清华大学《现代企业管理》课件(11个PPT)-第8章人力资源管理.ppt
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第8章人力资源管理,现代企业管理理念、方法、技术邬适融主编,21世纪高等院校管理学主干课程丛书配套课件（2006年1月版）,微软的启示,发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。
当比尔盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：
“我聘用了一批精明强干的人。
”微软公司是如何发现和选聘人员的？
负责招聘者每年要访问130多所大学。
申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园内接受过多次考察。
到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。
面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。
而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60-80个小时。
因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。
当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的2000余人成为百万富翁。
8.1人力资源规划,8.1.1人力资源规划的分类8.1.2人力资源规划的制定8.1.3人力资源需求预测8.1.4人力资源供给预测,8.1.1人力资源规划的分类,人力资源规划是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。
人力资源规划主要可分为两大类：
总体规划总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。
业务规划业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。
8.1.2人力资源规划的制定,1人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序一般可分为四个阶段：
（1）分析预测阶段主要是收集信息，分析资料，作出预测
（2）确立目标阶段目标分为“硬性”与“软性”两种（3）实施规划阶段企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应的行动计划来确保达到人力资源目标（4）控制评价阶段主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价,2人力资源总体规划与业务性规划的制定
（1）人力资源总体规划的制定与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明内外部人力资源需求与供给预测在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施
（2）人力资源业务性规划的制定人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计划等。
8.1.3人力资源需求预测,人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法:
1德尔菲法这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛应用。
该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理因素的影响；通过分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，供下一轮咨询参考；对调查结果采用一定的统计处理，使之有使用价值。
一般来说，经过四轮咨询，专家们的意见可以相互协调。
当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家人数以1015人为宜。
2总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：
NHR=P+C-T公式中NHR-在未来一段时间内所需要的人力资源数P-现有的人力资源数C-未来一段时间内需要增减的人力资源数T-由于技术提高或设备改进后节省的人力资源数例：
某公司目前员工是300人，在3年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人，试预测3年后需要的人力资源数。
NHR=300+100-25=375人,3.人力资源成本分析预测法这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法其公式为：
公式中：
NHR未来一段时间内需要的人力资源数TB未来一段时间内人力资源预算总额S目前的人均工资BN目前的人平均奖金W目前的人平均福利O目前的人平均其它支出%计划年人力资源成本增加的平均百分数T未来一段时间的年限,例如：
某公司3年后人力资源预算总额是500万元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增加5%，试预测3年后需要的人力资源。
4.趋势方程分析法趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技术。
该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立合适的数学模型。
当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程,来预测未来的人力资源需求。
例如：
某公司过去10年来的人力资源数据如表8-1所示：
表8-1,假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数根据第三章“趋势方程”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由式确定：
求得a=465.98b=12.55则y=465.98+12.55x未来第三年所需人数y=465.98+12.55（10+3）630人未来第五年所需人数y=465.98+12.55（10+5）655人,8.1.4人力资源供给预测,供给预测主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。
首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。
1人力资源内部供给预测
（1）管理人员接替图
（2）内部员工流动可能性矩阵图（3）马尔可夫分析矩阵图2人力资源外部供给预测,1人力资源内部供给预测根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。
常用的预测方法有以下几种：
（1）管理人员接替图这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。
该方法是对主要管理者的总的评价：
如主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。
图8-1所示为一典型的管理人员接替图例。
图8-1管理人员接替图,
（2）内部员工流动可能性矩阵图企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要了解员工的流动趋势，就可能知道人力资源内部可能的供应数量，如表8-2所示。
表8-2中，工作级别（或岗位）从A到I降序排列，其中A最高，I最低。
它实际是员工流动调查图。
表中的数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比，例如：
AA为1.00，是指这个时间段内，最高工作级别的人员未流动；BB为0.80，是指这个时间段内，这个级别的人员留住80%，其中15%晋升到A岗位，5%流出企业；以此类推。
从矩阵图中可以看出员工流动的趋势，例如，I岗位上流走的人最多，占30%，其次是E岗位，占10%；D岗位只有晋升，没有降级；G和F两岗位晋升比例较大，但有降级。
表8-2内部员工流动可能性矩阵图,（3）马尔可夫分析矩阵图,马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同，只是多了下半部分的现任者应用矩阵。
如表8-3所示：
表8-3马尔可夫分析矩阵图,2人力资源外部供给预测当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给的资源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种：
（1）劳动力市场或人才市场。
劳动力市场或人才市场的变化，能反映人力资源供给的数量和质量，反映求职者对职业的选择，反映当地经济发展的现状与前景等。
（2）人口发展趋势。
从我国人口发展情况看，以下变化趋势必将影响人力资源供给的预测：
如人口绝对数增长较快，人口老龄化，男性人口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增加等。
（3）科学技术发展。
科学技术的发展对组织人力资源供给有以下影响：
如掌握高科技的白领员工需求量增大，办公自动化普及使中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力资源需求量逐渐增加等。
8.2工作分析与工作设计,8.2.1工作分析的程序8.2.2工作分析的方法8.2.3工作说明书和工作规范8.2.4工作设计,8.2.1工作分析的程序,工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究的一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。
工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作过程，大致可分为以下四个阶段：
1准备阶段2调查阶段3分析阶段4完成阶段,1准备阶段准备阶段的主要任务是组织人员到基层去了解基本情况，确定工作分析的样本，建立联系，设计调查方案并明确调查方法。
具体工作如下：
（1）建立工作分析小组
（2）明确工作分析的目的（3）确定调查方法，设计调查方案（4）掌握分析工作的基本情况（5）向有关人员进行宣传和解释（6）确定调查和分析对象的样本,2调查阶段调查阶段主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等各个方面做一个全面调查。
具体有以下几项工作：
（1）编制各种调查问卷和提纲。
（2）综合运用各种调查方法进行实地调查。
（3）有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种数据。
（4）重点收集工作人员必须的特征信息。
（5）要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性作出等级评定。
3分析阶段分析阶段的主要任务是对各种不同岗位的工作特征、人员特征的调查结果进行深入全面的分析和总结。
具体工作如下：
（1）仔细审核已收集到的各种信息。
（2）以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题。
（3）归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等。
（4）针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都能得到解决。
4完成阶段完成阶段的主要任务就是根据所收集的信息和调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书（或工作说明书、工作标准），报高层领导批准作为正式文件下达。
8.2.2工作分析的方法,工作分析作为研究和描述工作的过程，主要确定收集哪些信息，怎样收集，如何进行工作描述等。
常用的工作分析方法有以下几种：
1访谈法2问卷法3实地观察法4关键事件法,1访谈法工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的特点和要求，从而取得详细全面的工作分析资料。
（1）访谈的形式：
个人访谈：
对员工个人进行访谈。
群体访谈：
对从事同种工作或相近工作的群体进行访谈。
管理人员访谈：
对了解所分析对象的主管人员进行访谈。
（2）访谈的内容：
工作内容：
员工为了完成此项工作，必须从事哪些与工作有关的活动。
工作地位：
该工作在组织中的关系及上下属职能的关系。
绩效标准：
以何种绩效标准来评估该项工作的完成情况。
工作背景：
包括工作的物理环境、社会环境等。
任职资格：
工作本身对承担工作的人的知识、技能及个性特征方面的要求。
2问卷法问卷法是依据工作分析的目的、内容等要求，以标准化问卷的形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要程度、难易性以及与整个工作的关系等打分，然后再经过整理归纳，从中提取所需的信息。
使用问卷法获取工作信息有以下二种形式：
（1）工作日志法工作日志法是依照时间顺序记录工作过程，然后经过分析整理，取得所需工作信息的一种信息提取方法。
（2）职务调查法职务调查法是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查问卷，由工作执行者填写并经过收集整理而获得工作信息的方法。
3实地观察法实地观察法是分析人员在工作场所对员工的工作过程实地观察和详细记录，然后再系统分析工作流程和工作方法，找出其不合理之处。
实地观察法的优点是：
可以更为直接全面地了解工作过程，还可以获得一些隐含的信息，观察所获得信息一般比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠的依据。
缺点是：
对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不适宜采用该方法，仅仅适用于从事重复性劳动的操作性工作。
例如保安、流水线操作工等。
4关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件。
它要求管理人员、普通员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工的特别有效或无效行为的特征现象、关键行为的后果、员工能否支配或控制上述后果等。
当大量的关键事件收集起来以后，对其进行归纳整理，分析其发生的频率，重要程度及对任职者的能力要求，并从中总结出工作的关键特征和行为要求。
关键事件法的优点是：
可以揭示工作的动态信息，有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容。
缺点是：
收集归纳事件并进行分析需投入大量时间，可能会遗漏一些不显著的工作行为。
8.2.3工作说明书和工作规范,工作分析一般包括两个方面的内容：
界定工作的具体特征；明确工作对工作者的各种要求。
前者称为工作说明，后者称为工作规范。
1工作说明书2工作规范,1工作说明书工作说明书是描述有关工作特征和环境特性的规范性文件。
它明确地标识出员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做等内容。
表8-4简单的工作说明书,2工作规范工作规范是对一定工作所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的重要结果之一。
如果说工作说明书专注于研究某项工作自身的构成，则工作规范更关心完成此项工作所必须的条件。
表8-5简单工作规范样本,8.2.4工作设计,工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取的满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
随着科学技术的发展，设备自动化程度越来越高，企业在进行工作设计时开始重视人的因素。
工作设计的方法主要有以下几种：
1工作专业化2工作轮换制3工作扩大化4工作丰富化,1工作专业化工作专业化是通过对工作的动作研究和时间研究，把工作分解为许多单一化、标准化的工作内容和工作程序，然后对员工进行分工与培训，以提高工作效率。
在工业生产中，流水作业生产线就是工作专业化的某种体现。
工作专业化是工作设计发展的第一阶段。
工作专业化的优点：
可以把工作分解为许多单一、标准的工作内容和工作程序，对员工的要求比较低，可以降低工资成本，减少费用开支；可以提高员工的工作熟练程度，有利于提高工作效率；可以制定标准的工作内容和工作程序，有利于组织内部的严格管理，有利于对每个员工的考核。
但是工作专业化也有缺点：
由于采用高度的、过分的专业化，使每个员工所承担的工作变得简单、枯燥和单调，从而产生对工作的厌烦和不满，会出现一些消极对抗的行为，如缺勤或离职。
2工作轮换制企业为了解决员工对高度专业化的不满情绪，有时也可以在允许的条件下，以一专多能为目标，采用工作轮换的办法。
工作轮换就是在不影响工作秩序的前提下，员工可以从一个岗位换到另一个岗位，以解决工作专业化带来的员工中存在的厌烦情绪，提高工作效率。
图8-2表示工作轮换的基本过程。
工作轮换制不仅适用高度专业化的流水线操作工人，同样也适用于管理人员。
对于管理人员进行轮换是一种学习培训过程，在工作轮换过程中，管理人员可以增加对企业全面的了解并积累经验，协调他们的人际关系，为以后晋升做好准备。
图8-2工作轮换示意图,3工作扩大化工作扩大化是在不影响工作秩序和可能的前提下，在员工之间横向扩大工作范围，使一个员工除了承担本岗位的工作外，还可部分地承担相邻岗位的工作。
图8-3表示工作扩大化的基本原理。
工作扩大化并未改变员工的工作性质，因此在处理与安排上必须注意不能让员工长期处于这种状态，否则就会有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业提供裁减员工的机会。
图8-3工作扩大化示意图,4工作丰富化工作丰富化的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。
这一理论认为：
当工作中缺乏保健因素时，员工会产生不满情绪，而保健因素增加时，员工的不满情绪虽然会被消除，但并不会产生对员工的激励。
当涉及工作内容本身的激励因素（如工作的挑战性、自主性、责任性、成就感等）增强时，就会提高对员工的激励水平，使员工能获得较高的工作绩效。
工作丰富化着眼于纵向扩大工作范围，从而丰富工作内容。
具体方法有：
创造与产品消费者接触的机会，让员工了解并尽快满足用户的需求；在工作设计中留出机动岗位，使员工能自行安排工作进度；实行弹性工作制，增加灵活性，提高工作生活质量；组合工作任务，使员工能从头到尾装配一个完整的产品等。
工作丰富化为员工提供较多的激励和满意的机会，可以使员工提高工作效率，减少厌烦不满的情绪，减少员工的跳槽和缺勤，从而提高整个组织的效率。
当然工作丰富化在实施过程中，必须要支付更多的报酬，增加培训经费，从而增加经费的开支。
8.3绩效考评,8.3.1绩效考评的作用8.3.2绩效考评的内容8.3.3绩效考评的方法8.3.4绩效考评的实施,8.3.1绩效考评的作用,所谓绩效考评，就是根据人事管理的需要，考评员工的工作结果及影响其工作结果的行为，表现和素质特征的活动。
绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为各项人事决策提供客观依据，其主要作用如下：
1为员工薪酬管理提供依据2为员工职务调整提供依据3为员工培训提供依据4为员工奖惩提供依据5能帮助和促进员工自我成长6能改进管理者与员工之间的关系,1为员工薪酬管理提供依据绩效考评为每一位员工得出一个考评结果，这个考评结果不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整和奖金发放的重要依据。
由于考评结果是公开的，要获得员工的认同，因此以它作为依据是有说服力的。
2为员工职务调整提供依据员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至辞退。
绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确的评判。
基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。
3为员工培训提供依据有效的员工培训必须针对员工目前的行为、绩效及素质同其职务规范、组织发展要求方面的差距进行，以确定培训目标、内容及方式。
这样可以发现员工的长处与短处、优势与劣势，从而制定具体的培训计划。
4为员工奖惩提供依据为了真正地鼓励员工向优秀者学习，防止不负责任的现象蔓延，要对忠于职守、踏实工作、成绩优秀者给予精神或物质的奖励，对不负责任、偷工减料、绩效低劣者给予惩戒。
对员工绩效考评的结果则是管理者执行奖惩的重要依据。
5能帮助和促进员工自我成长员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效考评，得到组织的承认和主管的肯定，可以更好地激励其发挥技能和潜力。
员工如存在不足和缺点，可以通过绩效考评来促使其认识到自己的差距，以起到鞭策的作用。
6能改进管理者与员工之间的关系在绩效考评活动中，主管将考核与测评的情况，通过面谈和其他途径，向员工反馈，并听取员工的反应和看法，了解彼此对对方的工作期望，从而促进管理者与员工之间的沟通，进一步融洽双方的工作关系。
8.3.2绩效考评的内容,绩效考评的具体内容取决于绩效考评活动的目的。
在企业中绩效考评的典型做法是围绕员工的德、能、勤、绩四个方面内容来进行考评。
德：
主要是指员工的道德品质、思想觉悟、政治倾向、价值取向等。
能：
主要指员工从事工作的实际能力，包括技能、学识、智能和体能等。
勤：
主要是指员工的工作态度和表现，包括出勤率、纪律性、干劲、主动性等。
绩：
主要是指员工的工作效率及效果，包括员工完成工作的数量、质量、速度、效益等。
绩与德、能、勤之间有着内在的因果关系，绩是作为企业对员工的最终期望，是考评的根本内容。
在国外，一些企业的绩效考评主要围绕三大方面：
个人特征（包括技能、能力、素质、需要）、工作行为和工作结果，具体内容见表8-6。
表8-6某国外企业绩效考评内容三要素样例,8.3.3绩效考评的方法,1员工比较法员工比较法是一种传统的绩效考评方法，即对考评对象做出相互比较，从而决定其工作业绩的相对水平。
2行为评价法行为评价法是通过员工行为来考评绩效的方法。
3工作成果评价法工作成果评价法包括目标管理法与指数评估法。
1员工比较法这种方法一般有以下三种基本形式：
（1）直接排序法直接排序法是根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
（2）一一对比法一一对比法是将每个被考评者就某一考评要素（如工作质量、工作数量等），与其他被考评者进行一一对比，较优者为1，较差者为0，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。
（3）强制分配法强制分配法是根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。
2行为评价法具体来说有以下几种不同的类型：
（1）关键事件法关键事件法是通过对员工在关键事件中的行为的纪录来考评绩效的方法。
采用此方法必须保持对被考评者的日常绩效记录，这种日常绩效记录与一般信息收集性的生产记录，出勤记录等有所不同，记录的项目不仅仅是具体的事件和行为，而是重点记录突出的，与工作绩效直接相关的事件和行为。
（2）行为观察量表量表构建要先通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分几个维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现。
然后将关键行为列成一张表，上级阅读这些行为观察量表并评价员工在多大频率上有这些行为。
（3）行为差别测评法行为差别测评法先通过一个类似于关键事件法的工作分析程序获得大量的描述句，描述从有效到无效的整体行为系列。
再通过整理，根据相似性对项目进行分组，每一组项目具有一个概括性的描述，并将这些描述句作为“绩效标本”。
之后，将这些“绩效标本”安排在问卷中，并发放给抽样产出的20位在职者和他们的上司。
对问卷涉及的有效和无效行为的信息进行分析。
最后据此制作测评表。
（4）固定行为评价量表固定行为评价量表是评价者纪录员工的行为，然后和典范行为相比较，再给出员工行为的量化的评估。
建立量表一般比较费时，因为需要确定工作的维度和每一维度下的典范行为及其在量表上对应的分数。
评分方法有两种，一是上级给员工的每一个行为的评分，最后计算每一维度的平均得分；二是上级回顾员工的所有表现，得出一个总体的印象，将该印象与量表总的标准行为相比较后得出该维度的分数。
固定行为评价量表的评价标准非常明确，量表给员工提供了好的和坏的行为样本，可以帮助员工改进工作表现。
3工作成果评价法工作成果评价法包括以下两种方法：
（1）目标管理法目标管理法是通过主管人员与下属共同参与制定目标而实现组织目标的管理系统。
这种方法先由主管人员和下属共同讨论和制定员工在一定时期内需达到的绩效目标，以及检验目标的标准；经过贯彻执行后，到规定期末，主管人员和下属双方共同对照既定目标，依据原订的检验目标的标准，测评下属的实际绩效，找出成绩和不足；然后双方本着合作互利、发扬优点克服缺点的原则，制定下一阶段的绩效目标。
目标管理法一般适用于从事工作独立性强的人员考评，如管理人员、专业技术人员以及销售人员等。
而对流水生产线上的工人就不适用目标管理法。
（2）指数评估法指数评估法是指通过更客观的标准（如生产率、出勤率、跳槽率等）来评估绩效。
一般可分为定性评估和定量评估两种方法；定性评估包括产量质量状况、顾客满意度、原材料使用情况等。
定量评估包括每小时产出数量、新增用户订单数和销售总额等。
定量评估是指数评估法的主要依据。
8.3.4绩效考评的实施,1确认考评活动中的人员构成2明确考评目的3加强绩效考评的反馈4做好绩效考评的面谈,1确认考评活动中的人员构成在绩效考评活动中起重要作用的人员有四类：
考评者、被考评者、高层管理者以及人力资源管理部门的专业人员。
这四类人员各司其职，相辅相成，构成绩效考评活动的人员有机整体。
2明确考评目的绩效考评都有特定的目的和目标，如为了制定个人职业发展计划；作为奖惩分配的依据；作为改进绩效的依据；为人员配置、晋升和辞退提供依据；作为员工个体培训和开发的依据等。
3加强绩效考评的反馈考评反馈还是一门艺术，为了使反馈更具建设性和有效性,有关专家总结出考评反馈的一般准则：
（1）观点、反应和知觉应该代表其本身，而不代表事实
（2）反馈应该是注重相关的绩效、行为或结果，而不是注重某个人（3）反馈应该是联系特定的、可观察的行为，而不是一般的或整体的行为（4）当反馈的内容是评估性的，应联系原定标准，作为评定好或坏的佐证（5）反馈应该使用简洁明确的语言，以免引起误解和自卫心理（
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