企业采购的新模式Word格式.docx
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供应商为增加市场份额，以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统，它包括一个或多个供应商的产品或服务。
登录卖方系统通常是免费的，供应商保证采购的安全。
使用这一系统的好处是访问容易，能接触更多的供应商，另外买方企业无需做任何投资。
缺点是难以跟踪和控制采购开支。
这一系统是企业采购人员开始电子商务而又不担风险的理想工具。
2.买方系统（Buy-sidesystems）
企业自己控制的电子商务系统，它通常连接到企业的内部网络（intranet），或企业与其贸易夥伴形成的企业外部网（extranet）。
这一系统通常由一个或多个企业联合建立，目的是把市场的权力和价值转向买方。
一些特别强大的企业已经为自己开发了电子商务市场，如GE塑料全球供应商网络，另外美国三大汽车公司也在联合开发全球汽车零配件供应商网络。
这一系统的好处是融量购买，快速的客户响应，节省采购时间和容许对采购开支进行控制和跟踪，缺点是需要大量资金投入和系统维护成本。
3.第三方系统/门户（Third-partysystems/Portals）
门户（Portals）是描述在Internet上形成的各种市场的术语，建立买/卖门户的目的是为了改进市场中买卖交易的效率。
在Internet上有两类基本门户：
垂直门户（Verticalportals）和水平门户（Horizontalportals）。
垂直门户是经营专门产品的市场，如钢材，化工，能源等，一般说来这些门户主要吸引专门工业中的买主，如MetalSite是专门买卖金属（特别是钢材）的垂直门户，CheMatch是专门经营石油化工和塑料制品的垂直门户。
水平门户集中了种类繁多的产品供不同工业的买主采购，其主要经营领域包括维修和生产用的零配件，办公用品等等，如Ariba,CommerceOne,和FreeMarkets等B2B在线采购市场都是水平门户。
第三方系统/门户可分为下面几种类型：
采购代理：
第三方采购代理为企业提供了一个安全的在线采购场所，另外也提供诸如在线投标和实时拍卖的服务，他们把技术授权给各企业使用，使其有权访问他们的供应商。
联盟采购：
一组不同的企业把他们要采购的相同（或相似）的产品在数量上加以累集来增加他们的集体购买力，以便获得价格优惠。
这种第三方系统由这个自愿的企业联盟共同开发和维护。
中介市场：
中介市场由专门的在线采购公司建立，用来匹配企业和多个供应商的在线交易，这是最常见的一种第三方电子市场。
除了提供技术手段，在线采购公司还通过咨询和市场分析等活动为企业采购流程增值。
第三方系统/门户的好处是企业不需大量投入，只需购买第三方的服务，利用第三方提供的技术进行在线采购。
其缺点仍然是不能对采购开支进行跟踪和控制。
B2B在线拍卖（onlineauctions）
B2B在线拍卖是实现在线采购的一种技术，它是通过Internet或私营网络实时进行的向下定价（downwardpricing），或反向拍卖（reverseauctions）[4]。
拍卖由企业或代表企业的在线采购公司控制，通过在线采购公司的专用软件接受多个潜在供应商的竞价，从而实现企业在线采购物料或服务。
这种物料或服务的B2B在线拍卖模型最早由FreeMarkets公司在1995年提出。
目前在B2B在线拍卖市场中竞争的公司主要有Ariba,CommerceOne,SupplyWorks,FreeMarkets,eBreviate,和ProcureIT。
这些公司提供的服务通常被称为"
市场营造“（marketmaking），公司本身因其在电子市场中匹配买卖双方成交而常被称为”市场营造者“（marketmaker）。
这些在线采购公司制定了一整套完善的从事在线拍卖的规则，另外他们也提供诸如市场分析、咨询、和投标分析等相关的增值服务。
在线采购公司的核心技能是信息技术，商品管理和对买卖双方交互的了解。
这些公司专长于在线拍卖间接物料如商店消费品，直接物料如客户定制的零部件，或其它一些商品如煤、原材料、计算机、办公用品等等。
在线拍卖特别适合于那种企业有众多有能力的供应商，而企业又有杠杆来支配它与供应商关系的场合。
现在国外许多大公司，包括AlliedSignal,Caterpillar,EmersonElectric,GeneralMotors,Proctor&
Gamble等等，都已经利用在线拍卖来采购物料和服务。
在国内，柳州五菱汽车有限责任公司于今年4月10日下午，也进行了一次互联网在线采购的尝试。
这是该公司首次利用网络进行并完成多家供应商同步采购。
此举在广西各企业采购行为中尚属首创，在全国范围内也是比较先进的方法。
五菱公司在线采购的实行是该公司物料采购的重大突破，此次采购比去年同类项目采购成本下降近20％[6]。
B2B在线拍卖流程
图1给出了从项目开始到投标日过程中典型的在线拍卖流程。
头四步是传统的物料管理活动，大多数企业都能自己完成这一工作。
在线采购公司在下面几个方面为企业在线采购流程增值：
（1）维持流程规范以保证关键步骤取得成功；
（2）生成一份全面而准确的请求报价（RequestForQuote）;
（3）提供专家对商品和市场进行分析。
这份请求报价（RFQ）通常比企业自己准备的要好得多，它能使供应商更准确地计算他们的价格。
流程开始时首先组成一个交叉职能的小组来负责分析物料（如企业定制的零件），这个小组由来自企业和在线采购公司的代表组成，他们将从现有货源中收集多种不同的数据类型来建立当前的物料状况，包括质量性能、交货性能、应付款支出情况、生产计划、商品法规、商业冲击、供应/市场综合、约束、融购机会等等，这些数据有助于形成适合于这一物料的采购策略。
第二步就是检查分析收集到的数据，根据加工工艺和大小配置对零件进行分组，通常是10-100个零件组成一批，年产值在十万到一百万元，一般要准备10-20批进行投标。
很好地把零件分批是一个关键，因为它能帮助供应商识别哪些零件生产是他们的强项，从而为在线拍卖的成功打下基础。
接下来就是识别有能力生产这些零件的供应商并准备投标名单，投标名单通常包含50-60个供应商，这些供应商大多与企业有生意交往，其中也有一些是新的供应商。
供应商的选择主要考虑那些实施了精益生产的企业，对新的供应商，一些主要的小组成员还将对其进行现场调查，评估他们的管理、质量系统、交货性能、能力、生产系统、设备和设施等。
第四步是把一套完整的请求报价寄给供应商，包括蓝图，产品协议和其它相关文件，合同条款和条件，性能目标，服务要求，货运信息，以及说明书、投标日期和时间等等。
每个供应商都同时收到完全相同的信息和同样的要求。
供应商通常有15-45天的时间来评估请求报价并提出自己的报价，这取决于零件的数量和复杂程度。
遗漏技术数据有可能拖延拍卖进程并造成较差的拍卖结果。
这时，投标名单可能减少到了25-30个感兴趣的供应商。
再接下来是小组与供应商协商，通过蓝图审核过程保证零件分批正确，少量分批或不能正确分批的零件先搁下等以后离线投标。
小组还将培训供应商使用软件，管理在线拍卖事件，拍卖规则，拍卖策略等。
随着拍卖日的临近，供应商将最后定下零件和批量价格，以及决定停止投标的价位。
投标名单这时或许减少到了20-25个供应商。
最后，在拍卖日的某个时间供应商被安排登录到在线采购公司的网络，投标交易从第一批物料开始直到所有分批全部中标。
在投标日实际参加投标的供应商一般只有10-20个。
通常拍卖中最低出价的供应商能赢得那一批，但这也不是肯定的，因为企业没有责任非得接受一项投标，许多别的因素会影响最后的授予决定。
企业通常是按“赢者全拿”（winnertakesall）的办法把工作给予选定的有竞争能力的供应商。
拍卖结果的解释
图2给出了在线拍卖一批企业定制零件所产生的投标记录个例。
“当前价”（也称为“历史价”）是企业最近一次购买拍卖的那批定制零件所支付的价格。
“希望价”（也称为“保留价”）是企业认为值得更换供应商来采购那批零件所必须低于的价格。
当前价和希望价之间的差价可以认为是企业更换供应商带来的成本。
拍卖是实时进行的，每个供应商都可以看到由其竞争对手打出的匿名投标。
价格透明和动态投标通常能获得比企业在传统请求报价过程中得到的价格要低得多。
图中椭圆形圈出的供应商被认为是有竞争能力的，供应商的质量性能，交货性能和其它一些因素有可能排除最低出标者赢得这批订货，拍卖之后的标价分析和供应商随访也是整个流程的重要组成部份。
有必要指出的是，在线拍卖的整个过程中供应商和企业看到的信息是不同的，供应商不知道当前价，但他们能看到希望价并知道只有低于这个价位才有可能赢得订单。
而企业却可以直接看到采购物料的名称、规格、单位、起拍价格、最低竞价、供应商、历史价格等多个项目，因而可以最快的速度了解到此项物料的采购成本较之以前的升降幅度、有哪几家供应商参加竞价、竞价过程曲线图等。
在线采购的好处[7]
在线采购是一种企业和供应商“双赢”的新型采购模式。
企业可以在下面几个方面获利：
首先，整个采购流程合理有序。
过去企业采购人员只注重结果，通常是把订单交给了那些能满足质量要求和按时交货的供应商就算完事。
他们可能会向太多的供应商采购，而实际上并不需要那么多；
另外类似的物料也常被分散在大量的供应商中采购，分散采购数量会使企业支付更高的单位成本，此外采购业务的总成本也因要维护大量的供应商而比需要的更高。
在线采购过程通常有企业的制造工程师参加，他们审评图纸并按相似的特征或流程分类物料。
这样，候选供应商能投标合并了的特征相似的物料，从而改进了成本，交货和质量特性。
其次，在线采购公司对整个采购过程通常实行一条龙服务，从联系确定供应商，到确定采购时间，最后完成采购竞价，一直全线跟踪服务。
第三，在线采购流程要求企业评估其它有能力的供应商，在过去的采购业务中这些新的供应商可能根本不被考虑。
第四，在线采购把价格谈判的时间从几个月压缩到几个小时，减少了商业环境剧烈变化对价格影响的可能性。
最后，在线采购导致了市场价格，这一信息对不精于成本分析的企业来说是不可知的。
同样，在线采购对供应商业也有好处。
首先，公平竞争排除了原有供应商享有的一些优势，参加竞争的供应商有同等的机会赢得订单。
其次，扩大的市场偏向有竞争能力的供应商，也就是说，合格的供应商将来也会被邀请参加他们当前的顾客所发起的在线采购，另外他们也有更多机会赢得来自新顾客的业务；
供应商因此能增加销售和扩大顾客范围，并减少了与此相关的销售和市场开销。
第三，参加在线采购的供应商能看到市场价格并验证自身的竞争能力，这是非常有竞争价值的信息。
第四，中标的供应商赢得的是已经按零件或流程系列组织好的物料订单，这使供应商能集中他们的核心能力进行生产。
最后，在线采购流程通常导致多年的长期协议，这类合同对获得资本贷款是非常有用的，尤其对一些小型企业。
结束语
本文介绍了在Internet上进行向下竞价的B2B在线采购模式，比较了在线拍卖和传统采购流程，并且讨论了在线采购给企业和供应商带来的好处。
向下竟价在线采购只是简单地利用了新技术来帮助传统的采购业务，为企业采购成本的减少提供了技术的解决方案，但它并未帮助揭露企业成本管理缺陷的根本原因。
因此，企业和供应商都有必要采纳和实施现代供应链管理和精益生产的理念和方法，从根本上排除企业的浪费和减少总成本。
如何降低采购成本
一、采购成本降低受到重视的原因
由於近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，於八七年七月份公布的一项调查"
制造业经营实况分析"
结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认爲，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序爲汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。
由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，産品生産周期逐渐地缩短，消费者的産品需求多样化，以及産品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成爲企业因应变局的有效方法之一。
尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、降低采购成本的十大手法
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由於各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
1.ValueAnalysis（价值分析，VA）
2.ValueEngineering（价值工程，VE）：
针对産品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。
价值分析是使用於新産品工程设计阶段。
而价值工程则是针对现有産品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视爲同一概念使用。
3.Negotiation（谈判）：
谈判是买卖双方爲了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。
谈判并不只限於价格方面，也适用於某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约爲3~5%。
如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
4.TargetCosting（目标成本法）：
管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。
大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定産品的价格。
然而，他们刚把産品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的産品，并承担损失，而且，他们常常因爲价格不正确，而不得不放弃一种很好的産品。
産品的研发应以市场乐意支付的价格爲前提，因此必须假设竞争者産品的上市价，然後再来制定公司産品的价格。
由於定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：
另外，丰田和日産把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。
5.EarlySupplierInvolvement（早期供应商叁与，ESI）：
这是在産品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新産品开发小组。
经由早期供应商叁与的方式，新産品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
6.LeveragingPurchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式爲之。
避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
7.ConsortiumPurchasing（联合采购）：
主要发生於非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。
这也被应用於一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
8.DesignforPurchase（爲便利采购而设计，DFP）：
自制与外购（makeorbuy）的策略，在産品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生産所需的成本。
9.CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否爲公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
10.Standardization（标准化）：
实施规格的标准化，爲不同的産品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。
但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程式，及制程上，以获得更大的效益。
三、影响采购成本策略的因素
以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。
1.所采购産品或服务的型态。
2.産品所处的生命周期阶段。
3.年需求量与年采购总金额。
4.与供应商之间的关系。
首先，所采购産品或服务的型态，是属於一次性的采购，或者是持续性的采购。
这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高於一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各爲多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
但采购量又与産品所在其生命周期（ProductLifeCycle）所处的阶段有直接的关系，産品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
以3C産业爲例，非常明显的，産品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最後，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结爲策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。
如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。
四、降低采购成本的策略-依産品生命周期来订定
采购专案在其産品生命周期的过程中，可以分爲下四个时期，各有其适用的手法。
1）导入期（Emergence）：
新技术的制样，或産品开发阶段。
供应商早期叁与、价值分析、目标成本法以及爲便利采购而设计都是可以利用的手法。
2）成长期（Growth）：
新技术正式産品化量産上市，且産品被市场广泛接受。
采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
3）成熟期（Maturity）：
生産或技术达到稳定的阶段，産品已稳定的供应到市场上。
价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。
4）衰退期（Decline）：
産品或技术即将过时（obsolescence）或将衰退，并有替代産品出现，因爲需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。
五、降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定
采购的特性
LeveragePurchase
横杆采购
StrategicPurchse
策略性采购
Low-ImpactPurchas
影响性较小的采购
CriticalPurchas
重要计划的采购
常态性
一次性
与供应商的关系
1）影响性较小的采购（Low-ImpactPurchase）：
影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属於公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高於采购的实际金额。
[策略]：
采用快速、低成本的价格分析（PriceAnalysis）方法。
1.比较分析各供应商报价。
2.比较目录或市场价格。
3.比较过去的采购价格记录。
4.比较类似産品采购的价格。
2）杠杆采购（LeveragePurchase）：
杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是産品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。
因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。
采用价格分析并以成本分析爲辅助工具。
1.价值分析（ValueAnalysis）。
2.分析供应商提供的成本结构。
3.进行成本估算（CostEstimates）。
4.计算整体拥有成本（TCO）。
3）重要计划的采购（CriticalPurchase）：
重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。
采用成本分析爲主要方法。
计算整体拥有成本
分析整个供应链的成本结构。
如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。
4）策略性采购（StrategicPurchase）：
策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。
公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因爲所收到的效益会比较大。
1.分析供应商移伴的详细成本资料（Openbooks），并找出可能改善的部分。
2.计算整体拥有成本（TCO）。
3.分析整个供应链的成本结构。
4.使用目标成本法（TargetCosting）。
5.让采购或/及供应商早期叁与新産品开发（EPI/ESI）。
六、结语：
由於实际采购情况的区分并不是如表所示那麽明确，采购人员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低的目的。
本文中的策略模式，可以提供采购人员在思考设定成本降低方案时，一个不错的
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