年度管理层绩效考核实施细则1Word文件下载.docx
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效指标（权重50%）和四个季度目标完成情况的平均值（权重
30%）组成。
第三章考核管理
第五条考核周期
公司对于所有管理层的考核均实行年度考核。
第六条考核程序
1、业绩考核：
考核期终，公司根据《绩效管理办法》、《二
00九年度各单位绩效考核实施细则》及与各单位签订的《年度经营目标责任书》，对各单位进行考核，考核结果直接作为单位第一责任人的个人业绩考核。
考核人是公司经理会。
公司经理会确认各单位的考核结果后，绩效管理工作小组
按照上述第四条规定测算出被考核者的考核结果，并与被考核者沟通确认后报绩效考核领导小组审核确定。
其中，不是所在单位第一责任人的其他中层管理人员，其
所分管工作任务完成情况的考核，由其所在单位第一责任人先行考核并得到其本人确认后报绩效考核工作小组，一并汇总其业绩考核结果。
2、履职状况：
年度结束，被考核者须向公司经理会进行
年度述职并提交年度述职报告，经理会根据其述职情况进行综合评估。
履职状况由公司经理会和其所在单位第一责任人共同考核，权
重各占10%，考核结果由绩效考核工作小组一并汇总并报绩效考核领导小组审核确定。
附件1：
《各分支机构负责人履职状况考核表》
附件2：
《公司各部门负责人履职状况考核表》
附件3：
《公司其他中层管理人员履职状况考核表》（包括
分公司财务负责人）
第七条绩效反馈
考核结束后，考核者须将考核结果反馈给被考核者，并与
被考核者进行绩效沟通，以期在绩效改进方面提供帮助，并对下一阶段工作的期望达成一致。
第八条考核结果确认
如被考核者对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通达
成一致。
如通过双方沟通不能达成一致，被考核者可根据《绩效管理办法》相关规定，向绩效考核领导小组申请复议，绩效考核领导小组需在接到复议申请十日内，对申请人的复议申请予以答复。
其中，履职评估不得申请复议。
第九条考核结果归档
考核结果作为个人年度绩效记录，由公司人力资源部根据
《绩效管理办法》相关规定统一归档备案。
第四章考核结果的应用
第十条考核结果的应用
1、根据考核结果确定被考核者的年薪收入，即：
（1）各分支机构第一责任人的年薪收入＝基本年薪+绩效
年薪基数×
考核分数/100。
（2）公司各部门负责人及其他中层管理人员（包括分公
司财务经理）年薪收入=基本年薪+绩效年薪基数×
考核系数。
考核系数的确定:
年度考核分数95分及以上，考核系数为1.1；
年度考核分数85分（含）-95分，考核系数为1.0；
考核分数在75（含）-85分，考核系数为考核分数/85;
考核分数在60（含）-75分，考核系数为考核分数/100;
所有管理层考核分数在60分以下的，日常绩效预发部分
视为全部绩效年薪，不再补发或倒扣绩效年薪。
基本年薪及绩效年薪预发部分按月发放。
（年薪的确定办
法见附件4）。
2、考核结果将作为后续岗位聘任的重要依据。
年度绩效成绩低于60分者，将至少降职聘用；
年度绩效成绩低于50分
或连续两年低于60分不得聘任10岗及以上管理岗位。
同级岗位中年度考核分数最低者，绩效年薪基数最高按80%计算。
3、考核结果作为其他形式激励的依据之一。
第五章附则
第十一条本细则由公司绩效考核工作小组负责解释。
附件1：
各分支机构第一责任人履职状况考核表
被考核人：
考核时间：
考核项目
考核内容
权重
考核标准及考核点
信息化业务收入
10%
完成《2009年度目标责任书》相关目标值,得满分；
完成情况
未完成，按完成比例得分。
收入指标
非电信业务收入
（25%）
室内分布、网优
5%
收入完成情况
人才梯队建设连续性、系统性：
保证人才配置符合
队伍建设
15%
公司现在和未来发展需要；
能够根据公司战略发展
及时调整人才战略；
能保持核心人才的稳定；
能根
组织建设
据需要培养出后备人才队伍。
注重企业文化建设，注重树立良好的企业形象、精
（40%）
神风貌和团队意识。
对公司倡导的管理理念能积极
企业文化建设
主动宣贯、推进；
员工知道并理解公司的核心念理，
能身体力行。
制度建设
建立、健全公司各项规章制度，并贯彻执行到位。
公司业务发展具有明晰的战略思路，并能形成具体
的策略方案，在规划中能够合理配置资源；
能够将
管理效率
公司战略分级分解到各个业务、管理层级，形成有
效的目标保证系统；
对公司整体的业务进程具有掌
控力，能够控制业务发展的节奏。
执行力
能够有效地执行公司决策，积极回应并及时完成上
综合管控
级布置的各项任务。
（35%）
能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，创新
创新能力
地开展工作，使企业的核心竞争力不断提高；
能通
过创新思维不断优化内部工作流程。
善于思考、勤于学习，积极建立学习型组织，并能
学习能力
将所学知识与具体工作实践结合起来，使员工的专
业知识、工作能力、综合素质能够持续不断地得到
提升。
-7-
附件2：
公司各部门负责人履职状况考核表
分值
部门年度
年初制定的目标
得85分（含）以上，得满分；
目标完成
责任书及季度目
20
得85-75分（含），得15分；
情况
标完成情况的综
得75-60分（含），得10分；
（20%）
合评价
60分以下，不得分。
人才梯队建设连续性、系统性：
保证人才配置符合
15
能根据公司战略发展及
时调整人才战略；
能保持核心人才的稳定；
能根据
需要培养出后备人才队伍。
建立、健全各项规章制度，并贯彻执行到位。
注重企业文化建设，注重树立良好的部门形象、精
10
对公司重点宣贯的理念能积极
员工知道并理解公司的核心念，理
部门业务发展具有明晰的战略思路，并能形成具体
的策略方案，在规划中能够合理配置资源；
能够将
公司战略分级分解到部门各项业务、管理层级，形
成有效的目标保证系统；
对部门整体的业务进程具
有掌控力，能够控制业务发展的节奏。
能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，创新
5
地开展工作，促进公司核心竞争力不断提高；
能通
执行力
业知识、工作能力、综合素质能够持续不断地得到
-8-
附件3：
其他中层管理人员履职状况考核表
根据所在单位
根据《2009年岗位目标责任书》，得85分（含）
以上，此项得满分；
分管工作完
对其分管工作
40
得85-75分（含），此项得30分；
成情况（40%）
的年度考核成
得75-60分（含），此项得20分；
绩确定
60分以下，此项不得分。
所分管领域人才梯队建设连续性、系统性：
保
证人才配置符合公司现在和未来发展需要；
能
根据公司战略发展及时调整人才战略；
能保持
分管领域核心人才的稳定；
能根据需要培养出
后备人才队伍。
认真执行公司及所在单位的各项规章制度；
建立、健全分管领域各项规章制度，并贯彻执
行到位。
注重企业文化建设，注重树立良好的精神风貌
和团队意识。
对公司重点宣贯的理念能积极主
动宣贯、推进；
分管领域的员工知道并理解公
司的核心理念，能身体力行。
分管业务发展具有明晰的思路，并能形成具体
的方案，能够合理配置资源；
能够将公司、部
门目标分级分解到各个业务、管理层级，形成
有效的目标保证系统；
对分管业务进程具有掌
能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，
创新地开展工作，促进企业核心竞争力不断提
高；
能通过创新思维不断优化内部工作流程。
能够有效地执行公司决策，积极回应并及时完
成上级布置的各项任务。
善于思考、勤于学习，积极建立学习型组织，
并能将所学知识与具体工作实践结合起来，使
员工的专业知识、工作能力、综合素质能够持
续不断地得到提升。
-9-
附件4：
2009年度公司管理层年薪确定办法
一、年薪组成
年薪由基本年薪与绩效年薪两部分组成。
基本年薪是管理
层的年度基本报酬，绩效年薪是管理层年度绩效结果的体现。
二、年薪确定
（一）各分支机构负责人及其他中层管理人员
1、基本年薪=（岗位工资+年功工资）*任职月数
其中，岗位工资根据管理层的岗位层级、本年度经营目标
等因素确定。
具体办法为：
（1）按以下公式计算各分支机构综合得分：
综合得分＝各经营单位目标收入×
20＋各经营单位目标利润×
6009年平均目标收入09年平均目标利润
+各经营单位08年考核成绩×
2008年平均考核成绩
（2）根据各分支机构综合得分从高到低排序，按岗位所在
的层级从高到低确定各分支机构负责人及其他中层管理人员
的岗位工资。
2、绩效年薪=绩效年薪基数×
考核成绩/100×
任职月数/12
（1）分支机构负责人绩效年薪基数的确定
绩效年薪基数＝收入目标×
2‰+净利润目标×
10％+总公
司管理费×
8%。
（2）分支机构其他中层管理人员绩效年薪基数的确定
绩效年薪基数最高不能超过本单位负责人绩效年薪基数的
65%。
具体为：
专业技术12岗，不高于80%
管理11岗:
不高于65%管理10岗:
不高于55%
专业技术11岗:
不高于60%专业技术10岗:
不高于50%
（二）公司各部门负责人及其他中层管理人员
1、公司各部门负责人
（1）基本年薪＝（岗位工资+年功工资）*任职月数
（2）绩效年薪＝绩效年薪基数×
考核系数×
其中：
绩效年薪基数=各经营单位绩效年薪平均值×
百分比。
根据各部门业务性质、岗位价值、承担的责任、风险大小确定不同的百分比：
业务部门（市场部、研发部）：
95%；
业务管理部门（信息技术部、无线业务部、工程技术部、维护部）：
90%；
职能管理部门（财务部、人力资源部）：
85%；
服务支撑部门（商务审计部、综合部）：
80%。
2、公司各部门其他中层管理人员（包括分公司财务经理）
（1）基本年薪＝（岗位工资+年功工资）*任职月数；
（2）绩效年薪＝绩效年薪基数×
考核系数
绩效年薪基数根据所在部门实际情况，结合各岗位
承担的职责、风险大小确定，原则上不得高于本部门负责人绩效年薪基数的65％。
（各分公司财务负责人绩效年薪基数由两部分组成：
其分公司负责人绩效年薪基数×
相应百分比×
70%
和公司财务部负责人绩效年薪基数×
30%）具体为：
不高于65%管理10岗:
不高于50%
三、绩效年薪发放
年度绩效考评结束后，经内部审计确认后兑现绩效年薪。
四、补充说明
1、所在单位当年出现经营亏损时，该单位所有管理层员
工及公司派驻的财务负责人基本年薪与绩效年薪预发部分之和视为当年全部收入，均不再补发绩效年薪。
2、各单位负责人在考核年度中途进行调整的，新任负责
人目标和年薪基数按照年初核定的该单位《目标责任书》及年薪基数不变，对新任负责人的目标责任考核按照任职时间分段分解进行考核，年薪的确定也按照任职时间核定。
其他中层管理人员中途调动或调岗，其考核和绩效工资的
核定按照任职时间分段进行。
3、公司管理层员工在考核年度内中途离职，不再发放绩
效年薪。
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