倍。

这种人才回流到国企、国企高薪求贤的现象引起企业界广泛争议，并被称之为“潘传中现象”。

潘传中，男，37岁，1990年下海前为四川一家成人高校的教师。

1990年应聘到中外合资西安杨森制药有限公司销售部，先后任职医药代表、四川省销售经理、西南大区销售经理。

1994年应聘到私营企业成都中汇制药公司任销售部经理，次年辞职离开。

1996年重又被成都中汇制药聘为副总经理，年薪七十万元。

1998年潘再次辞职，进入国有企业绵阳药业集团，1999年在竞聘会中获胜，担任该集团所属天诚大药房总经理，年薪二十八万元。

在西安杨森公司工作时，潘传中干得很不错，但他认为杨森公司是外方主导，中方雇员无论怎么优秀，也很难进入公司最高管理层，便萌生去意。

刚刚起步的成都中汇公司正求贤若渴，潘去应聘，马上被聘为销售部经理。

工作半年之后，他感到中汇各方面与杨森相比差距较大，于是辞职离去。

在此期间，中汇制药发展很快，1996年产值上亿，利税上千万。

快速发展的企业急需人才，中汇老板看好潘传中，多次找他谈话，希望他回来，并许以副总经理职位和七十万年薪。

这样，潘再次回到中汇。

在待遇上，潘比同级的管理者年薪高出十倍，中汇对其的重视可见一斑。

然而一年后，潘又与中汇“好说好散”了。

潘传中之所以出名在于他进入国有企业绵阳药业公司。

当他参加绵阳药业公司的竞聘会时，就连集团公司绝大多数领导人也反对聘用他，原因是别人都往合资企业、民营企业跑，

潘却偏偏相反，其动机值得怀疑同时如果按合同规定的报酬标准，潘几年内要从企业拿走一百多万元的报酬。

但公司决策层根据潘具有的现代经营思想、创新意识，以及其已有的工作业绩，力排众议与他签定了合同。

在谈到跳槽的原因时，潘传中坦言，他主要基于三个方面的考虑：

第一，他感到自己名义上是个副总，实际上只是老板的一个高级秘书。

最多是个执行者，而并非是管理自己领域的决策者。

做为主管销售的副总，潘有自己的销售理念和思路，却往往得不到老板的认同，

不时与老板发生摩擦和争执。

第二，私企老板与雇员之间缺乏信任，老板很难真实地将自己的长远规划与雇员沟通，而多数雇员更看重眼前利益，生怕得罪老板，双方的关系是利用和依赖，难以达到上下一心、团结奋斗的目的。

第三，由于老板个人意志决定企业的运行，在大量的市场风险中老板难免出现失误，使雇员感到缺乏安全感。

潘传中说：

“当初我进入中汇制药时，最看重的是薪金。

但在后来的工作中，我渐渐体会到，除了钱，人还需要有自由施展才能的空间。

”当他越来越深切地感受到这一点的时候，潘就不留恋“高级秘书”的位置了。

绵阳药业的吸引力在哪儿？

潘说：

“国有企业实际上是含金量很高的地方，合适的人才用恰当的工具，就很容易挖出真金来。

在绵阳药业，我感到拥有自由的天空。

”准确地说，

绵阳药业集团并不是传统意义上的国企，它已经在改革中被注入了新的内容。

潘传中所感到的自由，是集团开明、开放、有魄力的集体领导给他创造的。

在竞聘天诚大药房总经理时，

潘并没有受到歧视，而同集团内部员工一样，在公平、公正的情形下参与竞争，最终获胜。

现在潘传中对自己所管理的天诚大药房拥有完全的自主经营权。

董事会给他的年薪是二十八万，超额完成任务后还可按比例提成。

经过今年4个月的工作，潘传中以比去年增长51%

的销售额、比去年同期增长120%的利润打消了人们的疑虑。

问题：

1对人才而言，潘传中的选择是否恰当？

2这个案例对企业的有哪些启示？

3.国有企业应当如何吸引人才？

案例2：

麦当劳独特的人力资源管理模式麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。

不用天才与花瓶麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。

在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。

这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。

但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。

与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。

麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。

麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。

因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。

麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

没有试用期一般企业试用期要个月，有的甚至个月，但麦当劳天就够了。

麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作天，这天也给工资。

麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。

考核，不是一定要让你做什么。

麦当劳有一个度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：

你的同事对你的感受怎么样？

你的上司对你的感受怎么样？

以此作为考核员工的一个重要标准。

培训模式标准化麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。

培训从一位新员工加入麦当劳的

第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。

每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。

尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳

黄金准则，分别是质量、服务、清洁和价值。

这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，

边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。

晋升机会公平合理在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。

面试合格的人先要做个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加课程基本营运课程培训，经过考核的见习经理可以升迁为

第二副理，负责餐厅的日常营运。

之后还将参加基本管理课程和中间管理课程培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。

表现优异的

第二副理在进行完课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为

第一副理，即餐厅经理的助手。

以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程另一种是高级操作讲习课程。

美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。

一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。

经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。

其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。

同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

培训成为一种激励麦当劳的培训理念是：

培训就是让员工得到尽快发展。

麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。

麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。

如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。

由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

问题：

1、麦当劳公司的人力资源管理模式的特点是什么？

2、从麦当劳公司的人力资源管理中，中国企业可以获得的启示是什么？

案例3 “赛马不相马”一一海尔人力资源开发1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。

汪华为是刚进集团工作不久的大学生。

在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。

看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。

这既是对其已有成绩的肯定,也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。

汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，

缘何要中途辞职？

丁主任大惑不解。

经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。

仅仅是因为更好的物质待遇吗？

事情恐怕并非如此简单。

虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。

而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会。

“能者上，庸者下”岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。

作为刚步入社会的大学生,汪华为颇有些心理不平衡。

另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相每月一次的干部例会，当众批语或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也被归入批评之列海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。

当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。

刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。

不能“一叶障目”，

而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有人力资源开发思路的一个契机。

丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。

究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？

企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？

丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。

丁主任不禁反反复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。

海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：

管人、管物、管财、管信息。

后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。

因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。

海尔当然也不例外。

古人曰：

“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：

“世有伯乐，然后有千里马”。

而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：

所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：

所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。

该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。

封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。

市场是变的，人也会变。

必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。

“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。

所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。

“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。

越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。

总之，只要他们手中有权、有钱、就必须建立监督制约机制。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

在以上用人理念的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度

在位监控制度届满轮流制度海豚式升迁制度竞争上岗制度和较完善的激励机制等。

张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。

经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。

1985

年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱1989

年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10。

这些都在家电史上被传为佳话。

张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。

关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。

”

“兵随将转，无不可用之人。

作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。

作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。

”

“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。

”海尔的系列赛马规则一、在位监控对于在位监控，海尔集团提出两个内容：

一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，

有自律意识二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误

控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职工员都要接受三种监督，即自检自我约束和监督、互检所在团队或班组内互相约束和监督、专检业绩考核部门的监督。

干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。

对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价数，分为三个等级。

每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。

《海尔报》上引用过一句名言：

“没有危机感，其实就有了危机有了危机感，才能没有危机在危机感中生存，反而避免了危机。

”戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。

1997年1月8号《海尔报》登出文章：

《对员工说不的运输公司赶紧刹车》4月2

号“工作研究”栏目里又是批语运输公司的文章，《运输公司：

切莫再吃这等家常便饭》5

月14日点名批评总经理：

《戈风钰：

真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。

二、届满轮流海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。

集团的经营在逐步跨领域发展，

从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。

但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。

那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，

头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。

市场原则是不进则退。

随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。

针对这种情况，

海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。

届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。

三、三工转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。

三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工临时工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。

“今天工作不努力，明天努力找工作”。

三工动态转换与物质待遇挂钩，

在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。

另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。

另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。

海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。

这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。

海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。

海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。

松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。

《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、

《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。

丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：

《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。

“正步走”场上教官的声音打断了丁主任的思路。

望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的申请。

虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。

许多问题摆在了丁主任的面前：

是否海尔的管理过严？

怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？

如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？

如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？

如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？

问题

1、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。

你如何看待这一问题？

2、对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？

全面评价海尔的人力资源开发思路。

3、一位美国企业家曾说：

“你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有40

年管理经验的主管就行了。

”你怎样看待海尔管理层的年轻化？

4、试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？

5、如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？

你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？