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学习型组织
一，我国在实践学习型组织理论存在的问题
未能西方管理思想丛林中理解学习型组织
未能在中国文化视野下中理解学习型组织理论
未能结合本企业组织的客观情况现实条件理解学习型组织
学习型组织理论和五项修炼是一个逻辑严密的整体，切忌就某一方面片面修炼
未能西方管理思想丛林中理解学习型组织
西方管理思想是工业文明的产物，并伴随着经济形态的变化而与时俱进，不断发展。
以18世纪60年代开始的英国工业革命为标志，亚当斯密，泰罗，法约尔，梅奥，马克思韦伯等人将管理思想由经验开始变为科学。
这一时代的管理思想，我们可以从它的人文特征和企业特征两个方面来认识和把握。
与农业社会不同，人类进入工业社会后，经济利益与法律制度起着主导作用。
因此，经济人特征就显得特别突出。
这一时期的企业特征，主要以强调组织化，分工化，标准化，规模化，效率化为特征。
以泰罗制为标志，管理思想进入科学管理阶段，在科学管理阶段，泰罗的科学管理理论与法国着名管理学家亨利法约尔的一般组织管理理论以及德国马克斯韦伯的组织管理理论共同构成了古典的科学管理理论。
20世纪20年代，以着名的霍桑试验为标志，西方管理思想进入一个新的发展阶段。
梅奥人际关系理论得以形成和发展。
梅奥认为应该把人看成是社会人，而非简单的经济人，注重非正式组织在管理中的作用。
霍桑试验是一个具有里程碑意义的实验，在管理思想史占有极其重要的地位，孕育了后来的人本管理思想。
二战后，西方管理思想呈现百家争鸣百花齐放的局面，这一时期存在着各种各样的学派，比较着名的有社会系统学派，决策理论学派，系统管理学派，经验管理学派，权变理论学派，管理科学学派等等，这些学派既是对原有管理思想的继承和发展，又从新的角度和视野加以做出创造性的理解。
进入20世纪80年代以后，伴随着知识经济的到来，管理实践中越来越重视人，信息，知识对组织发展的重要作用。
1990年，彼得圣吉发表论着《第五项修炼》，学习型组织理论应时代而生。
从西方管理理论发展的过程中，我们可以看出各个时期的管理思想都有着大的不同经济形态背景，不同的人性假设，不同的理论研究角度。
而这些管理理论之间存在着纵向的继承发展关系，横向的互补关系。
同样学习型组织理论也对先前的管理理论存在着继承，否定和发展。
对同时代管理思想起着启发与互补的作用。
要创建学习型组织，只有把学习型组织理论放在整个管理思想体系中去理解，扬弃，才有可能成功。
而在我国，对待创建学习型组织有一种赶时髦走形式的倾向。
因为学习型组织已经成为这个时代的最前沿的管理理论，2001年江泽民主席在亚太经合组织会议上提出“构建终身教育体系，创建学习型组织”，随后上海、北京，广州等城市也先后提出要创建“学习型城市”的目标，于是部分企业为了追随时代潮流，也设计出几句有关创建学习型组织的口号，把创建学习型组织当成自己的企业目标，聘请有关专家学者到企业进行讲学，开展几次团队讨论，就自称自己已经是学习型组织。
而实际上他们根本没有真正从整个管理思想体系中理解学习型组织理论以及企业为什么要创建学习型组织。
一个企业，政党，部门要想创建学习型组织，仅对学习型组织有理论的理解是不足够的。
必须有对西方管理思想有一个系统的全面的了解，不能博采西方管理思想各家之长，不懂各家理论之角度，盲目的只以学习型组织为企业目标，不仅是对学习型组织理论的片面误解，也是对企业的不负责任。
中国传统管理思想博大精深，流派纷呈，儒道墨法有百家争鸣之之称谓；
历史悠久，自先秦始，有两千年的发展史。
中国传统管理思想的这两大特点既保障能够与西方管理思想融合，同时也必然存在着潜在冲突。
中国传统管理思想的要点可以概括为以下几点：
顺道守中，重人守信，贵和重义，任人唯贤，求是利器，尚德明法，倡简厉勤。
中国传统管理思想注重以人为本，把人作为管理的重心；
强调把组织和分工作为管理的基础；
突出义与情在管理中的价值，重视人际关系的和谐；
把求同作为管理的重要价值；
强调整体观念，注重系统思考和辩证思维；
由此观之，传统文化背景下的中国传统管理思想与学习型组织理论既有相契合的的地方，同时也存在文化冲突的可能性。
各种以“学习型”打头的名称，如“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型企业”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种传媒中。
有些企业提出创建学习型组织不是出自企业自身的需要，更不是出于对传统管理思想的认识与反思，往往仅仅是随时代潮流而动。
企业领导并未真正感悟到中国传统管理思想的真谛以及与学习型组织理论的契合，当然也不可能有步骤，有目的地展开创建学习型组织活动。
从对中国传统管理思想简单了解，我们可以看到与学习型组织理论的契合与冲突。
与学习型组织理论相似，中国传统管理思想也重视组织中人的重要性，强调以人为本，也重视人际关系的和谐，重视系统思考和辩证思维，重视学习的重要性。
这也是创建学习型组织必须要与中国传统管理思想相融合的原因，不能真正理解中国传统管理思想的真谛，不能把中国传统管理思想与创建学习型组织相结合，就不能真正的成功。
未能结合本企业组织的客观情况和现实条件创建学习型组织
本文和两部分分别从宏观理论角度指出我国在创建学习型组织存在的两大误区，但从微观的实践角度，也存在一些具体的误区，具体举例如下
1、部分企业和部门提出创建学习型组织仅仅是因为学习型组织理论的新颖性或是迫于主管部门的要求，而不是出自企业自身实际的需要，往往是形式主义。
企业领导并未真正领会学习型组织理论的真谛和创建学习型组织的紧迫性和重要性，当然也不可能有步骤、有目的地展开创建学习型组织活动。
2、在创建学习型组织过程中，不能将学习型组织的内涵和本质要求和具体操作方法与企业的实际情况进行有效结合，难以找到创建学习型组织的着力点，所以看不出创建的成效，往往是半途而废。
有些企业往往急于求成或是把创建学习型组织作为摆脱现实困境的良方，希望见效快，而实际上创建学习型组织是一个长期的系统工程，它的作用是长期的、渐进的，而非一蹴即成的事，故功利主义的创建学习型组织理论也无济于也不可能帮助企业摆脱眼前困境。
3、创建学习型组织的重点在领导层，在创建过程中，忽视领导层学习能力的提高与增强，把创建学习型组织当成是一种管理权术或是把着力点仅仅定位于中层管理人员、基层管理人员和一般员工，最终的结果是员工的心智模式改变了，个人的学习力增强了，而企业的高层领导在管理思想和方法上还是故守老一套自认为成功的经验，存在严重的学习智障，最终是企业凝聚力没有增强反而丧失，部分优秀员工纷纷离开企业。
二，西方文化背景下学习型组织理论的内涵以及本质
学习型组织理论提出的背景
。
在知识经济社会里，社会财富的源泉由有形因素向无形资产——知识和人的学习能力转移，管理的组织结构呈现网络化、扁平化、柔性化的发展趋势，社会技术的现代化推动管理技术的现代化和组织学习提升管理创新，以及社会和经济环境具有高度的不确定性、动态性和复杂性。
时代的挑战要求新的组织形式。
学习型组织理论是针对20世纪传统组织管理的弊端以及知识经济和全球化激烈竞争的背景下组织管理的变革而提出的。
正如管理大师彼得圣吉在其名着《第五项修炼：
学习型组织的艺术与实务》的中文版序言“为人类找出一条新路”中所指出的；
“在过去，低廉的自然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源。
然而这样的时代正离我们而去，发挥人们的创造力现在己经成为管理努力的重心。
然而更重要的是，有些领导者与管理者己经开始深切地体验到，我们一定能我出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们的大量精力，不断打击人们的工作意愿，便组织永远不可能建立伟大企业所必须的根基。
”
下面简述一下学习型组织理论产生的时代和经济背景
学习型组织理论是适应知识经济背景而产生的，是经济全球化趋势的要求
学习型组织理论产生两大经济背景是知识经济和经济全球化。
知识经济（KnowledgeEconomy），是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态，在知识经济的背景之下，资源利用日益智力化，资产投入日益无形化，知识利用日益产业化，高科技产业发展迅速，日益成为国民经济的支柱，世界经济全球化，世界日益成为一个不可分割的整体，组织形式多样化，企业发展虚拟化。
在经济全球化的背景下，国际分工和商品贸易的进行使得各国经济逐步趋于一致，联系日益密切。
经济全球化将国际经济和地区经济融为一个整体，它推动商品、技术、管理、信息等资源使之遍布世界各地，构成了经济全球化的典型特征。
科学技术尤其是信息技术的飞速发展为经济全球化的典型特征提供了技术支持，它使得在全球各地都能在同一时间获得同一市场信息，这势必增强了市场竞争的激烈程度和市场的复杂性，在知识经济和全球化的大背景下，组织所面临的经营和决策的不确定性、动态性和复杂性已经大大超过从前，需要极强的应变能力。
，管理的组织结构日益呈现网络化、扁平化、柔性化的发展趋势，同时组织物质技术基础在变革
古典组织理论是在工业经济的时代背景下产生的，强调绝对的权力和权威、高度集中的决策、金字塔式的组织结构、严格的教条式监督、强调个体的服从，限制个人能力的发挥。
但伴随着知识经济的到来，传统组织理论的弊端日益突出，不再适应新的经济形态的要求，知识经济要求组织结构日益网络化、扁平化、柔性化，充分发挥个体的作用来实现组织的目标。
与此同时组织技术物质基础也在发生变化，由机器向知识过渡。
机器和物质资源是传统组织的技术基础，因此传统的组织都是围绕着机器和物质资源来进行管理活动，机器和物质资源是工业时代组织最根本的生存和发展的条件，物质资源的投入直接影响到组织经济效益的获得和增加。
经济管理的主要目标就是对以机器为主的物质资源的有效配置和利用，组织结构和组织形式都是以物质技术发展和变革的要求来设计的，传统的科层制应运而生并在生产过程中发挥了巨大的作用。
到了20世纪末，伴随着知识经济时代的到来，完全不同于以往的物质技术特点，组织的技术基础变成了人的知识和智力，知识和智力在组织的发展中承担着举足轻重的作用。
与以往经济形态相比，经济领域产生了新的变化。
一是知识和智力进入了生产过程，成为了组织的基础，取代了原先的物质资料技术基础，其次是知识密集化，人类的知识总量飞速增加，达到了质的飞跃。
最后是知识的内涵和形态发生巨大的变化，时刻处于变化之中，能够在已有的基础上通过综合分析创新得出新的技术和知识。
所有这些新的特点和变化加大了组织的选择能力和竞争能力，从而打破了传统组织结构的渐变过程，推动了组织的创新。
社会财富的源泉由有形因素向无形资产——知识和人的学习能力转移，西方管理思想中的人性的假设也与时俱进的发展
伴随着人类社会有工业经济向知识经济过渡，社会财富源泉逐渐由有形资产向智力资产转移。
企业间竞争制胜的关键已不再是企业先进的设备。
厂房等有形资产，而是知识产权，信誉，员工具有的显性和隐性的知识技能，经验和学习能力等智力资产。
与此同时，作为西方管理理论和管理方法的基础的人性假设也发展到了新的阶段。
在管理思想发展和实践中，不同的人性观念衍生出不同的管理理论。
在管理研究中曾相继出现了“经济人”、“社会人”、“自我实现的人”、“复杂人”，文化人，学习人等多种关于人性假设的理论。
而学习型组织理论正是在学习人人性假设理论背景下提出的，管理大师彼得圣吉认为在知识经济时代，人最大的本质在于学习，学习对于组织而说，事关其生死存亡。
综上所述，知识经济带来的新要求，使管理科学重新审视传统组织管理形式，寻找新的符合新人性的组织模型。
学习型组织理论的主要内容
学习型组织是一个广泛流传的概念，关于它的研究也有很多，不同的学者提出了不同的观点。
本文仅就彼得圣吉的五项修炼模型进行论述，彼得圣吉认为：
学习型组织就是一个能够通过学习不断熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解
（1）学习型组织的着力点和重点——在组织内部建立完善不断的“学习机制”。
组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。
（2）学习型组织的基础——团结、和谐的组织人际关系。
管理学普遍认为组织学习存在“学习智障”，因为个体自我保护心理，因此必然造成团体成员间相互猜忌和斗争，这种“办公室文化”普遍的特征就是高智商个体，但组织群体反而效率低下。
从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。
（3）组织学习的基础——团队学习。
团队是现代组织中学习的基本单位。
许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。
深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；
而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
（4）学习型组织的精神——通过学习而不断思考和创新。
此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。
（5）学习型组织的灵魂和核心——系统思考。
只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。
学习型组织的内容也就是学习型组织的五项修炼，包括自我超越（PersonalMastery）、改善心智模式（ImprovingMentalModels）、建立共同愿景（BuildingSharedVision）、团队学习（TeamLearning）和系统思考（SystemsThinking），在这五项修炼之中，核心是系统思考，它是其他四项修炼的基础。
l、自我超越（PersonalMastery），是要求组织成员不断厘清并加深个人的真正愿望，客观的观察现实，集中精力来实现自己的愿望，这是学习型组织的精神基础。
无论是在专业方面还是自我成长方面，生活和工作都需要我们自我超越。
精通自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习。
彼得圣吉认为实现自我超越需要分为这么几个步骤，首先要找到真正的需要，确定自己的个人愿望，明白什么是对自己最重要的。
大多数人并不敏感于自己真正的愿望和需要，他们经常花很多时间来关注一些无关紧要的问题，反而忘记了自己真正的目标。
我们需要把焦点放在真心追求的终极目标上，而非仅放在次要的目的，这样的能力才是自我超越的基石，其次是坚定自己的愿景，并找出现实与愿望的差距，根据愿景将现实改造，使得现实逐步向愿景靠近，再次就是诚实地面对现实真相，改变信念，转换心灵，克服盲目和偏见。
最后就是要运用自身的潜意识，将潜意识和意识结合起来，把潜意识当作修炼来提升。
整个组织的学习意愿和能力，来自于个人的学习意愿和能力，没有个人的学习作为基础，组织无法真正地学习与成长，因此，组织应充分认识到个人成长对组织是非常有益的，并创造鼓励个人发展的组织环境。
2、改善心智模式（ImprovingMentalModels）：
“心智模式”用通俗的话来说，心智模式就是我们通常所说的思维模式,是深深植根于我们思维当中，影响我们如何了解和观察这个世界，以及如何采取行动的许多想法感觉和成见。
对个人和对组织来说，心智模式都是客观存在的，经常有许多好的构想无法付诸实施不是根源于目标感太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自于“心智模式”，因为它和根植于人们心中的对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触，也就是与人们心中暗藏的旧有的心智模式相抵触，当人们赋予事物新的管理理念或方法时都会碰到心智模式这块隐藏在暗处的顽石，它阻碍人们的成功，因此改善心智模式的关键是学会反省。
在管理中，培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，不断地推动组织方面的改革。
对于管理者而言，此项修炼的两个因素都是极其重要的，即增加企业生产力和解决人际问题。
增加企业生产力对于管理者而言由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿很高，但是如果只是训练管理者一些与业务不直接相关的技术，他们往往毫无兴趣，可另一方面，如果管理者不用反思和探询的技巧去处理人际问题。
基本上仍然只是适应性的学习，无法形成创造性的学习。
二十一世纪的管理要使组织产生创造性的学习习惯，管理者必须运用反思和探询的技术，而不是仅仅做咨询者和策划者。
3、建立共同愿景（BuildingSharedVision）就是组织中大家共同愿望的景象，它是人们心中一股令人深受感召的力量。
共同愿景的建立过程实际上就是一个整合过程，它将组织中某一部分或者某个人的愿景扩大整合成为组织共同的愿景，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。
在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量，一个组织如果缺少全体成员衷心共有的目标、价值观与使命，必定难成大器。
彼得圣吉认为建立共同愿景的方法主要有以下几个方面：
首先要鼓励建立个人愿景，共同愿景是从个人愿景汇聚而成的，有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励员工发展自己的个人愿景，不能附和别人的愿景。
其次是塑造整体图像，当组织成员都能分享组织的菜个愿景时，每个人都会有一个最完整的组织图像，每个人都会对整体分担责任，而不是只对自己那--+部分负责，这时，顾全大局、奉献精神就会随之产生。
再次，共同远景不等同予不是单一问题的解答，不是官方说法，这个解答和说法只能解决表面问题，缓解矛盾，治标不治本，不能解决根本问题，不是组织成员的真正愿望，反而会降低积极性，达到负面效果。
最后是学会聆听，在组织中要达到彼此的愿景真正的分享以及融汇不是短时能完成的，需要经过长期不断的交流沟通，在聆听之间逐渐融汇出更好的构想。
4、团队学习（TeamLearning）就是指利用组织成员的交互作用相互影响，发展团体成员相互配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程的总和。
团队智慧应大于个人智慧的总和，透过集体思考和分析，找出个人弱点，有利于做出正确的组织决策和增强团队向心力。
但个人的能力强并不必然代表组织的能力就强，究其深层原因就是缺乏团体学习的修炼。
团体在组织中作用是至为重要和关键的，也是最佳的学习单位，组织内通过建立更多的学习团体，进而建立起整体组织一起学习的氛围。
在现实生活中，多数团体之所以未能实现整体搭配的效果，这是因为在团体内部，个人可能格外努力，但他们的努力未能有效地转化为团体的力量，结果许多个人的力量被相互抵消掉了。
当一个团体能够整体搭配时，就会朝着共同的方向，调整个别成员的力量，而使成员之间力量的抵消或浪费减至最小，形成凝聚力，发展出一种共鸣或综合效果，就像凝聚成柬的激光，而非分散的灯泡光，团体的目标就会一致，团体拥有共同愿景，团体成员知道如何取长补短。
团体学习的修炼像任何的修炼一样，都需要练习，这正是现代组织所缺乏的，任何团体的学习过程，都是透过不断的练习，团体学习的修炼要求团体成员能超越自我，克服防备心理，学会如何相互学习和工作，形成共同的思维。
5、系统思考（SystemsThinking）：
管理组织学派中系统学派早就指出，研究组织必须采用系统的方法，把组织看作是一个开放的社会系统，强调组织的整体系统观。
彼得圣吉进一步认为系统修炼的精义在于心灵的转换，我们在思考事物的因果关系时，不能仅仅研究简单的线性式因果关系，更应该把注意力放在环状因果关系的互动关系上。
系统思考的基础是系统动力学，企业和人类其他活动也是一种系统，也都被细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往都要长年累月才能完全展现出来．人们往往习惯于把自己与周围的世界分隔开来，把产生问题的原因归罪于他人或别的因素。
组织成员必须转变这种片面的割裂的思维方式，把自己与周围世界连成一体，即系统思考的修炼要求人们能综观全局，形成系统思维模式，使人们能思考影响我们的诸种因素之间的内部关系，而不是把这些因素割裂开来。
按照系统思考的方法处理问题应该把事物看作一个系统，既要看到其中各个组成部分，又要看到各部分之间的相互联系和相互作用，还要从总体的角度把系统分成事物、信息加以处理和协调，在实践中融入系统思考。
在上述学习型组织的五项修炼中，圣吉把第五项修炼视为核心技能，这是因为系统思考能融合其他各项修炼成一体，防止组织在真正实践时，将各项修炼看成互不相干的修炼或一时流行的风尚，割断彼此之间的联系。
没有系统思考，人们就无法探究各项修炼之间是如何相互影响的。
学习型组织的特点
学习型组织强调横向联系与沟通，强调授权，要求管理者不再扮演监督与控制的角色，转而担任支持协调与激励的角色。
同时，要求组织成员应以自主管理为导向，自主计划，决策与协调。
与传统型组织相比较，学习型组织具有下面几个特征：
（1）组织成员拥有一个共同的愿景。
组织的共同愿景，是企业文化的重要内容之一，是企业长远发展的宏伟蓝图，是激励员工奋发图强的精神支柱。
它来源于员工个人的愿景，又高于个人的愿景，它是组织中所有成员共同愿望的景象和荚同理想的完整体现。
它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织的共同目标前进。
（2）组织由多个创造性团体组成
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要和与他人配合的一群人。
团体目标基于个体目标，又高于个体目标，组织的所有目标都是直接或问接地通过团体目标的实现来达到的。
（3）善于学习
学习型组织具有较强的自我学习能力，这是学习型组织的本质特征之一，同时也是组织在动态复杂环境中维持生存求得发展的必要条件。
学习型组织强调“终生学习”。
要求组织中的成员均应养成终生学习的习惯；
强调“全员学习”。
要求企业组织的决策层、管理层、执行层都要全心投入学习；
强调“全过程学习”。
要求学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中；
强调“团体学习”。
要求不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。
强调终生学习要求每个成员，学习不是为了晋升、为了应付某种需要而进行的，它要求全过程的、持续不断的学习，“学习是工作，工作是学习”；
（5）组织结构精简扁平化
与传统的金字塔式的企业组织不同，学习型组织的组织结构是精简扁平化的，即从最高决策层到最基层的执行层，中间相隔层次较少。
只有这样的组织体制，才能保证上下级之间的有效沟通，下层才能直接体会到上层
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