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作为运营本部知识资产的重要组成部分，无论如何，我们都不应该忽视这套标准体系的价值。
在可预见的将来（至2018年），尤其是我们运营标准管理组，将无时无刻不维护、改善并守卫这套标准体系。
正如我们在2016年年度规划初稿中提到的，我们将于2015年下半年开始在标准推广（营销模块）和标准监管（质检模块）两大领域投入大量资源与精力，否则，这套体系无法在最大范围内接受信息反馈并实现自我完善。
第二章登高望远，俯瞰未来
本章将站在前人奋斗与贡献的基础上，分析运营标准的核心竞争力是什么，以及我们如何打造这种竞争力；
同时，为了更好地孕育这种能力，我们必须对公司内部环境有清晰的认识。
在此，我借用了迈克尔·
波特用以分析公司战略优势的工具——“五力模型”——来阐述对运营标准管理组所处环境的理解。
一、运营标准的核心竞争力
关于核心竞争力的定义，我比较倾向于迈克尔·
波特从“成本优势”或“标新立异”角度进行阐述的看法。
对于一个公司而言，那种能让自身产品成本长期低于行业平均成本的能力，或者既能迅速又能长期吸引客户的、在“体验-性能”方面区别于同行的能力，我们都可以称作核心竞争力。
那么，从上述定义出发，我们运营标准的核心竞争力在哪里？
我们不妨从运营的11项战略指标角度来观察（1.吨场地成本、2.场地成本绝对值、3.吨运输成本、4.外场吨人力成本、5.车队吨人力成本、6.异常签收率、7.百万件丢货件数、8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率、10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。
从“成本”角度出发的指标，大概包括上述5项（1.吨场地成本、2.场地成本绝对值、3.吨运输成本、4.外场吨人力成本、5.车队吨人力成本）；
从“体验-性能”角度出发的指标，大概包括上述6项（6.异常签收率、7.百万件丢货件数、8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率、10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。
此处，我们还需要进行一个初步的分类：
第一，对外的、显性的“体验-性能”，涵盖品质和时效指标，即（6.异常签收率、7.百万件丢货件数、8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率）；
第二，对内的、隐性的“体验-性能”，涵盖安全指标，即（10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。
我们运营标准的价值就是通过运营标准体系间接支撑上述两大类（成本类、体验-性能类）战略指标达成。
这种间接作用是相当微妙的，一个直觉是，这些战略指标的阶段性达成不一定能直接追溯到运营标准的贡献，但是战略指标阶段性未达成，一定能追溯到运营标准的疏漏。
尽管从数学逻辑上讲，上述论述可能存在矛盾，但是从办公室政治角度来讲，上述论述“千真万确”。
因此，鉴于这种假设，我们运营标准管理组绝对不可有丝毫的松懈，尽管我们“近水楼台先得月”——离副总办公室物理距离最近。
综上分析，我们运营标准在可预计的将来（至2018年）将主要依托于辅助性的核心竞争力，扮演的角色也是相对幕后的。
至于2018年之后，我们是否能具备主导性核心竞争力，直接参与到打造“成本优势”与“体验-性能优势”的过程中，这将取决于我们是否相信并坚持运营标准战略蓝图实践。
如果我们对自身未来的发展确信不疑，我们将通过“标准咨询服务”或“创新服务”直接发挥主导性作用。
这种服务将可能依托于一个我称之为“特种单位（SpecialUnit）”的组织来实现，它将由1~2名运营标准的骨干级成员领导、7名专业部门的高级专员组成。
设想的S.U在名义上将直接向运营副总裁负责，在实质上将由运营标准管理部管理，并严格遵循“运营标准使命”行事，同时，绝不可脱离于“运营标准程序法”的约束。
这个S.U将以“全网-深耕”的思维方式对现有运营的标准流程进行定点诊断，它服务的领域将是运营标准中问题最集中、最困难或急需跨部门协调的地方。
二、运营标准的发展环境
（一）客户
运营标准的客户分为内部客户、外部客户。
内部客户依据距离远近，分别是运营本部7大部门成员、非运营系统的职能成员（主要以经营本部、事业部办公室人员为主；
鉴于市场营销本部经营标准管理组目前的发展进程，我们暂时无法服务于他们，但必须重点关注市场营销本部发布的标准与运营本部的业务牵连）；
外部客户主要是营运执行一线的管理层以及普通员工（考虑到工作重心，我们暂时只能将服务重点放在一线管理层，但是对于零星的一线员工需求，我们务必也要负责地处理）。
上述这些客户对我们运营标准管理组的需求，主要还是标准是否存在、是否合理。
关于标准是否存在，我们将主要依托于战略规划中的两套工具以及运营标准程序法来协助解决，关于标准是否合理，我们将主要依托程序法和审核细则来处理。
按照目前公司的架构安排以及文化导向，上述普通级别的“客户”对我们运营标准战略实践不构成实质影响，只要我们秉持“运营标准使命”，切实解决好他们的需求，我们将长期“相安无事”。
但是，最棘手的客户是那些高级别的人员，他们主要是总裁、各系统的副总裁和高级总监。
针对他们的合理性需求，我们依然可以“秉公执法”，但是针对一些“似是而非”的需求，或者一些“拍脑袋”的需求，我们是否依然可以捍卫“运营标准程序法”的尊严，这将是一个巨大的疑问与挑战。
坦率讲，假如从“法”的思想出发，一旦某个运营标准公布，没有实质性矛盾或业务缺漏，我们都不应该轻易允许修改（因此，这对标准的前期审核要求极高，也是必然的发展趋势）。
最后，能对我们运营标准战略实践起到实质影响的是运营副总裁和运营标准管理部总监，关于这方面的影响，我希望运营标准管理组的成员有充分的准备，既要识别出管理层的远见卓识，也要仔细甄别其中的“不可能性”。
（二）供应商
如果把运营标准视作产品，那么但凡第一时间输出标准的部门都可看做供应商。
这里有两点需要说明：
第一，运营7大专业部门，既是我们的客户，也是我们的供应商，他们服务于我们，我们也服务于他们；
第二，除了运营之外，任何向运营提出标准要求的外部流程责任部门，也须视作标准的供应商。
针对他们的要求，我们应该更加仔细地审核。
因为，跨系统的权责安排，更直白地讲，跨系统的利益安排是现实存在的，一旦出问题，处理起来也相对复杂许多。
专业部门对运营标准的挑战是长期的、温和的（难免特殊情况下，会出现直接激烈的挑战），这是他们在某一领域深耕的必然结果，我们对此不必过于介怀。
我们需要的仅仅是在各个部门之间“灵活穿梭并游刃有余”，始终坚持运营标准的公正、透明、开放。
在“韬光养晦”的过程中（至2018年），我们只需要做到上述3点，同时，利用好现有的工作定位，他们是无法将我们“取而代之”的。
当然，假如我们部门被解散，那么就另当别论了。
但我无法想象公司架构方面为何会这么做，如果这么做了，就犯了大错误（跨部门协调单位的取消，短期来看不会出问题，长期来讲将持续纵容部门分隔现象的滋生并发展）。
（三）同行竞争者
扮演运营标准管理组类似角色的，除了本部系统内的转运中心标准管理组、运输标准管理组，主要还有外部系统的流程管理部、零担流程支撑组以及经营标准管理部（其余系统的标准管理组，由于与我们业务相关性不是并行的，所以相对来说，对我们影响并不明显；
当然，财务与运营管理部门之间的联系、法务和公共事务与营运异常部门之间的联系，也值得留意）。
运营本部内的其它两个标准管理组，由于它们与部门内其它专业小组距离过近，因此，不可避免地会扮演部门内部类似“应急处理小组”、“后勤事务组”这样的角色，短期来看（考虑到架构安排以及人员流动），他们可能既无法在专属领域做到“无可比拟”，也无法在标准管理方面完全“死心塌地”。
当然，难免会出现个别管理者尝试跳出我们已有的“38-53-34”运营标准体系去思考问题。
面对这些不具有颠覆性的挑战，我们也不必过于纠结，他们迟早会回到已有的框架体系下解决问题。
因为，这套体系形成、发展的过程本身就是运营本部所有部门工作经验凝结的过程。
再者，这套体系在宏观布局上暂时没有太大缺陷，毕竟是由IBM公司协助梳理得出的。
我们运营标准管理组、转运中心标准管理组和运输标准管理组，三者理应是战略合作伙伴关系，运营标准管理组在其中扮演协调统筹角色，而非直接领导角色。
我们共同的目标就是促使战略指标达成，践行的标准使命也应该是一致的。
事实上，运营标准管理组，甚至运营标准管理部首要的竞争者是流程管理部，尤其是其中的流程与制度实施组（当然，在维护运营标准以及跨系统协作方面，我们与他们之间存在诸多合作领域）。
但是，请务必清晰地认识到，长期来讲他们对我们构成的竞争压力要多于合作压力。
我们当下的几项主要工作，①标准发布前审核，②标准风险识别，③标准框架体系维护等，都是之前流程管理部曾经涉猎的领域。
尽管这些工作看起来枯燥无味，但它们是我们直接掌控的、为数不多的“专业知识输入-输出”渠道。
丢弃这几项工作，或者在这几项工作上虎头蛇尾，将是自废武功，且会直接毁灭孕育“运营标准核心竞争力”的培养池。
因此，但凡涉及上述领域的工作，我们无论如何都要重点关注流程管理部的发展动向，对他们向我们施加的直接或间接、显性或隐性影响有所敏锐察觉或评估。
为保持运营标准相对独立性，我们务必比流程管理部思考得更长远（既是理论层面的，也是实践层面的）。
在这里，我不得不指出，依据我们公司目前的13个一级流程框架，其中的“12.0知识与变革管理”一级流程框架下分别有“知识管理、项目管理、流程管理、变革管理、数据管理”。
其中，知识管理、项目管理、数据管理目前在企发办旗下，流程管理、变革管理在风险管理本部旗下，但是，知识管理和变革管理目前均没有具体内容支撑。
迄今为止，这里仍然是一片“无人驶入的蔚蓝海域”，我们运营标准管理组应秉持坚定的使命信念，协同7大专业部门勇敢无畏地进入这片区域，将运营本部已横跨的5个一级流程框架发展至6个，即“3.0网络规划”、“5.0营运执行”、“6.0资产与供应链管理”、“10.0风险管理”、“13.0快递业务管理”、“12.0知识与变革管理”。
在知识管理上，我们可以从依托运营标准体系进行运营业务知识循环培训与宣讲的角度去思考，将运营业务常识依附于标准体系之上得以继承与发展。
它的流程范围，应该包括标准体系的介绍、业务知识的分享、标准知识体系的发展、组织结构调整期间的完整传承（不应局限于流程框架或制度框架清单责任人的书面变更）等。
在变革管理上，我们可以在“韬光养晦期间”（至2018年），从全世界物流行业发展趋势角度，着手设计一套隶属于运营业务的创新发展机制。
更通俗地讲，我们运营应该主动进入目前属于企发办的工作领域，即针对“未来业务组合及新业务战略项目群”开展事先研究。
按照我个人理解，目前我们运营所处于的架构位置，完全有能力也应该有自信来依据对现有业务的理解提出新的业务模式设想，这不应该仅仅是企发办的专属，否则，他们该有多累？
我们应该本着人道主义精神，替他们减负。
最后，关于零担流程支撑组和经营标准管理部，按照他们目前的发展路径和进程，还不会直接对我们运营标准管理组的战略实践构成实质影响。
不过，有一个潜在的、尚未发展成熟的组织可能在未来对我们施加影响，至于影响深度或广度将直接取决于它的高阶管理层的认知水准，它就是快递标准管理组。
不可忽视的是，尽管它们目前还不强大，但在巨大资源投入这一客观条件下，它们拥有明显的“后发优势”，完全可以借鉴我们的思路与方法（如果它们足够聪明的话）来达到、甚至超越我们的区域性影响力。
对于这一点，我们务必清晰地认清现实。
对于它们，我们在需要的时候应该给予充分的帮助，确保在逻辑框架或方法工具上，运营标准与快递标准是一致的。
如果它们不幸选择了经过我们实践发现已是行不通的道路，囿于系统权责限制，我们只能进行必要的提示与规劝。
一言以蔽之：
我们必须确保，将来在标准层面，快递与我们是一条战线的。
（四）新进入者
一种是常规的新进入者，例如，品质、场地或线路部门，可能因为业务发展的需要，组建新的标准部门。
另一种是非常规的新进入者，目前，我们暂时无法准确预见将以何种形式出现，但时，正如在前一章节“运营标准核心竞争力”末尾提到的，作为跨部门、以流程标准诊断为目标的“特种单位-S.U”的出现，我们倒是希望并支持，但前提必须是在我们运营标准管理部的直接管辖范围内，同时，也要受到一系列运营标准准则的制约。
关于新的常规标准组设立对我们的影响，正如前文“同行竞争者”分析的一样，不必过于担心。
唯一需要忧虑的是，如果7大部门都组建出各自的标准组，那我们运营标准管理组将何去何从？
如果真有这么一天，并且我们运营标准不得不面临解散的处境，我们应该争取在7个标准组之上设立虚拟的“运营标准联席委员会”，成员从7个标准组中挑选，发挥的功能与实体的运营标准管理组几乎一致。
当然，从另外一个方向看，如果目前隶属于专业部门的两个标准组不幸被撤销，就像当初“接送货标准管理组”一样的结局，我们将不得不面临唇亡齿寒的局面。
在这种情况发生之前，我们应该向上施加影响，在无法保留它们实体存在的情形下，最好能各自划归部分成员（1~2名）至运营标准管理部，而不是全部回归至原业务部门。
这样的处理方式不仅可以保持运营标准全局完整，而且对实体撤销的长期影响有明显的抵消作用。
（五）替代品
如果将运营标准视作产品，我们目前已经提出的“标准搜索定位”、“标准岗位群投放”概念，以及“标准审核”，在不远的将来如果有幸实现系统化，我们的人工操作将被减少，留存在我们脑海里的“过往工作经验”都可能被信息化系统逐步取代。
如果这一趋势在可预见的未来变成现实，我们将不得不促进部门工作重心的再次转移。
在流程标准上，我们的基础工作虽然仍是维护运营标准体系，但这可能并不需要1个人对接1个或2个部门，可能是1~2个人对接所有部门。
我们的核心工作将可能是组建S.U特种单位，并通过S.U进行标准流程诊断，为打造运营的“成本优势”和“体验-功能优势”发挥直接效用。
这个S.U的领导者将由运营标准管理组的核心人员担任，标准组的其余人员将作为后备力量提供巨大的支撑性帮助。
除此之外，我们还可以发展的方向是流程标准咨询与创新业务，这就需要强大的信息搜集能力与框架分析能力。
我无法充分预见在这一块，运营标准将具体负责什么工作。
但可以肯定的是，经过2~3年韬光养晦式的沉淀发展，那时的每一位运营标准管理组成员将完全具备独当一面的实力。
他们将通过运营标准体系的网络化知识发挥难以预估的作用，这也是我们之前的竞争者所无法企及，也是任何系统化工具所无法替代的。
第三章挥挥衣袖，临行建言
前述两章分析的是如何打造运营标准的核心竞争力，而本章作为补充章节，主要阐述个人对公司及行业的浅薄思考，正所谓“高山流水遇知音”。
一、关于运营核心竞争力的回顾
众所周知，我们运营比较核心的部门是品管部门以及3个规划部门（场地、线路、运输）。
虽然品管的工作非常细琐，但是它就像汽车公司里面的质量管理部门——非常重要，德邦客户大部分的用户体验集中于品质。
如果把客户体验的影响链条分个级别，可能第1层级的是3个规划部门，第2层级的是品管部门（安全部门按级别也应分类在此处，但是它未被看作核心部门，是支撑部门，但它通过衡量“内部品质”来衡量或保证第1层级部门的功能），第3层级就是所谓品管的衍生部门。
（注：
①运营系统另外一个用户体验集中在时效，直白一点，不好的体验通过品质判断，好的体验通过时效判断；
②如果有人说投诉或理赔也反映了客户体验，我认为这种反映不够直接，因为它们在我看来属于客户体验影响链条中的第3层级）。
为什么场地规划、线路规划和运输规划是影响客户体验链条上的第一层级呢？
本质上讲，很简单，他们三个部门终极使命是在保证品质与安全的前提下，最大化地节约成本（或所谓的提高效率）。
举个例子，场地长期规划或调整工作，通过NOAH模型计算之后再进行经验上的修正，保证全网成本最低。
在我看来，他们最重要的贡献是通过优化网络布局，极大节约了可能的运输成本（节约运输成本的另一个隐含功能是提高时效，因为理论上的运输成本主要由线路长短来决定——不排除类似燃油、路桥费用管理的作用）。
在为节约全网成本的贡献中，场地规划的作用首屈一指，运输规划和线路规划起的是类似战略合作伙伴的作用，没有它们，场地规划也只能是规划而已。
有人或许会说，场地规划也大量节约了场地成本，我不完全否认这方面的作用。
但是作为核心的、科学的场地规划工具，我认为它们是无法为节约场地成本做出实质贡献的。
为什么呢？
假如全国各地场地租金一致，运输成本也不考虑地理环境、车辆、驾驶习惯等的影响，运用场地规划工具（经修正后的NOAH结果）照样可以通过优化网络结构来节约总体运输成本。
这就是赤裸裸的核心竞争力！
二、未来核心竞争力的思考
转运中心管理部作为管理去定义效能，我觉得可以商榷，也许在未来某一天它可能需要承担规划的功能。
这里不妨进行天马行空式的想象，我们知道按照公司《线路时效管理规定》的要求，装或卸16.5米以上的车型，操作时间规定一般是6个小时（如果我没记错的话）。
那么引申出一个疑问？
为什么要6个小时？
能不能通过技术性手段或者半机械化手段将操作时间压缩50%，甚至70%？
如果可以的话，这方面的探索难道不应该由经常与外场操作效率打交道的转运中心管理部去研究吗？
另外，我们通过观察上海枢纽中心夜晚繁忙期间的操作场景，不妨会发现一个现象，那些机动叉车、电动叉车和手动叉车（地牛）的行驶路径看起来相对混乱，就好比跨越城市中心地带一条规定时速不低于60km/h的快速公路，如果允许行人、自行车或电瓶车都可以在上面胡乱行驶，那么这条快速公路还能快速起来吗？
这种转运外场的行驶路径优化是否有人仔细研究过（对这个问题的研究可能不同于现在场地布局做的研究）？
运营标准管理部作为标准管控部门，对于它未来的发展，我在前两章做过较为详细的分析。
但那是基于公司内部的分析，没有考虑行业发展环境。
最近互联网物流公司兴起，如货拉拉、一号货车等。
其实这类商业模式基本仿制于美国的一家叫C.H.Robinson的第三方物流公司，2012年我在广发证券行业与发展研究中心实行期间，做过国内快运行业的研究，简要分析过国外零担物流企业的发展历程，对于C.H.Robinson这类互联网公司也做过了解。
在美国20世纪末的那十年，物流行业里互联网公司的兴起对传统物流公司的冲击力还是比较大的，许多小物流公司通过这种转型获得了较好的发展，但是一些有绝对实力的零担物流公司，比如J.B.HUNT，它在行业里的发展势头还是比较稳健的（但不知道现在怎样了）。
我个人觉得，在中国这个物流行业，CR4（前4大公司集中度）不到10%的背景下，这些互联网公司去整合线下专线商、个体户资源是必然的。
但是，是否意味着它们就能完全撼动德邦的地位呢？
这需要分开来看。
首先，德邦的网络优势是绝对的行业壁垒——例如截止2015年7月的数据，5600+营业网点、108个转运外场（4个级别）、7500+营运车辆（长、短途+货柜），只要不犯战略性错误（比如处理不好零担和快递的分网问题，长期性不顾成本、品质与安全的各种揽货问题），那些互联网公司很难去撼动。
其次，德邦具备的标准体系，无论是运营还是经营的，这些无形资产的获得是“冰冻三尺非一日之寒”，互联网企业灵活性很好，但是拥有一套很好的标准体系，他们还有一段时间去建立并习惯。
一个物流公司的标准体系，无论是针对内部还是针对外部的，它都深刻影响着客户体验。
大家对快的打车、滴滴打车非常推崇与喜爱，甚至专车服务也方兴未艾，可是有没有想过，这种模式是靠资本砸出来的，假如没有补贴了，他们会怎样？
专车服务很好，无可否认，那是建立在出租车行业还没觉醒的前提下，假如出租车行业的利益集团被震醒了呢，如果他们建立一套稍微过得去的服务标准体系适用于大多数一线城市，那专车服务的优势在哪，会不会仅仅局限于高端客户，从而在中低端市场完全站不住脚？
这么去思考快的、滴滴或者专车服务，会给我们分析现在物流行业里的货拉拉、一号货车的兴起是有帮助的。
在中国经营环境下，如何保证这种外包型服务的质量，这条路还很长。
我们不可能因为资本砸了几千万、几个亿在这种互联网公司上就感觉未来一片惨淡了，相反，我们可以利用好自身的网络壁垒优势，借鉴互联网公司经验，提前布局。
其实，如果仅仅是一号货车或者货拉拉之类的兴起，我觉得可能问题还不是特别大。
最让我隐忧的是这类整合车辆资源的互联网公司与整合仓储、货源的互联网公司形成联盟，再加上一套统一的标准体系，那德邦的网络优势就相对弱化了。
毕竟我们是重资产公司，在面临轻资产公司灵活的战术打法，我们可能会很被动，大象能否跳舞，需要高层极富远见的战略思维。
与其被竞争对手抢占先机，不如我们先行一步。
我一个狂妄想法是，与其我们外包网点，不如我们与那些仓储物流、拥有多货源的其它物流公司进行战略性合作，在货源平台与车源平台之间提前部署我们的力量。
更重要的是，我们应该尽早将德邦的运营标准（或经营标准）辐射至全行业。
我们不能把这套体系藏着掖着，要将一部分标准规则向全行业进行昭示，利用公关、传媒进行造势。
通过订立全行业的零担标准来增加壁垒。
也许我们无法阻挡新进入者，但是我们可以通过规则来管控行业认知。
菜鸟网络不就是想订立行业规则么？
顺丰和四通一达与菜鸟合作，它们会甘心地做规则的执行者，听命于菜鸟？
那德邦呢，我们坐山观虎斗，还是搅局，还是游走在这些大公司之间纵横捭阖？
我个人在公司两年的工作思考也只能止步于此。
转身离开，无愧于心，祝曾经服务过的第一家公司德邦物流基业长青！
泽美安然
写于上海豪都国际花园
2015年8月22日
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