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供应链供货能力提升及供应商管理

企业存在的问题：

1订单经常延期，采购回复的LeadTime经常变动导致PMC回复的交期周期太长，采购来料异常频繁，客户投诉严重。

2PMC部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。

3物料属性混乱，物料管理混乱，库存不受控（瓶颈及战略物料供不应求，一般物料爆仓）

4瓶颈物料执手严重欠货。

5供应商储备不足，市场需求突然增加而供应商供货产能严重不足。

6供应商的规模较小，管理方式欠缺导致进度及品质很不稳定。

7生产无标准的生产作业指导和标准工时。

推行动作：

1PMC部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。

料分类管理推行：

针对物料的属性的不同，我们推行了成品分类管理（主推-上量-利润分析-淘汰产品等梳理）、物料分类（战略物料、瓶颈物料、重要物料、常规物料等划分）、供应商分类管理（战略供应商、合作供应商、准入供应商等），具体逻辑如图：

类别

项目

战略性物料

瓶颈物料

重要物料

一般物料

供应商战略关系

战略合作

长期合作

稳定的关系

长期合作

一般合作关系

一般交易关系

管理策略

双赢策略

灵活策略

最低成本策略

管理成本最小化

管理重点

1、详细的市场调查和需求预测

2、产品库存监控

3、严格的物流控制

4、突发异常的管控

1、详细的市场数据和长期供需趋势信息

2、需找替代方案

备用计划

3、供货数据和时间的控制

1、供应商选择

2、建立采购优势

3、目标价格管理

4、订购批量最优化

5、最小库存

1、产品标准化

2、订购批量最优化

3、库存优化

4、业务优化

安全库存

中等

较高

较低

最小化

订购批量

中等

较大

较小

经济批量

绩效评价准则

长期可得性

质量可靠性

来源的可靠性

采购成本

库存成本

业务效率

2货瓶颈的突破：

针对瓶颈物料的欠货，我们辅导企业方欠货数据分析（欠货分解、欠货占比），找到欠货的关键物料，什么原因导致关键物料欠料，然后推行自运营改善计划（半年欠货汇总分析--制定供应商供货提升计划--供应商月生产任务责任状--供应商各个工序的进度表共享--采购员任务责任状--驻场跟进辅导--每天汇报进度--每周检讨任务完成情况）及激励机制；

3自运营改善具体动作如图：

4应商开发辅导：

针对供应商储备不足，我们辅导企业方开发新供应商、复制模具计划（战略物料/瓶颈物料半年供需分析--确认复制模开发的类别和数量--制定复制模计划--评审--复制模打样

--批量生产评估--供应商可量产性评估--确认量产）并规范供应商开发的标准和流程（企业三年经营战略--半年供需分析--供应商的储备计划--供应商资源收集--资料审核--电话预约--现场审厂--集中评估--纳为新供应商--供应商资料汇总--新供应商的培训--新供应商的评价）；

5应商辅导：

针对供应商规模小，产能、进度、品质不稳定的现象，我们辅导帮助针对品质管理和生产管理较乱的供应商进行培育和辅导（品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训），具体操作流程如下：

6PMC职能完善：

针对PMC职能不完善，推行一冷三滚计划、物料会议、产销协调会、物料周计划等一系列措施；

7建立了标准工时、作业指导书、生产负荷规划等实施计划。

创造的价值：

1帮助企业方库存物料属性划分为了：

战略物料、瓶颈物料，重要物料、常规物料，使企业物料链（物料及时率从原来的80%提升到了现在的88%）更加顺畅，从而提高了订单的准交率（平均准交率从45%提升到了现在的96%和客户满意度（从客诉30次/月降低到5次/月）；

2企业方从最初的欠货率为25%降低到了目前的8%，直线降低了17个百分点，实现了一天交付的目标；

3供需匹配从最初第二季度物料供应能力匹配度为55%（客户需求和上季度200%多的上升趋势），通过供应商的开发和供应商的培育和辅导等改善，第三季度物料供应能力匹配度上升到了90%以上；

4通过定期对供应商的品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训等一系列的培训，使供应商和企业方的信息透明化，供应商的订单准时交付率从最初的65%提升到了98%，品质平均合格率从原先的72%提升到了98%以上，供应商的管理人员的管理理念和意识也大幅度提升；

5通过对企业方生产建立规范的作业标准制度，我们帮助和辅导企业建立了标准工时、作业指导书、生产负荷规划等实施计划后生产线的生产产能数量不断提高。

生产效率从没有统计到现在的平均效率为80%，后续将持续完善。

6提升了采购团队、PMC团队、品质团队、生产团队、供应商团队等的管理能力。

供应商管理内容

供应商管理指标体系包括七个方面：

质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。

前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。

服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。

前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标（Quality）常用的是百万次品率。

优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。

供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。

在不同行业，标准大不相同。

例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（CostofPoorQuality;COPQ）弥补百万次品率的不足。

其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。

例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。

该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。

这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。

不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。

而且质量统计不是目的。

统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标（Cost）常用的有年度降价。

要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。

例如年度降价5%，总成本节省200万。

在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。

例如新价格什么时候生效：

采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。

这个条款给购卖双方动力来增加采购额。

付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。

例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。

这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。

其目的是减少供应商数量，增加规模效益。

具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。

例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。

美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。

这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。

针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率（OnTimeDelivery）按时交货率与质量、成本并重。

概念很简单，但计算方法很多。

例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。

一般用百分比。

缺点与质量百万次品率一样：

一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。

生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。

有道理。

但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（VendorManagedInventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。

例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。

这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。

根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。

这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。

例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。

为降低成本，供应管理部门试图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。

两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。

解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。

尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。

下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标（Service）服务没法直观统计。

但是，服务是供应商的价值的重要一环。

已故IBM首席采购官GeneRichter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。

服务在价格上看不出，价值上却很明显。

例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。

但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。

例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。

统计得人多了，统计结果便具有代表性。

更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。

这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标（Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。

供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。

这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。

不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。

这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。

美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。

信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理（Asset）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。

供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。

例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。

到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。

但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。

所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。

这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。

它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。

这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：

例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。

作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。

现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。

普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。

但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。

羊毛出在羊身上：

上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。

两种结果都影响到采购方。

在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。

但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。

所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程（PeopleandProcess）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。

学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。

相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。

供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。

例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。

再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。

管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。

流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。

在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。

这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。

值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

指标的价值在于其规范和引导行为。

供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。

上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。

具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商管理办法

一、供应商管理原则和制度

1公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

3公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

4公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

二、供应商选择与评估公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

1质量水平：

（1）物料来件的优良品率;

（2）质量保证体系;（3）样品质量;（4）对质量问题的处理。

2交货能力：

（1）交货的及时性;

（2）扩大供货的弹性;（3）样品的及时性;（4）增、减订货货的批应能力。

3价格水平：

（1）优惠程度;

（2）消化涨价的能力;（3）成本下降空间。

4技术能力：

（1）工艺技术的先进性;

（2）后续研发能力;（3）产品设计能力;（4）技术问题材的反应能力。

5后援服务：

（1）零星订货保证;

（2）配套售后服务能力。

6人力资源：

（1）经营团队;

（2）员工素质。

7现有合作状况：

（1）合同履约率;

（2）年均供货额外负担和所占比例;（3）合作年限;（4）合作融洽关系。

三、供应商选择办法

1对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;

2公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;

3评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;

4经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。

评级过程参照如上筛选供应商办法。

七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

八、供应商管理办法

1公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

4公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

采购与供应商管理—如何规范采购管理工作

一、目的

规范采购操作步骤和方法，确保采购的质量和采购要求的适用性，符合公司整体的日常管理规定要求。

二、适用范围

本规范适用于公司的设备、工具、成型软件和固定资产（不含公司长期代理产品）等采购的控制。

三、定义

1、供应商：

是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其他组织。

2、合格供应商：

是指经过公司一定程序评审确定可以与公司合作的供应商。

3、购物申请单：

是需求部门根据需要采购的项目所填写并提交给采购中心的单据，此单据须有部门经理和其他审核权限必须签批。

4、供应商选择考察表：

是确立为公司供应商前对供应商进行评估的表格，一般由采购主管对供应商进行考察并填写此表，填写完毕后交商务经理与运作中心总监时行审批。

5、供应商考核表：

是每财年度对供应商交货准时率、品质和售前售后服务等进行考察的的表格，根

据考核决定是否与该供应商继续合作。

6、终止供应商的报告：

是指供应商发生恶劣服务、

严重品质情况或考核不合等提出与其终止合作的

报告，此报告由相关权责部门向采购中心提出，由采购主管填写逐级上报审批。

7、抽货检验标准：

此标准是对采购物品进行检验的参照标准，由技术部门或其他相关权责部门编写,交采购中心汇总成册。

8、货物检验报告：

是货物验收部门和人员对货物进行验收后对所采购货物给出验收报告和处理意见。

四、采购管理制度

洁自律，严守工作纪律。

不接受供应商礼金、礼品和宴请；

严格遵守采购规范流程，按流程办事；

能及时按质按量地采购到所需物品；

严格供应商选择、评价、甑选以保证供应商供货质量；

加强采购的事前管理，建立完善的设备价格信息档案，以有效地控制和降低采购成本并保证采购质量；

科学、客观、认真地进行收货质量检查；

处理好与供应商的关系，帮助供应商解决一定的问题；

认真分析采购工作，改进流程、规范和采购标准，提出有助改进公司和供应商服务水平的建议；

做好采购相关文档的存档、备份工作；

在满足公司需求的基础上最大限度降低采购成本；

企业培训

所有采购,必须事前获得批准.未经计划并报审核和批准,除急购外不得采购，急购需在申请单上注时“急购”，并由总经理补批；

凡具有共同特性的物品，尽最大可能以集中计划办理采购，可以核定物品项目，通知各请购部门依计划提出请购，然后集中办理采购；

采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认的供应商处购买，不得随意变更供应商；

五、供应商选择标准

具有良好的市信用和良好的售前、售后服务能力和服务意识；

注册资金达到50万以上的一般纳税人；

健全的商务管理流程和制度；

良好的财务状况，至少可以给予七天以上账期；

具有优势的产品资源；

相对有利于我公司的供配货地理区位；

积极的合作态度；

六、供应商选择、评价和终止办法

供应商的资质水平直接关系到供货的质量、售后服务水平和重大产品问题的处理等储多问题，更有重大品质、售后事件等的处理态度、反应的及时性都与供应商本身的资质、能力有关。

因此有必要严格地筛选、考核供应商，对不合格供应商制订相关终止办法。

对供应商资信由高到低分为A、B、C、D四类。

具体定类办法参见《供应商考核办法及考核表》

1、供应商档案管理要求

对于供应商的管理，要求建立存档文档表格和电子表格，存档文件包含《供应商选择考察表》、《供应商名录》、《供应商资料卡》、《供应商考核表》、《询价记录》、《采购记录》、《到货检验报告》和《终止供应商的报告》，以及其它和往来单据等资料文档。

电子文档、表格按公司要求进行统一备份存档管理。

供应商选择流程

供应商选择考查表

考查人：

日期：

年月日

待选供应商基本资料：

名称：

法人代表：

地址：

邮编：

电话：

传真：

联系人：

主营产品：

经营性质：

详细评价指标：

经济实力

序号

评价办法

评价结果

备注

供应商注册资金数额

是否一般纳税人

上年度销售额

与其它供应商账期

供应商规模

市场信誉

与其它公司关系

给不同渠道的价格结构