采购管理--采购手册Word下载.doc
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二．采购政策之评估与修订
采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺点；
其次再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺点。
在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本的变动因素，例如：
目前及日后的经济动向市场变化等因素，加以思考分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。
在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨：
1．采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性？
2．中、长期或年度的采购执行方式是否明确？
3．在执行订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺点？
4．交易形态能否适切的运用，以降低采购成本？
5．改变订货量对于采购成本会有影响吗？
6．是否对供应商进行评鉴？
7．是否依供应商评鉴结果进行订货？
8．是否积极的辅导或培育协力厂？
9．对协力厂的辅导成果是否反映在采购成本上？
第五章采购制度
采购制度
采购制度系指企业对采购工作之管理。
依据企业的规模、地理条件、产品种类等采取中央集权方式的“集中制”，或是地方分权方式的“分散制”，或是兼分权与集权的混合方式的“混合制”。
一．集中制
将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权责。
（一）优点
1．集中采购可使数量增加，提高对卖方的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。
2．只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。
3．采购功能集中，减少人力浪费；
便利人才培养与训练；
推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。
4．建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作时间。
5．可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可相互转用。
（二）缺点
1．采购流程过长，延误时效；
零星、地域性及紧急采购状况难以适应。
2．非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。
3．采购与使用单位分离，采购绩效较差。
例如规格确认，物品转运等费事耗时。
（三）使用状况
1．企业产销规模不大，采购量值小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物品或劳务的需求。
2．企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必要。
或部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。
3．企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。
二．分散制
将采购工作分散给各需用部门分别办理。
此一种制度通常使用于企业规模较大，工厂分散与较广区域的企业。
此类企业，若采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购用部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。
除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工厂，在生产设备、贮藏设备、社区的经济责任等，具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜。
三．混合制
兼取集中、分散制优点而成。
凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中由总公司采购部办理；
小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各厂执行。
公司组织架构图参见后附图
第六章采购授权
采购授权
为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权：
1．供应商之选择。
2．交易价格及条件之决定。
3．采购规范之确认。
4．与潜在供应商之接触联系。
再就采购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施：
内部授权
采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。
超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。
外部授权
除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。
金额较大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊。
公司采购核决表
负责人
权
项目限
供应部负责人
技术部负责人
质量部负责人
财务部负责人
公司副总经理
公司总经理
原辅材料
采购合同
复审
核决
采购订单
零星材料
采购
采购计划
及预算
入库单
检验单
退货单
结算单
税票
第七章作业流程
作业流程
凡企业规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。
兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下：
1．先后顺序及时效控制
即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。
譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；
避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；
避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。
2．关键点之设置
即为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。
3．划分权责或任务
即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。
譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。
4．作业过程中发生摩擦、重复与混乱
即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。
5．繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应
即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。
反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。
6．程序应合时宜
即应注意程序的及时改进。
早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。
由上述采购作业流程设计应注意的各项要点，可以了解采购流程对采购作业的影响及重要性。
采购作业基本步骤如下：
1．需求
即在采购之前，应先确定买哪些物料？
买多少？
何时买？
由谁决定等？
2．需求说明
即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。
3．选择可能的供应来源
即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价。
4．合宜价格的决定
即决定可能的供应商后，进行价格的谈判。
5．订单安排
即于价格谈妥后，应办理订货签约手续。
合约或订单，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，须予列明。
6．订单追踪与稽核
即签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商
按规定交运，并予严格验收入库。
7．核对发票
厂商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。
8．不符与退货处理
即凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。
并立即办理重购，予以结案。
9．结案
即凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高阶层管理或权责部门核阅批示。
10．纪录与档案维护
即凡经结案批示后之采购，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题之查考。
（档案都有一定保管期限之规定）。
第八章采购表单
XXXXX有限公司供应商送货单NO000084
送货单位：
钩稽单号:
年月日
编码
品名
规格
单位
数量
单价
金额
备注
合计
送货人：
制表人：
三联①存根联②送货联③升达联
XXXXX有限公司入库单NO000084
记帐人：
经办人：
库管：
四联①存根联②仓库联③记帐联④供应联
XXXXX有限公司退货单NO000084
退货单位：
60
请款单
请款金额
请款部门
请款人
请款日期
合同编号
合同
经办人
签订
付款额
已付款额
欠付款
入库验收人
入库时间
财务部
审核意见
付款时间
收款单位
开户行
帐号
请款理由：
供应部
审批意见：
编号
请购单
年月日
编号
品名
规格
单位
数量
需用日期
请购原因及用途
核准：
供应部负责人：
请购部门负责人：
请购人：
XXXXX有限公司货款结算单
NO：
供应商：
合同号：
时间：
收货单号：
验收单号：
品种
规格
结算规格
换算率（每片）
计算单位
数量（片）
面积
含税单价
不含税单价
税率（%）
金额
税额
价税合计
合计
预付金额：
实付金额（大写）：
备注：
财务负责人：
四联①存根联②财务联③客户联④供应联
有限公司联络单
NO：
供方：
联络内容
品种
规格
（mm）
等
级
数量
（㎡）
交货时间
合计
我公司向贵公司采购如下业务：
要求：
敬请贵公司收到本单后，签署一份传回本公司。
负责人：
时间：
回复内容
第九章采购部门之隶属
采购部门之隶属
总经理
行政副总经理
生产副总经理
人事部部长
行政部部长
财务部部长
质管部部长
供应部部长
生产部部长
研发部部长
销售部部长
第十章采购部门之建立
采购部门之建立
第十一章采购部门之职责
一．供应部工作职责
1．审查请购单之内容，包括是否有采购之必要及请购单之规格与数量等是否恰当。
2．与技术、品管等部门人员共同参与合格厂商之选择。
3．执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购。
4．交货之稽催与协调。
5．物料之退货与索赔。
6．物料之开发及价格调查。
7．采购计划与预算之编订。
8．供应厂商之管理。
9．采购制度、流程、表单等之设计与改善。
二．供应部部长工作职责
1．拟订采购部门工作方针与目标。
2．负责主要原料之采购。
3．编制采购计划与预算。
4．签核合约与订购单。
5．采购制度建立与改善。
6．撰写部门月报。
7．主持采购人员教育训练。
8．建立与供货商的良好关系。
9．督导采购部门全部业务及人员考核。
10．主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。
三．部门人员相关工作职责
1．协助部长工作。
2．请购单、验收单之登记。
3．订购单与合约之缮记。
4．交货记录及稽催。
5．访客之安排与接待。
6．采购费用之申请与报支。
7．供应厂商之考核。
8．电脑作业与档案管理。
四．原料采购主管工作职责
1．经办生产原料采购。
2．查访厂商。
3．与供应厂商谈判价格、付款方式、交货日期等。
4．确定交货日期。
5．一般索赔案件办理，处理退货事宜。
6．监督和协调原材料供应厂商的质量执行。
7．收集价格情报，调查市场行情。
五．辅料采购主管工作职责
1．经办生产辅料采购。
6．监督和协调辅料供应厂商的质量执行。
7．收集价格情报及替代品资料。
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第十二章采购人员之选用
一．才能方面
（一）成本意识与价值分析能力
采购支出系构成销货成本的主要部分，因此采购人员必须具有成本意识，精打细算，
锱铢必争，不可“大而化之”。
其次，必须具有“成本效益”观念，所谓“一分钱一分货”，不可花冤枉钱，买品质太好或不堪使用之物品。
随时将投入“成本”与产出（使用状况——时效、损耗率、维修次数等）加以比较。
此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项（包括原料、人工、制造费、税金、利润、交货时间、付款条件等）加以剖析评断。
（二）预测能力
在动态经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常调整变动。
采购人员应能依据各种产销资料，研判货源是否充裕；
与供应商的接触，从其“惜售”的态度，亦能揣摩物品可能供应日绌；
从物品原料价格的涨跌，亦能推断采购成本将受影响的幅度有多少。
总之，采购人员必扩充视闻，具备“察言观色”的能力，对物品将来供应的趋势能预谋对策。
（三）表达能力
采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能正确、清晰表达所欲采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语意含混，滋生误解。
特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具备“长话短说，意简言赅”的表达能力，以免浪费时间。
“说之以理，动之以情”来争取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。
（四）专业知识
采购人员对其经办的产品，若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等，将有助与供应商的沟通，并避免“敌暗我明”吃亏上当。
有了专业知识，更能主动开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。
二．品德方面
（一）临财不苟得
采购人员所处理的“订购单”与“钞票”并无太大差异，因此难免被“惟利是图”的供应商所包围。
无论是威迫（透过人际关系）或利诱（回扣或红包），采购人员必须维持“平常心”、“不动心”，否则以牺牲公司权益，图利他人或自己，终将误人误己。
“重利忘义”之徒，实难胜任采购职责。
（二）敬业精神
“缺货或断料”实为采购人员最大之耻辱。
固然造成料品短缺之原因甚多，若采购人员不能抱持“舍我其谁”的态度，负责调度所需之货品或物料，则公司之损失，必将可观。
（三）虚心与耐心
采购人员虽然较占上风，但对供应商之态度，必须公平互惠，甚至不耻下问，虚心求教，不可趾高气扬，傲慢无礼。
与供应商谈判或议价的过程，可能相当艰辛与复杂，采购人员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，气定神闲进行工作。
居于劣势时，亦能忍让求
全，不愠不火，克尽事功。
第十三章采购计划与预算
采购计划与预算是属于生产计划中的一部分，也是企业年度计划与目标的一部分。
通常，业务部门的行销计划（即销货收入预算）为年度营业计划之起点，然后生产计划才随之订定。
而生产计划系包括采购预算（直接原料成本）、直接人工预算及制造费用预算。
由此可见，采购预算乃是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量，所对需求的原料、辅料、零件等之数量及成本做详实的计划，以利整个企业目标之达成。
亦即，采购计划与预算虽是整个企业预算的核心，尚若单独编订，不但缺乏使用的实用的价值，也失去其他部门的配合。
所以，采购预算之编制，必须依循企业预算制度为之，而有其一定的流程与步骤。
一．采购计划
（一）编订采购数量计划的目的
企业之经营始自购入原料、物料后，经加工制成或经组合装配成为产品，再透过销售过程获取利润。
其中如何获取足够数量的原料、物料，即是采购数量计划的重点所在。
因此，数量计划乃是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在何时购入何种材料多少的估计作业。
此项数量计划应达到下列的目的：
1．预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。
2．避免材料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。
3．配合公司生产计划与资金调度。
4．使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。
5．确立材料耗用标准，以便管制用料成本。
（二）采购量之决定过程
1．生产计划
由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。
此一销售计划，系表明各种产品在不同时间的预期销售数量；
而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。
2．用料清表
生产计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助用料清表。
本表是由研究发展或产品设计部门所拟订的，内容列是各种产品由哪些材料所制造或组合而成。
根据此表可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。
用料清表所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较，作为用料管制的依据。
3．存量管制卡
若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。
同理，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等与根据用料清表所计算的材料需用量。
因此，必须建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况；
再依数量，然后才开具请购单，进行采购活动。
兹将采购数量
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