[205号股企字]附件6-中建股份AB角制度实施指南资料下载.pdf

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这种情况下的AB角制度，公司将其定义为“基于补位的AB角制度”，主要针对岗位而言，强调B角的补位作用。

2.22.2目的目的通过岗位补位，及时向内、外部客户做出响应，从而提高工作效率，提高工作质量。

2.32.3分类分类基于补位的AB角制度，一般分为两类：

一是在领导间建立AB角补位制度；

二是在主要岗位间建立AB角补位制度。

2.42.4领导间的领导间的ABAB角补位制度角补位制度2.4.12.4.1定义定义AB角制度实施指南5领导分工中，在明确A领导分工的同时，专门明确B领导为A领导的B角。

在A领导临时离岗（出差、休假或者因为其它原因不在公司）期间，由B角代替A角，行使A的管理职权，包括决策权。

这种补位，就某些领导岗位也可明确AB互相补位，补位者可以承担对方的全部职责，也可只承担部分职责，具体可根据实际情况灵活确定。

2.4.22.4.2目的目的提高工作效率，尤其是能够提高决策效率，不因A领导临时离岗或不能正常行使职责而造成工作缺位。

2.4.32.4.3运行条件运行条件就A领导和B领导的相互补位，公司有明确的制度约定，B领导代表A领导的内部签字、批复均与A领导的内部签字、批复具有同等效力。

否则，B领导的补位没有意义。

B领导相对熟悉A领导所分管的业务或部门，其代表A领导做出的决策不能损害公司利益、不出现重大失误。

如果B领导确实认为自己无法做出具体决策时，应当以最快捷方式取得与A领导的沟通后，尽快做出决策。

A领导和B领导的相互补位，应具备一定的条件：

其中一名领导相对长期不在岗；

一名领导短期不在岗，但出现重大或者紧急事件时。

AB领导之间相互补位的情况，彼此应有约定，且应告知相关部门。

2.52.5主要岗位之间的主要岗位之间的ABAB角补位制度角补位制度2.5.12.5.1定义定义在公司各部门或项目中，对于一些主要的管理岗位、关键的专业岗位以及主要承担内外部服务的具有窗口类工作性质的岗位，在明确A角为该岗位承担者的同时，在部门或项目内部确定另外一人作为其B角。

2.5.22.5.2目的目的有助于在公司内部形成一种制衡机制。

一个职权，虽由A角负责执行，但A角有义务让B角了解相关的情况，参与过程中的某些活动，AB角制度实施指南6从而使B角拥有一定的知情权和参与权，无形中产生了监督作用。

有利于消除公司内部的信息“孤岛”现象。

如果严格按照职责分工，公司成员之间工作互不来往，长期下去，公司内部就容易形成信息“孤岛”、或者对核心专业技术的“个人垄断”，不利于公司的健康发展。

有利于减轻公司成员流动给公司带来的“震荡”。

在AB角制度下，一旦掌握企业信息（技术）的A角离去，由于B角掌握较多的信息，能够比较轻松地接替A角工作，可以最大限度地减少人员流失给公司造成的影响，同时为公司争取过渡时间。

有助于及时对客户做出响应。

推行AB角工作制，在A角临时离岗期间，B角自动补位，有效保证了岗位职责的连续性，可以及时对客户做出响应，提高工作效率。

2.5.32.5.3运行条件运行条件明确AB角之间的定位。

应明确A角是整个职权的享有者，拥有实施职权的全部权力，同时也是所有责任的承担者；

B角主要承担协助的职责，可提出合理化建议。

一旦A角不在岗时，B角将自动补位，享有A角的职权，并应承担相应的决策或实施责任。

B角应获得一定的知情权和参与权。

设置B角，只是起到一种辅助作用，是为预防公司发生问题而采取的应对措施，B角有权向A角或领导反映其发现的问题，且B角不得因AB角状态下承担A角的职责而影响自身的本职工作。

AB角之间要有一定的可替代性。

AB角工作本身不能差异太大，AB角的个人素质不能差距太大，拥有相同或类似的技能。

否则，即使实施了AB角，一方缺位，另一方也无法填补空缺。

工作差异太大，不利于B角充分理解A角的管理行为，无法发挥AB角信息共享的效用。

B角工作量应保持适当水平。

在AB角制度下，A为“主责角”，B为“辅助角”，这种制度下，更大程度上是强调B角的补位，即B角需要为A角的管理行为提供支持，与此同时，B角还承担自己的工作职责。

所以，B角服务支持A角的工作量应和自身承担的工作量之间有较好的平衡，否则会导致B角自身工作质量的下降，无助于AB角的协同，最终致使AB制流于形式。

AB角应在相对稳定的前提下保持动态管理。

AB角的工作长时间缺乏AB角制度实施指南7交流与轮换，容易形成封闭的“AB利益团体”，所以根据实际工作情况，可进行适当的动态调整。

AB角制必须有相应的业务流程作配合才能发挥功效。

通过制度性约定，明确B角参与A角工作的方式方法等，比如共同参加主要活动、同时保留重要资料等。

33基于人才培养的基于人才培养的ABAB角制度角制度3.13.1定义定义在公司各部门或项目中，就某一重要工作，在配备富有经验的A角承担岗位职责时，同时，配备一青年员工B角作为其助手，目的在于通过A角导师带领，可促使B角快速成长。

3.23.2目的目的有助于在公司内部形成一种传承机制。

A角实质上是B角的内部导师，通过“法定的”师徒制形式，促进年轻人的快速成长，也可强化各级管理者培养下级的责任意识。

有助于梯队建设。

有助于补位。

B角一定程度上也可承担A角的补位角色，有利于信息的共享，间接地也可产生监督作用。

3.33.3运行条件运行条件制度性的约定。

对于一些重要岗位或者有助于青年人才成长的岗位，通过制度性约定，设立“师徒AB制”，通过设立目标、拟定工作计划，促使此项工作的落实。

时间性的要求。

对于B角的学习期限应有相对明确的时间要求，一是有助于提高学习的效率；

二是有助于年轻人尽快走上独立工作的实践岗位。

传承和学习氛围的建立。

通过激励、鼓励、培训等多种方式，在企业内部倡导建立“师徒制”的氛围，促使各级管理者均自动承担起“培养和发展”青年员工的职责。

44基于基于服务服务支持和支持和约束约束监督的监督的ABAB角制度角制度AB角制度实施指南8除上述基于补位的AB角制度和人才培养的AB角制度外，公司提倡在涉及资源配置、费用支出等重大且关键的经营管理活动中，建立基于服务支持和监督约束的AB角制度，这也是公司重点推行的AB角制度。

4.14.1定义定义就某一项具体工作，A角作为从事具体业务（工作）的负责人，对此项业务（工作）承担完全责任，并根据公司授权，行使决策权；

同时，公司明确B角，对此项业务（工作）承担服务支持和约束监督角色，即，在充分利用自身专业优势，提供服务和支持的同时，可依据公司现有的规定、制度、标准等，对此项业务（工作）进行约束、监督或审核。

这样一种AB角协同工作的机制，公司将其定义为“基于服务支持和约束监督的AB角制度”。

在这种情况下，B角不再是A角的“补位”，而是履行参谋服务和职能监督双重角色。

在不同的工作和环境下，“服务”和“监督”的职能会有所侧重。

这种AB角制度，强调的是B角的专业服务和职能监督作用，A角和B角，既可以是人，也可以指岗位或者部门。

一般情况下，在工作自始至终的全过程，AB角总会同时出现、相伴工作，各有侧重。

如果，B角在提供服务支持和监督过程中，与A角出现意见分歧时，应与A角主动沟通，如果双方无法达成一致，若在A角授权范围内，则由A角行使最终决策权，但B角可保留意见，且不承担任何责任。

如果是在A角授权范围之外，则提交上一级AB角，由上级AB角沟通后，最终由上级A角决策。

4.24.2目的目的这种基于服务和监督的AB角制度，可充分发挥业务决策线和职能服务支持线各自专业优势，强调分工明确前提下的相互协同和彼此约束，从而提高决策质量，降低企业运行风险。

4.34.3基于服务和基于服务和监督的监督的ABAB角工作方式角工作方式一般情况下，A角主要是指那些承担业务决策职能的部门或岗位，B角为承担职能管理的部门或岗位。

扩展其内涵之后，有时候在职能部门（岗位）与职能部门（岗位）或者业务部门（岗位）与业务部门（岗位）之间，均可有AB角的概念。

而且，在不同的情况下，AB角可以进AB角制度实施指南9行角色互换。

4.3.14.3.1案例案例11：

AA角角为业务部门为业务部门，BB角为角为职能部门职能部门背景背景：

根据集中采购的要求和公司授权，某项目专业分包商的选择，应由公司总部合约采购部门负责公司实施。

在该经营活动中，项目经理部为A角（业务部门），公司合约采购部门为B角（职能部门）。

工作起始，A角提出需求（比如分包内容、分包商的经历、资质要求、到场时间等），B角（公司合约采购部门）则根据A角的要求，以及公司相关管理规定（如：

分包商选择管理规定），组织分包商的选择工作，包括招标文件的拟定、分包商资格审查、招标、评标及谈判等。

在每一重要环节中（比如招标文件的最终确定、候选分包商的名单确定、内部成本的确定、重要分包商的谈判等），均由B角准备资料，A角或A角的代表参与，且行使决策权。

A角，可以是项目经理（代表项目）或者公司主管生产的副总（项目经理的直接业务上级）来行使，具体由公司授权来决定。

在分包商选择过程当中，如A、B角意见不一致，双方可进一步协商，如果仍然无法达成一致，在A角授权内的，由A角决策，B角可以保留自己的意见，且不承担任何责任，但应继续配合A角做好后续工作。

如果超出A角授权，则应提交上一级A、B角，最终由上一级A角决策。

本案例中，B角既承担服务支持的职责，也承担对A角的决策监督职能。

同时，A角对B角的过程实施工作，也始终承担监督职责。

案例1的示意图参见附件1。

4.3.24.3.2案例案例22：

AA角为业务部门角为业务部门,B,B角也为业务部门的情况角也为业务部门的情况AA角角、BB角出现在不同业务角出现在不同业务部门部门之间之间背景背景：

根据房地产开发的特点，其A角、B角的设置会经常发生在项目发展部（项目公司）和公司各业务部门（总部也设置直接从事某项业务的业务部门：

如销售、营销等）之间。

比如某项目营销方案的确定和实施，分别由项目发展部（项目公司）AB角制度实施指南10作为A角，公司营销管理部作为B角。

工作起始，A角提出需求（比如希望达到的目标、销售进度、费用要求、回款要求等），B角（公司营销管理部）则根据A角的要求，以及公司相关管理规定（如：

项目营销方案模板），编制项目营销方案，并组织项目发展部（A角）参与评审，并在项目发展部（A角）的授权范围内，由A角行使决策权,B角联签。

如果超出项目发展部（A角）的授权，由公司分管项目和分管该业务部门的领导来行使决策权，B角联签。

在A、B角意见不一致的情况下，在A角授权之内的，可由A角决策，B角不承担责任；

如果在A角授权之外，则根据公司的授权体系上升到分管领导层级，由其履行A、B角联签下的决策权。

4.3.34.3.3案例案例33：

ABAB角分别出现在职能部门与职能部门之间角分别出现在职能部门与职能部门之间背景背景：

财务部需招聘一名财务人员。

此项工作中，财务部提出需求（比如工作职责、应聘者的基本要求、到岗时间等），人力资源部根据财务部的需求，以及公司规定（如员工招聘管理规定）负责组织招聘。

本案例中财务部（用人部门）为A角，人力资源部（缺岗人员的招聘部门）为B角。

人力资源部首先按照公司确定的标准（部门编制、人力资源招聘规定等），审核A角所提需求是否符合相关规定。

在确认需求合理的情况下，人力资源部依据现有管理规定负责人员招聘工作（如笔试、面试等）。

在此过程中，财务部负责人应部分或全部参与。

B角确定人员选择范围，A角作出确定聘用人员的决策。

如果按照公司相关制度约定，A角没有最终决策权，还需报请公司具有最终人员聘用决策权的领导审批。

如果A角的最终选择与B角的推荐人员不一致时，双方应协商沟通，仍无法达成一致意见时，应提交上一级AB角，最终由具有用人最终决AB角制度实施指南11策权的上一级A角决策。

本案例中，A角和B角均指部门，虽然AB同为职能管理部门，但从专业性角度，B角（人力资源部）承担参谋服务（发挥专业化作用）和职能监督（B部门一般是制度的建立者和具体实施者）职能，A角是用人部门，是另一种性质上的业务部门（实际上是B角的内部客户），承担用人决策职能（当然，如果没有最终用人决策权，还需报上一级A角决策）。

案例3的示意图参见附件2。

4.3.44.3.4案例案例44：

ABAB角角可以是同一部门可以是同一部门（项目项目）当中的不同当中的不同岗位岗位在同一部门或项目中，不同岗位之间也会出现基于服务和监督的AB角。

背景背景：

合约估算部门的分包商选择过程中，A岗位为承担组织分包商选择的“合约采购经理”，B岗位为负责成本核算的“成本估算经理”，则AB间便形成了服务支持与决策监督关系。

A角组织选择分包商，其判断分包商报价合理性的主要依据是B角提供的成本预算。

B角承担专业服务、业务监督职责；

A角则承担组织、决策（虽然不是最终决策）职责。

对照案例1和3可以看出，相对于案例1中的项目经理，“合约采购经理”为B角，相对于案例3中负责成本核算的“成本估算经理”，其为A角。

本案例中，B角主要提供服务和支持。

同时，其工作客观上对A角的选择形成约束，即A角的选择必须要基于B角提供的成本预算，而不能脱离预算实施。

这也为项目经理的决策提供依据或者形成约束。

本案例中，如果AB之间出现意见分歧，原则上应以A角意见为主，但双方无法达成共识时，应提交本部门第一责任人进行决策，最终形成部门一致的对外意见。

案例4的示意图参见附件3。

AB角制度实施指南124.44.4联签联签4.4.14.4.1联签的定义联签的定义“联签”是“基于参谋服务和职能监督的AB角制度”的一个重要组成部分和表现形式，具体指A角（企业常规授权的被授权人）在进行授权事项的批准决策时，与B角（与A角匹配的、对授权事项负有审核、监督责任者）在授权事项的最终决策文件（如各种合同文本等）上进行联合签署的行为。

联签的管理内涵为：

内部业务决策部门（或岗位）与职能约束部门（或岗位）依据各自的工作责任和目标，从不同方位或层面对经营管理活动进行过程负责，并最终通过“联签”体现出来。

需要强调的是，B角先行审核，并将承担本岗位（部门）应该承担的专业责任或参谋服务责任，A角则承担业务决策的责任。

如果AB角就某一具体工作无法达成共识，经上级A角决策后，B角仍保留自己的意见，B角可在做出相关书面明确后，进行联签，但不承担联签责任。

4.4.24.4.2ABAB角联签的形式角联签的形式在文件签署处，由A、B角同时签署。

4.4.34.4.3ABAB角联签的程序角联签的程序原则上，由文件起草、合同文本准备责任人（职能部门负责人、业务工作线或板块负责人）作为草签人，先在合同等文件每页右下角草签；

再由联签B角审核签字后，送联签A角批准签字。

例：

公司的某分包合同，准备合同的合约商务人员可在每页合同上草签，代表其已经就合同内容进行过专业审核并表示同意；

再由合约商务的主管领导（联签B角）审核签字；

最终，由公司授权的A角代表公司于签字盖章处进行签字。

4.4.44.4.4需需ABAB角联签的文件角联签的文件AB角制度实施指南13原则上，需要联签的文件包括但不限于：

对外需联签文件：

投标文件；

工程合同；

分包合同；

采购合同；

结算文件（含分供合同的结算文件）；

保修合同与保修责任书；

分包商和供应商付款文件；

投资类合同文件；

战略合作协议；

产权转让合同文件；

咨询类合同；

融资担保类文件。

对内需联签文件：

管理费用开支凭单；

人事聘用、晋升、薪酬调整等决策性的文件；

重大投资类决策文件。

4.54.5运行条件运行条件基于服务和监督的AB角制度，在公司的组织架构、制度安排以及岗位设置上要形成体系，甚至是一种文化。

否则，AB角制度的实施会遇到较大障碍。

4.5.14.5.1在组织架构设计在组织架构设计、部门岗位设置上要考虑到部门岗位设置上要考虑到ABAB角制度角制度这种设置，本质上是在公司内就业务部门（岗位）和参谋职能部门（岗位）之间的工作关系（决策和支持、领导和配合、服务与监督）进行制度性约定。

公司规模较小时，企业内部基本上都是业务部门，甚至是业务岗位，大家都围绕“业务”开展工作。

但随着公司规模的扩大，业务范围的增加，承担业务决策的岗位逐渐有了助手或参谋（岗位），随后，这些助手或参谋岗位逐渐演变为参谋部门，或者习惯上称为“职能管理AB角制度实施指南14部门”。

在公司的等级链中，从上至下便相对应地出现了职能管理部门。

除一般意义上的服务、参谋、咨询的职责外，公司倡导的AB角制度，也赋予职能管理部门在遵循公司制度及规定前提下对于A角有监督和约束权，这是AB角制度的一个关键核心。

所以，在平行关系中，部门之间承担着或A或B的不同角色；

在纵向线条中，每条业务线或职能管理线上，都有AB角分别对应的上级或者下级；

在部门内部的岗位设置上，在一些关键业务或者重要管理岗位上，也应设立AB岗。

比如在采购中，除分供商选择的决策部门或岗位（如主管项目的公司副总）（A角）外，须设立独立的分供商采购部门或岗位（B角）；

同时，在项目上设立项目经理（A角）和项目上的合约采购部门（B角）。

从纵向关系上，项目经理、主管项目的公司副总均为A角，只是处于不同层级上的A角；

项目上的合约商务经理、公司的采购部门或主管采购的公司副总均为B角，只是处于不同层级。

4.5.24.5.2AABB角的关系和职责界定角的关系和职责界定公司的内部制度是理性权威的体现。

公司一旦将某些理念、思想、流程固化为制度，就必须要树立人人遵循的意识。

因此，在结构设计、部门组合和岗位设置上确定的AB角关系，必须将具体的工作流程、职责界定、分歧解决的方式，甚至AB角所要求的职业素养都应形成制度，将其相对固化。

尤其需要注意的是，A角和B角负责人经有关领导、部门审定后，应予以公布，使大家了解，也便于监督，并保持相对稳定。

更重要的是，A角与B角的相关职责必须明确，各自的职责范围须加以清晰界定，避免“缺位、错位和越位”情况的发生。

此外，A角和B角须“对应匹配”。

“对应匹配”是指职能职责的对应匹配，而非简单的级别对等，关键是B角能切实起到参谋服务和职能审核的作用。

而且，A角可对应多个B角，具体视企业业务划分及相关岗位职能职责安排而定。

4.5.34.5.3ABAB角文化的形成角文化的形成公司提倡“用人不疑”，但也需要通过科学的机制和健全的制度来监督和约束各级