员工培训参考文献及员工培训外文文献翻译.docx

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员工培训参考文献及员工培训外文文献翻译参考文献[1]黄维德.刘燕人力资源管理实务[M].上海:

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因此，培训可以是给一个机械工演示如何操作他的新机器，也可以是向一个推销员示范怎样卖出公司产品、或者是向一个新的主管讲授如何和员工面谈、如何评价员工等等。

然而不管是何种培训，它的目的就是为员工提供胜任其目前从事工作所必需的技能。

而员工和管理人员开发则是一种长期的培训。

其目的就是开发现有和未来的员工以胜任将来出现的工作，或者是解决有关组织的问题，例如部门间信息交流不畅问题。

培训和开发所使用的方法通常是相同的，但二者之间还是有一定程度区别的。

实际上，现在培训的目的比过去要广泛得多。

在过去，大多数公司习惯于强调生产过程的培训，主要是传授给员工从事工作的必要的专门技能，比如，培训装配工焊接线路或培训教师制定课程计划。

然而，在20世纪80年代和90年代，培训和开发的程序及其目的都发生了变化。

现在的管理者不得不适应快速的技术变革，不得不提高产品质量和服务质量和提高生产效率以保持竞争力。

然而提高质量常需补习式的教育培训，质量改善计划要求员工具有重要的思考关键问题的技能、绘制图表和分析资料的能力。

同时员工也必须会运用或能获得团队建设、决策以及沟通方面的技能。

同样，由于企业不断地进行技术改进，这就需要企业员工接受相关技术和计算机技能方面的培训（比如桌面排版系统、计算机辅助设计和制造技术）。

另外由于竞争愈来愈激烈，因而需要企业提供更好的服务。

因此，管理者已越来越依赖于顾客服务培训，这样员工与顾客打交道时，该培训能给企业员工提供更为有效的工具和技能，比如有效的倾听技能。

总之，这样从纯粹生产过程转变过来的可以很好地解释下面的问题，即在最近一年为什么每个生产工人平均接受的培训为37小时，而在上一年培训时间却仅为31小时。

1.2培训和开发过程的五个步骤一般地，我们认为一个典型的培训或开发计划是由五个步骤组成的。

第一步是需求分析阶段，它的目的是确定某项工作所需技能，分析将要受训者的技能和需求，并且制定具体的、可测量的知识和绩效目标（在这里，要确保绩效欠缺可以通过培训得到补足。

但这种欠缺不是由于低工资带来的低士气所引起的）。

第二步是指导设计阶段，要编写制订出培训计划的实际内容，包括工作手册、训练和多种活动。

第三步是培训计划有效性的论证阶段、在此期间让一小部分有代表性的员工检查培训计划并找出其中的缺点和不足。

第四步是计划实施阶段，本阶段按本文以及下一节所提到的（例如，在岗培训或程序化学习）方法进行培训。

最后是培训的评估与跟踪检查阶段，在此要评价培训计划的成败得失。

培训和开发过程的五个步骤〆l、需求分析

（1）确定为提高工作绩效和生产力所需的具体工作技能。

（2）对接受培训的员工进行分析，确保培训计划不仅与他们的态度和个人动机相符，而且，还和受训者持定的教育水平〃经历以及技能相匹配。

六维（3）通过研究，制定具体的，有测量的知识和绩效目标。

2、指

程度，并且对需要维持的绩效进行评价。

1253员工培训参考文献及员工培训外文文献翻译1.3培训和学习从本质上看，培训是一种学习过程。

因而，要有效地培训员工就有必要掌握一些有关人类学习的知识。

下面是一些基于学习理论的建议。

意义的材料更易于被受训者理解和记忆。

在培训开始时，给受训者介绍有关资料的总体情况，使之了解整个学习资料的情况。

1、在介绍资料时，最好使用受训者熟悉的不同实例。

2、按逻辑顺序组织材料，并使各个组成部分都有意义。

尽量使用受训者熟知的术语和概念.尽可能多地运用直观教具。

3、确保新知识从培训场所到工作场所的转换容易程度。

2培训需求分析如果有必要的话，培训的第一步就是要确定需要培训什么，在评估新雇员培训要求时，培训者的主要任务就是要确定某项工作的要求并将它划分成一些子任务，然后将这些子任务讲授给新员工。

而对在岗员工培训需求的评估则可能更复杂一些，因为你还得确定培训是否能解决问题。

例如，有时工作绩效下降也可能是因为工作标准制定不清或员工缺乏动力而造成的。

任务分析和工作绩效分析是确定培训需求的两种主要方法。

调查表明约19％的雇主说他们采用任务分析来确定培训需求，而任务分析是一种工作需求的分析，任务分析特别适用于确定新员工的培训需求。

而工作绩效分析则是通过对在岗员工工作绩效的评估来确定培训是否可以减少像废品过多或产量较低一类的工作绩效问题。

其他可用于确定培训需求的方法包括主管报告、人事记录、管理部门要求、观察、工作知识测验以及问卷调查。

无论我们采用何种方法，不管是任务分析、工作绩效分析或是其他方法，员工的投入是必不可少的。

事实证明没有任何人能像实际从事某项工作的员工那样更了解他的工作，因而要求员工参与需求分析是一种明智之举。

2.1任务分析〆评估新员工的培训需求任务分析用以确定新员工的培训要求。

特别是对于级别较低的工作而言，我们通常先聘用没有经验的员工然后对其进行培训。

在这种情况下，培训者的目标是开发必要的技能和知识。

因为这是良好工作绩效所要求的。

因此这种培训通常是基于任务分析基础上的，它通过对某项工作的详细研究以确定其需要的特定技能，如装配工的焊接技能或主管人员的面谈水平等。

2.2工作绩效分析〆确定在岗员工的培训需求工作绩效分析是指确定员工的当前工作绩效和要求的工作绩效之间的差距，并决定这种差距是通过培训还是通过其他方式（如调动员工）来纠正。

第一步是评价员工的工作绩效。

因为要想改进员工的工作绩效。

那你就先得确定员工的当前工作成效，并与应达到的工作绩效进行比较。

以下是一些工作绩效差距的具体范例〆“我希望每个推销员每周签10份新合同，但约翰平均每周才有6份。

”“和我们相同规模的其他厂家每月平均发生的严重事故不到两起，而我们却每月平均五起之多。

”工作绩效分析的中心议题是区分不能做和不愿做的问题。

首先要确定是否为不能做的问题。

如果是不能做，就要了解具体原因〆例如是员工不知道要做什么或不知道制定的标准是什么〆还是系统存在障碍比如缺乏工具或原料々或者是需要工作辅助设备，例如彩色编码电线，可使装配工知道哪条线到哪去々还是员工选拔失误导致聘用了不具备工作所需技能的人々或者培训不够等等。

另一方面，它也可能是不愿做的问题，这是指如果员工想做好的话，他们也能做到，如果是不愿意做，那就需要改变奖励制度了，比如建立一种激励制度来改变它。

2.3设定培训目标经过培训需求分析，就该建立具体的，可度量的培训目标。

培训、开发或一般意义上的教学目标，可定义为“在你考虑受训者的能力之前能给他们展示的工作说明”。

比如〆如果有工具箱和使用手册，技术代理就能够根据手册中的说明在20分钟内校准这台施乐复印机的定位（沿纸边的黑线）。

在圆满完成培训计划后目标规定了受训者应该做到的事情。

因此，目标为受训者和培训者提供了一个共同努力的方向，也为培训计划是否成功提供了评价基础。

员工培训参考文献及员工培训外文文献翻译3培训方法在确定了培训需求并建立培训目标后。

培训计划就可以实施了。

下面对一些最流行培训方法进行一下描述。

3.1在职培训在职培训是指在职职工在原有知识、技术和能力的基础上得到提高和更新，给他们以文化理论的学习和技能的训练。

在职培训是当代科学技术发展的客观要求，是现代化建设的迫切需要，党和政府对在职培训十分重视。

3.2工作指导培训许多工作都是由一系列有逻辑顺序的步骤组成的，因此最好一步步地学。

这种逐步提高的过程称作工作指导培训（JIT）。

首先应按正确的逻辑顺序把某项工作中所有必要的步骤都列出来。

同时，还要在每个步骤旁列出相应的“要点”（如果有的话）。

这些步骤说明要做什么，而这些要点则说明怎样做，以及为什么做。

3.3讲座讲座有几个优点，当受训者较多时，它可以迅速、简捷地向他们传授知识。

例如，当销售人员必须了解某些新产品的特点时。

就可采用这种方式。

有时用书籍、手册等书面材料也可代替讲座，但这些材料的印刷费用可能较高，而且书面材料不能像讲座那样能让人提问并得到解答。

下面是开展讲座应遵守的一些指导原则〆1、给听众一些信号使他们能接受你的思想。

比如，如果你要讲一系列的问题。

你可以这样开始〆“销售报告之所以必要，有四个原因...第一...第二...”2、不要一开始就犯错误。

例如，不要讲和培训无关的笑话或故事，也不要说这样的话〆“我真的不知道为什么今天要我到这里来讲课。

”3、结论要简短。

用一两句简短的话总结要点或培训者的观点。

4、注意听众的表现。

将坐立不安，双臂交叉一类身体语言视为消极的信号。

3.4视听技术像电影、闭路电视、录音带和录像带等视听技术应用得很广泛，而且产生的效果也很好。

比如，在Weyerhaeuser公司，《Kwai河上的桥》等部分电影就已经作为公司管理人员学校开展人际关系讨论的基本内容。

福特汽车公司在其经销商培训讨论会上，用电影模拟各种客户投诉问题和相应的应答方式。

视听比一般讲座花的钱要多些，但它有不少长处。

可以在以下场合运用视听技术〆1、当演示如何按某一特定次序完成工作太费时间时就需用视听技术。

例如在培训电线焊接或电话修理技术时，视听手段的动作静止、直接回答、或快或慢动作功能可能是很有用的。

2、当向受训者展示的事件用生动的讲座难以表明时需用该技术，比如，一次生动的工厂参观或心脏手术过程。

3、当整个组织的所有人员都要培训时也需用该技术，因为如果让培训师一个地方一个地方去讲的话，成本太高。

在你准备使用影像技术时。

可以有以下三种选择〆你可以买现成的录像带或影片々可以自己制作々也可以请某个生产厂家为你制作录像带，许多商务活动被归类制成视听节目，主题很广泛，从求职面试到动物园管理，应有尽有。

3.5程序化教学无论是用教科书还是用计算机作为程序化教学设施，程序化教学都有三种功能〆1、给学习者列出疑问、事实或问题。

六维2、让学习者回答。

3、对学习者的答案的正确性予以反馈。

程序化教学的主要优点在于它减少了近1/3的培训时间。

根据前面列举的学习原理可知，程序化教学也有助于学习，因为它让学习者按自定进度学习，提供及时反馈，而且从学刁者的角度来看，它也减少了出错的机会。

但另一方面，学习者从程序化教学中学到的东西并不比传统的教科书中学到的多。

因此，要根据程序化教学是加速学习而不是改进学习的事实，来权衡制作程序化教学手册和（或）软件的成本。

3.6国际经营的培训由于越来越多的公司发现他们要在全球市场上竞争，他们不得不增加特殊的全球培训计划，这样做的原因是多方面的，比如是想避免由于文化的漠视而导致的经营失败，或是想提高员工工作满意度和海外职员的留任率，也或是让一名新任命的员工和他（或她）国外的同事进行沟通和交流。

许多全球培训计划都是事先“包装”好的。

这些培训计划由卖主卖给公司，公司需要在一个或多个员工到海外任职之前对他们进行培训。

一个培训计划的范例有助于阐明培训计划广泛的应用范围，这就像全球培训计划实际向你展示的一样，培训计划的范例内容包括〆1、文化意识培训该。

培训计划为期一天，通过该计划可以看到美国价值观和其他跨文化国家价值观以及关于他们之间沟通和文化同一性问题的假设。

2、管理人员全球性交易礼仪培训。

该计划通过对管理人员不同国家不同礼节的培训（包括德国、日本、墨西哥、俄罗斯以及沙特阿拉伯），使他们能应对全球性的交易。

3培训方法在确定了培训需求并建立培训目标后。

培训计划就可以实施了。

下面对一些最流行培训方法进行一下描述。

3.1在职培训在职培训是指在职职工在原有知识、技术和能力的基础上得到提高和更新，给他们以文化理论的学习和技能的训练。

在职培训是当代科学技术发展的客观要求，是现代化建设的迫切需要，党和政府对在职培训十分重视。

3.2工作指导培训许多工作都是由一系列有逻辑顺序的步骤组成的，因此最好一步步地学。

这种逐步提高的过程称作工作指导培训（JIT）。

首先应按正确的逻辑顺序把某项工作中所有必要的步骤都列出来。

同时，还要在每个步骤旁列出相应的“要点”（如果有的话）。

这些步骤说明要做什么，而这些要点则说明怎样做，以及为什么做。

3.3讲座讲座有几个优点，当受训者较多时，它可以迅速、简捷地向他们传授知识。

例如，当销售人员必须了解某些新产品的特点时。

就可采用这种方式。

有时用书籍、手册等书面材料也可代替讲座，但这些材料的印刷费用可能较高，而且书面材料不能像讲座那样能让人提问并得到解答。

下面是开展讲座应遵守的一些指导原则〆1、给听众一些信号使他们能接受你的思想。

比如，如果你要讲一系列的问题。

你可以这样开始〆“销售报告之所以必要，有四个原因...第一...第二...”2、不要一开始就犯错误。

例如，不要讲和培训无关的笑话或故事，也不要说这样的话〆“我真的不知道为什么今天要我到这里来讲课。

”3、结论要简短。

用一两句简短的话总结要点或培训者的观点。

4、注意听众的表现。

将坐立不安，双臂交叉一类身体语言视为消极的信号。

3.4视听技术像电影、闭路电视、录音带和录像带等视听技术应用得很广泛，而且产生的效果也很好。

比如，在Weyerhaeuser公司，《Kwai河上的桥》等部分电影就已经作为公司管理人员学校开展人际关系讨论的基本内容。

福特汽车公司在其经销商培训讨论会上，用电影模拟各种客户投诉问题和相应的应答方式。

视听比一般讲座花的钱要多些，但它有不少长处。

可以在以下场合运用视听技术〆1、当演示如何按某一特定次序完成工作太费时间时就需用视听技术。

例如在培训电线焊接或电话修理技术时，视听手段的动作静止、直接回答、或快或慢动作功能可能是很有用的。

2、当向受训者展示的事件用生动的讲座难以表明时需用该技术，比如，一次生动的工厂参观或心脏手术过程。

3、当整个组织的所有人员都要培训时也需用该技术，因为如果让培训师一个地方一个地方去讲的话，成本太高。

在你准备使用影像技术时。

可以有以下三种选择〆你可以买现成的录像带或影片々可以自己制作々也可以请某个生产厂家为你制作录像带，许多商务活动被归类制成视听节目，主题很广泛，从求职面试到动物园管理，应有尽有。

3.5程序化教学无论是用教科书还是用计算机作为程序化教学设施，程序化教学都有三种功能〆1、给学习者列出疑问、事实或问题。

2、让学习者回答。

3、对学习者的答案的正确性予以反馈。

程序化教学的主要优点在于它减少了近1/3的培训时间。

根据前面列举的学习原理可知，程序化教学也有助于学习，因为它让学习者按自定进度学习，提供及时反馈，而且从学刁者的角度来看，它也减少了出错的机会。

但另一方面，学习者从程序化教学中学到的东西并不比传统的教科书中学到的多。

因此，要根据程序化教学是加速学习而不是改进学习的事实，来权衡制作程序化教学手册和（或）软件的成本。

六维3.6国际经营的培训由于越来越多的公司发现他们要在全球市场上竞争，他们不得不增加特殊的全球培训计划，这样做的原因是多方面的，比如是想避免由于文化的漠视而导致的经营失败，或是想提高员工工作满意度和海外职员的留任率，也或是让一名新任命的员工和他（或她）国外的同事进行沟通和交流。

许多全球培训计划都是事先“包装”好的。

这些培训计划由卖主卖给公司，公司需要在一个或多个员工到海外任职之前对他们进行培训。

一个培训计划的范例有助于阐明培训计划广泛的应用范围，这就像全球培训计划实际向你展示的一样，培训计划的范例内容包括〆1、文化意识培训该。

培训计划为期一天，通过该计划可以看到美国价值观和其他跨文化国家价值观以及关于他们之间沟通和文化同一性问题的假设。

2、管理人员全球性交易礼仪培训。

该计划通过对管理人员不同国家不同礼节的培训（包括德国、日本、墨西哥、俄罗斯以及沙特阿拉伯），使他们能应对全球性的交易。

4全球人力资源管理中的培训当企业经营业务扩展到国外时，对外国员工进行培训就变得更为重要了。

例如，吉列国际公司对其在东道国新雇用的员工，先让他们到公司设在波士顿的总部接受技术、政策以及公司价值观的培训。

培训外国员工绝不仅仅是把现成的培训计划翻译成其他语言就行了。

因为文化差异既影响培训资料的适用性，也影响受训人员对培训计划的反应。

下面是执行海外培训计划的一些建议〆1、了解接受培训者的文化禁忌和刺激因素。

例如，在日本，人们一般忌讳冒险，所以在进行角色扮演培训练习时，你可能发现找不到自愿参加的人。

因为这样做就是冒险，同样，在中东，角色扮演也只能是儿童的游戏，而不是成年人的活动。

2、在某些远东国家当众批评他人是一种忌讳。

因此，在培训讨论或角色扮演时，要找到一个自愿充当“观察员”身份的人很困难，因为观察员通常扮演批评其他受训者的行为的角色。

5通过互联网培训尽管互联网培训只是刚开始，但它应用的广泛性但这已经成为现实而且毫无疑问的是，至少企业中一些培训计划将很快依赖于互联网。

目前，大多数互联网培训项目正在向网络用户传授如何使用网络（这并不令人奇怪），Roadmap就是一个范例，它是阿拉巴马大学的大学生帕特里克?

?

克里斯本的作品。

从许多方面看，该培训课程就像是函授课。

每天受训者通过电子信箱学习一节新课，一共持续大约四周。

克里斯本使用Listserv软件每个月向约20000个受训者同时传授课程。

受训者每学一次新课就有所进步，一些课程包含作业，这些作业规定受训者走出因特网世界，将他们学到的知识付诸于实践并搜集和课程有关的信息。

在这方面还有一种与此不同的授课形式，另一种互联网培训计划的制定者不仅向通过电子信箱接收信息的受训者传授课程，而且将学生分为讨论小组。

这样受训者不仅能学到东西，而且还可能结交许多新的朋友。

当然，公司能运用同样的方法以较低的费用在全国或全世界来传授其培训计划，但这并不能代表全部。

随着专有网络软件（如Lotus）在互联网上的使用。

公司将能以一种更安全的平台提供培训计划。

更进一步来说，由于廉价的网络设备得到销售，这使得声音能在互联网上传输，而这又进一步为人们运用互联网传授培训计划提供了便利条件。

员工培训参考文献及员工培训外文文献翻译1TheTrainingProcess1.1Introduction:

TrainingandResponsivenessTraininggivesneworpresentemployeestheskillstheyneedtoperformtheirjobs.Trainingmightthusmeanshowingamachinisthowtooperatehisnewmachine,anewsalespersonhowtosellherfirm'sproduct,oranewsupervisorhowtointerviewandappraiseemployees.Where-astrainingfocusesonskillsneededtoperformemployees'currentjobs,employeeandmanagementdevelopmentistrainingofalong-termnature.Itsaimistodevelopcurrentorfutureemployeesforfuturejobswiththeorganizationortosolveanorganizationalproblemconcerning,forinstance,poorinterdepartmentalcommunication.Thetechniquesusedinbothtraininganddevelopmentareoftenthesame,however,andthedistinctionbetweenthetwoisalwayssomewhatarbitrary.Infact,trainingspurposesarebroadertodaythantheyhavebeen.InthepastCompaniesusedtoemphasizeproductionprocesstraining--teachingthetechnicalskillsrequiredtoperformjobs,suchastrainingassemblerstosolderwiresorteacherstodeviselessonplans.However,traininganddevelopmentprogramsandtheirobjectiveschangedinthe1980sand1990s.Employershadtoadapttorapidtechnologicalchanges,improveproductandservicequality,andboostproductivitytostaycompetitive.Improvingqualityoftenrequiresremedial-educationtraining,sincequality-improvementprogramsassumeemployeescanusecriticalthinkingskills,producechartsandgraphs,andanalyzedate.Emp