厦门HE公司薪酬体系的再设计资料下载.pdf
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和，影日期：
07年If月日导师签名：
日期：
年月日删矗月Ij舌“人力资源管理是指运用科学的方法，在企业战略的指导下，以人力资源战略、规则和职位分析为基础，对人力资源进行获取与配置、培训与丌发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等，最终实现企业目标和员工价值的过程。
其目标是增强企业竞争优势和实现员工自我价值。
”但就目前我国大部分中小企业的机构设置、人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理系统，出于适应实际工作的需要，降低管理成本，只有抓住人力资源管理的关键，首先将人力资源管理的核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术。
中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士于2001年就在其专著3P模式：
中国企业人力资源管理操作方案中提出了人力资源管理的3P管理模式，指出在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。
其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；
绩效管理是人力资源管理中的难点；
薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
人力资源管理体系中的问题往往在薪酬管理中得到升华和体现，笔者所在公司是一家成立时间较长的国有企业，在企业从计划经济管理模式向市场经济管理模式转换、过渡的时期，企业原先所执行的薪酬制度越来越不适应企业发展的要求，同时企业员工的积极性和创新能力以及企业员工素质的提升也受到了严重的制约，在计划经济体制时期运行的人事管理制度的问题也逐渐暴露出来。
原薪酬体系对外竞争性不足，对内又缺乏公正性的指导，即不利于吸引人才，也不利于留下优秀人才。
在“人才战不可避免的情况下，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。
因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。
本文从完善以岗位为基础的企业基本薪酬体系出发，根据企业薪酬体系设计的基本流程，采用有量化指标的评分法，对公司岗位进行评价，确定岗位的相对埂门H公r,-j薪酬体系的IIJ=波汁价值，聚集相似岗位进行薪酬等级划分，得出岗位等级序列，为薪酬支付的内部公平性提供支撑。
为解决薪酬体系的对外竞争力问题，采用薪酬调查的办法，了解市场上同类岗位的薪酬支付情况，来确定本企业薪酬水平，为确定薪酬的对外竞争力提供依据。
笔者就自己的思考、学习和研究的心得进行整理和归纳，希望能借对企业薪酬管理问题的分析，找出企业在人力资源管理体系建立和运行过程中的不足之处，提出改善方案，借此与共同处于改制时期的国有企业的体制改革互相探讨。
2第一章断酬砹汁的重要理论第一章薪酬设计的重要理论第一节薪酬体系一、薪酬体系的概念薪酬体系指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体。
薪酬体系向员工传达企业的价值理念，并且建立报酬支付的政策和程序。
目前企业采纳的薪酬体系的名称有：
以工作为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、宽带薪酬、绩效工资、可变薪酬体系等。
可变薪酬体系还包括利润分享、经理期权计划与员工持股计划、收益分享计划、团队薪酬等。
二、广义薪酬体系的组成狭义的薪酬是指员工为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济性收入。
而广义的薪酬则对此作了极大的扩展，认为员工因工作或劳动而获得的所有他认为有价值的东西或回报，都可以看作是薪酬。
广义薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。
其中，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇等。
非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的感受。
广义薪酬体系如图1-1所示。
j面l匪匾圃团虿亟圃Il厂厂直接盟_T资津贴（地域件津贴、劳动住津贴和生活性津贴）符类奖金股权非直接的（福利）社会保险祸利（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等）用人簟位集体福利（伞员性福利、特殊群体的福利）职业性鏊励职业安全晋升机会自我发展T作的挑战性和责任感良好的T作环境和浙的人物：
关系图卜l：
广义的薪酬体系来源：
刘洪，薪酬管理，北京：
北京师范犬学m版社，20068。
3埂lJIE公d薪酬体系的m砹计三、薪酬体系中经济性报酬的主要内容1、工资工资分为基本工资、激励工资和成就工资。
基本工资表示只要员工在企业中就业，就能够定期获得固定数额的报酬，常以小时工资、月度工资、年薪等形式发放。
基本工资又分为基础工资、年功工资、职务（职位）工资等。
薪酬体系的基础是基本工资，它体现了工作本身对于企业的价值，并且与外部市场上这一工作的价值保持一致。
从内容上分，我国目前的基本工资制度可以分为职务（职位）工资制、职能工资制和结构工资制三种。
（1）职务（职位）工资制：
是指根据员工的职位等级来确定工资等级的一种工资制度，一般适合于行政机关和事业单位。
（2）职能工资制：
是根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的种工资制度。
自身条件仅包括在企业工作所需要的那部分能力。
职能工资制分为管理工作、技术工作、事务工作等类型，对每一个类型的工作进行工作等级分类。
等级越高，工资水平越高。
（3）结构工资制：
将职务（职位）工资制和职能工资制的优点综合在一起，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。
是目前许多企业采用的工资。
2、津贴这是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用给予的补偿。
3、奖金这是员工超额完成了任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。
奖会的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。
总的来说，可以划分为短期奖会和年终奖金。
4、股权即以股票期权的形式对公司的董事、高管及核心员工实施的一种长期激励方式，以达到提高企业经营业绩的目的。
目前国际上通行的股权激励方式有：
股票期权、虚拟股票、公司股票、股票增值权、长期业绩奖励、员工持股计划、管理4第市薪酬改汁的重要理论层股票购买计划和限制性股票等。
5、福利福利是工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬中。
主要分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。
四、薪酬的基本模式薪酬有三种基本的模式：
基于职位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于市场的薪酬模式。
无论哪种薪酬模式，在单独运用时都会存在它的优势与不足。
1、基于职位的薪酬模式这种模式是根据职位在公司的相对价值来确定薪酬，简单地说就是在什么职位拿什么钱。
其优点是：
（1）与传统按资历和行政级别的付薪模式相比，真F实现了同岗同酬，内部公平性比较强；
（2）职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
这种模式也存在以下不足之处：
、
（1）如果一个员工长期得不到晋升，尽管职位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。
尤其是在国企，人员流动率很低，只有升，基本没有降，短期内没有提升的空缺职位，职工的职业发展就缺乏前景和希望。
（2）由于职位导向的薪酬制度更看重内部职位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才，尤其是不担任人员管理的专家级技术人才；
（3）在同一职位上，业绩表现的好坏和收入关联不大，同职位员工之问相互攀比干多干少，会大大降低工作的积极性。
2、基于绩效的薪酬模式一这种模式是根据个人的业绩来确定薪酬，简单地浇就是有多少业绩拿多少钱。
垣门IIE公IfJ筋酬体系的阿设计
（1）员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显；
（2）员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略易于实现；
（3）企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。
但也存在以下缺点：
（1）固定薪酬的水平对于吸引和保留人才至关重要的，短期激励对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共渡难关，造成人才流失和很难吸引优秀人才；
（2）绩效评估往往很难做到客观准确，对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然，同时要求负责考核的管理者的素质很高，“老好人的现象还是普遍存在的，管理者的打分的尺度不统一，如果在这种情况下将收入和绩效挂钩比例过大，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付薪的激励作用；
（3）各个职位的工作特点不同，对于职能部门的人员、技术人员和业务人员，采取相同的制度是不公平的。
3、基于市场的薪酬模式如从经济学的角度来分析员工薪酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。
随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目标。
基于市场的薪酬模式是根据职位在市场中价值来确定薪酬，简单地说就是在市场上值多少钱就拿多少钱。
（1）企业可以通过薪酬策略吸引和保留关键人才；
（2）企业也可以通过调整那些替代性强的人员的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力：
（3）参照市场定薪酬，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。
但它的不足之处在于：
6第章薪酬设计的重要理论
（1）市场导向的薪酬制度要求企业良好的发展能力、盈利水平和资金支持，否则难以支付和保持市场高位的薪酬水平；
（2）员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场薪酬体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；
（3）完全按市场付薪，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的平衡性。
第二节薪酬设计一、影响企业薪酬水平的因素各个企业的薪酬水平之所以不同，是因为有许多可交的因素影响着员工薪酬水平，这些因素可以简单地分为三类：
一类是企业内部因素；
一类是企业员工个人因素；
另一类是企业外部的社会因素。
以上三类因素可以概括如图卜2所示。
图1-2：
影响薪酬的因素来源：
严诚忠，最新人力资源开发j管理一埋论0实务，1-海：
证待会计jf；
版祉，20051。
二、企业薪酬设计的原则l、战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的7厦门HE公-d薪酬体系的IIj殴汁薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时，使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。
因此企业设计薪酬时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
企业薪酬策略与企业发展战略的关系如表l一1所示。
表1一l：
企业薪酬策略与企业发展战略的关系薪酬结构类型发展战略发展阶段薪酬策略薪酬水平性质薪嗍结构高丁-平均水平的以投资促合并或迅速以业绩为主薪酬与高、中等个高弹性以绩效为导向进发展发展阶段人绩效奖相结合平均水平的薪酬高弹性以绩效为导向保持利润正常发展至薪酬管理技与中等个人、班组以能力为导向与与保护市成熟阶段巧或企业绩效奖相折中以f：
作为导向相场结合结合低予平均水平的高弹性以绩效为导向取得利润无发展或衰着重成本控薪酬与刺激成本以能力为导向与并向外投退阶段制控制的适当奖励折中以l：
作为导向相资相结合结合束源：
I：
K成，薪酬构架原理j技术，中国绛济jij版礼，2003。
2、经济性原则经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；
从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
3、体现员工价值原则现代人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之问的矛盾，员mgq造和员工待遇之间的矛盾。
因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员的价值，要使员工的发绨一节薪例砹汁的囊嬖矬论展与企业的发展充分协调起来，保持员1-t!
J造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。
4、激励作用原则激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。
涉及企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之问的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
5、相对公平（内部一致性）原则相对公平原则强度企业设计薪酬时要“一碗水端平”，包含几个方面：
一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；
二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该有所增长。
同时，还涉及一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在F常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满。
6、外部竞争性原则外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有L定的竞争力，能充分吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人爿。
三、薪酬设计的策略选择企业设计薪酬首先必须在发展的战略的指导下制定企业的薪酬策略，包含水平策略和结构策略两个方面。
1、薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。
可供选择的策略有：
（1）市场领先策略采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。
一般基于以下几点考虑：
市场处于扩张期，有很多市场机会和成长空间，对9垣门IE公td麟酬体系的改汁高素质人爿需要迫切；
企业自身处于高速成长期，薪酬支付能力较强；
，在同行业中处于领导地位等。
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