最新MBA知识体系.docx
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最新MBA知识体系
MBA知识体系
MBA是一种高度实用性的科学，近来，MBA课程有被神秘化与理论化的趋势，本手册努力将MBA知识实用化，通俗化，为企业管理者提供企业经营管理的思考点、着手点及常用的MBA实际工作的理论与工具，而不在过分烦琐的学术问题上纠缠，从市场营销、组织人事、生产管理、财务管理、战略管理几个部分进行了讲解，使工作繁忙的企业管理者用不超过一天的时间掌握MBA的实用本领，而管理能力只能在管理实践中积累与磨练，这是在课堂里无法教的。
我们的口号是MBA学习是为了工作，而不是为了考试。
友情提示：
本手册是为快速传播MBA知识而设计的，手册惜墨如金，希望大家要逐字阅读，认真领会，千万不要急着往下读，这样做反而能保证阅读速度。
第一部分：
市场营销
第二部分：
会计与财务
第三部分：
组织与人事
第四部分：
生产管理
第五部分：
经济学
第六部分：
分析与管理工具
第一部分：
市场营销
企业必须通过市场获得成功，应该应用合适的方法与工具，通过合适的途径，对宏观环境、行业环境（行业市场、消费者、销售渠道、竞争对手等）进行调查与分析，同时认真研究自我，找到行动方向，在此基础上建立自己的营销战略，为企业创造利润，市场战略制定要点如下：
1、宏观分析（pest分析即政治、经济、社会、技术分析）
2、消费者分析
l 产品的使用方式
l 谁是购买者，谁是使用者
l 购买步骤
l 产品是高参与度还是低参与度的
l 细分市场分析
3、市场分析
l 什么是相关市场
l 产品处于生命周期的哪一段
l 行业中核心竞争因素是什么
4、竞争分析
l 什么是公司的优势，什么是竞争者的优势
l 我们在市场中的地位如何
l 与竞争对手相比我们有什么资源
5、销售渠道分析
l 我们的产品如何到达顾客
l 销售渠道成员获利多少
l 在销售系统中谁有发言权
6、制定营销战略（4P）
l 产品（product）：
是否与其它产品匹配；产品特点；处于哪一个生命周期；产品形象；包装；外型。
l 价格（price）：
撇脂还是渗透战略？
追求销量还是利润？
品牌形象价格还是成本加利润价格？
l 销售渠道（place）：
如何到达目标客户，销售渠道利润，对销售渠道的控制
l 广告促销（promotion）：
推还是拉战略；媒体；让利经销商；顾客刺激（优惠券，竞赛）
7、经济分析：
l 保本点=固定成本/（售价-变动成本）注意：
固定成本包括计划中固定的营销和促销成本；
l 回收期多长；
l 销售目标的可行性等。
8、改进
l 市场调研：
为了解市场、消费者、销售渠道、竞争对手，应进行必要的调查工作。
调查信息的来源有：
1、公司在业务活动中获得的现实与历史信息；2、委托专业的调查公司（抽样调查、座谈会等等）
下面介绍几种分析模型：
l 波特五力模型（这五种力量是行业市场经营的主要力量，可用本模型分析行业竞争状况）
1. 替代品的威胁
2. 潜在进入者的威胁
3. 经销商讨价还价的能力
4. 购买者讨价还价的能力
5. 现有行业内的竞争
l 波士顿矩阵
市场占有率
高
低
市场成长率
高
明星（需要现金），需要加大投资以支持其迅速发展。
问题类（需要大量现金），对有希望成为明星的产品进行重点投资。
低
金牛（提供大量现金），可采用收获战略：
即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
瘦狗（需要现金），做好撤退战略。
l GE矩阵（麦肯锡咨询）
行业吸引力
市场地位
低
中
高
高
S
I
I
中
H
S
I
低
H
H
S
I=投资/发展
S=选择/收益
H=收割/收摊
相对主观，并且每一个变量由行业内大量因素决定。
l ADL业务单位
当公司类似的业务被看作战略单位时，组合并构就变得不那么难了。
市场成熟度
竞争地位
胚胎期
发展期
成熟期
衰老期
领袖
G
G
G
G
强大
G
G
G
Y
良好
G
G
Y
R
可维持
G
Y
R
R
弱小
Y
R
R
R
无法生存
R
R
R
R
G=绿 Y=黄 R=红（与交通信号灯的颜色含义一致）
l 安索夫矩阵：
BCG、GE等矩阵都是静态描述现状，安索夫矩阵则是研究企业面对现状如何发展。
老产品
新产品
老市场
市场渗透
产品开发（相关多元化）
新市场
扩张（市场拓展）
非相关多元化
l 业务战略（如何行动使企业在市场上获得成功）
一、总成本领先：
通过设计一套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。
总成本领先战略的竞争风险：
1. 出现新的更节省成本的设备；
2. 忽视顾客认为必不可少的、很重要的需求，将满足这种需求的投入也作为成本来削减；
3. 追随者的出色仿效。
二、差异化战略：
通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务。
差异化战略的竞争风险：
顾客认为为产品的特色支付的投入偏高，因此，他们更倾向于选择总成本领先者的产品。
三、集中化战略：
以一整套行动来生产并提供产品服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。
分为集中成本领先战略于集中差异化战略。
1. 竞争对手进入更加狭窄的细分市场，冲淡采取集中化战略企业的集中优势与特色。
2. 竞争对手纷纷进入采取集中化战略企业所服务的细分市场，导致该细分市场竞争激烈，利润下降。
3. 细分市场的顾客需求与一般顾客逐渐趋同，集中化战略的优势会被削弱甚至消除。
请大家认真熟悉以上几种分析思考模型矩阵，并尝试利用这些工具对自己所熟悉的行业及公司做一下分析，使用之后，对知识就比较熟悉，印象也比较深刻了。
当然，偶尔也会忘记。
不过不要紧，手册应该是用来经常查阅的吧。
第二部分：
会计与财务
MBA学习财务知识，不是为了训练会计，而是为了读懂报表、分析报表、使用报表。
当然，数据分析是MBA学习中最费脑筋的部分，也是最显示MBA特点与价值的部分，应专心致志、全力以赴。
项目数据分析师资格培训也是对这方面知识与技能的深度讲解与专业训练。
建议：
虽然有很多高难度的计算，但没有必要深入学习高等数学，尽量多使用相关的数学分析软件（如CPDA编制的投资分析计算软件等）。
会计基础：
三个关键的会计报表格式（现金流量表、损益表、资产负债表）
l 务必认真看，报表是数据分析信息的来源。
注意画横线的部分，它们是分类的总结，以此办法学习报表结构
l 三表从企业赢利情况、资本资产结构、现金流的角度对企业的财务状况进行了较完整的描述
现金流量表
现金流量表准确地汇总了特定时间段的现金从哪里流入而从何支出，切记现金流量表只管实际现金的进出（转帐等等也算现金支出），应收帐款与应付帐款等等没有现金支出的部分不被考虑。
企业对现金流控制不好，极端容易造成现金短缺，影响企业经营。
注意：
经营活动产生净现金流量与净收入不同。
本表不包括不引起现金变动的活动。
A:
经营活动产生的现金流量
现金流入（A）
现金流出（B）
经营活动产生的现金流量净额（C=A-B）
B:
投资活动产生的现金流量
现金流入（D）
现金流出（E）
投资活动产生的现金流量净额（F=D-E）
C:
筹资活动产生的现金流量
现金流入（G）
现金流出（H）
筹资活动产生的现金流量净额（I=G-H）
汇率变动对现金的影响额（α）
现金净增加额（T=C+F+I+α）
资产负债表
资产负债表报告某一特定时点上会计主体的资产与权益（负债与所有者权益）的状况，是企业的瞬间“快照”，显示企业的资产结构与资本构成结构。
基本公式：
资产=负债+所有者权益
资产
负债与所有者权益
固定资产：
普通股
流动资产：
资本公积
1.存货
保留盈余
2.应收帐款
股东权益小计
3.其他应收款项
4.现金
长期负债
流动资产小计
长期贷款
流动负债：
1.应付帐款
2.其它应付款项
3.应交税金
4.应付股利
5.银行透支
流动负债小计
净流动资产小计
合计
合计
损益表
损益表某一会计时期收入与费用的汇总报告，体现公司的赢利或亏损情况。
注意：
收益并不一定等于现金增加。
销售收入：
销售成本：
毛利润：
费用支出（工资、租金等）：
营业收入：
利息：
税前利润：
公司税：
成本与费用小计
税后利润:
企业经营状况财务分析
以上三表是决策分析的重要信息来源，在阅读财务报表之后，应注意计算一下下面的比例，与自己的历史及同业比较，进行认真的分析与判断，为公司的管理、改善及拓展提供财务依据。
1、短期偿债能力（研究对流动资产的管理情况）
流动比率=流动资产/流动负债。
速动比率=（流动资产-存货）/流动负债
保守速动比率＝（现金＋短期投资＋应收帐款净额）／流动负债流动
（资产中除存货存在不确定因素外，还有一些流动资产，其流动性也较差，如待摊费用、预付费用等，因此，将这些项目扣除后的现金比率反映短期偿债能力更准确）。
2、长期偿债能力（研究资本、资产结构）
资产负债率=负债总额/资产总额
产权比率=负债总额/股东权益
利息保障倍数=税息前利润/利息费用
有形净值债务率=[负债总额/（股东权益-无形资产净值）]*100%
3、资产管理能力（判断日常经营管理能力）
营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数
存货周转率（次数）=销售成本/平均存货
存货周转天数=（平均存货*360）/销售成本=360/存货周转率
应收账款周转率（次数）=销售收入/平均应收账款
应收账款周转天数=360/应收账款周转率
=（平均应收账款*360）/销售收入
流动资产周转率=销售收入/平均流动资产
总资产周转率=销售收入/平均资产总额
4、赢利能力比率（利润分析）
销售毛利率=[（销售收入—销售成本）/销售收入]*100%
销售净利率=（净利/销售收入）*100%
资产净利率=（净利润/平均资产总额）*100%
净资产收益率=（净利润/平均净资产）*100%
权益报酬率=税前纯利/股东权益
5、价值比率（在资本市场上的表现，研究企业对股民的贡献）
1、每股盈余=税后收益/普通股股数
2、市盈率=每股市价/每股盈余
3、每股有形净资产=（总资产-总负债）/普通股股数
4、股利收益率=每股股利/每股市价
5、股利支付比率=现金股利/税后收益
资本成本（无论资本从什么渠道获得，企业都需要为所得资本付出一定的代价，应认真研究、核算，确定筹资方式，并为投资决策提供数据判断依据）
负债成本=税前成本*（1-税率）=内部报酬率*（1-税率）
优先股成本=固定年股息*净募资金
普通股成本=第一年期望股息/股票市价+股息增长率（发行新股时，需要计算相关发行费用）。
股价=第一年期望股息/（普通股成本-股息增长率）
资本资产定价模式（CAPM）=无风险利率+系统性风险系数（市场投资组合报酬率-无风险利率）
加权平均资本成本=债券百分比*债券成本+优先股比*优先股成本+普通股比*普通股成本
注：
权益资本成本不需要计算税务调整，负债应计算税后成本。
资本杠杆（自己投入一定量的资金，以有效的融资手段为支点，可以让一个项目获得比自己投入资金多好几倍的资金，放大项目能够动用的资金额，与杠杆的功能类似。
只要融资成本低于利润率，利用资本杠杆就是经济合理的。
当然应当注意：
杠杆经营不仅对利润有放大作用，对亏损也有放大作用）
营运杠杆=（总收入-变动营运成本）/（总收入-变动营运成本-固定营运成本）：
固定营运成本对销售收入的贡献——在市场良好的情况下，变动运营成本比总收入要小很多，通过扩大企业规模，销售额（总收入）会大大增加，而固定营运成本保持不变，这样企业的总收益就会大大增加。
将固定营运成本因素剔除，显示出扩大经营规模对企业利润的放大效应。
财务杠杆=息税前利润/（息税前利润-利息）：
固定财务费用对利润的贡献——在市场良好的情况下，利息与收益相比是很小的，通过（比如：
获得外来资金）扩大企业规模，销售额（总收入）会大大增加，这样企业的总收益就会大大增加。
将利息因素剔除，算出来的比率更可以显示通过财务手段扩大经营规模对利润的放大作用。
总杠杆系数是营运杠杆与财务杠杆的乘积，是对上述两种杠杆作用的合并效果。
Z值检验（破产预测法）：
Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+1._0x5
X1=流动净资产；X2=留存收益/总资产；X3=息税前利润/总资产；X4=净资产市值/总负债帐面值
X5=销售/总资产以Z值从高到低排列，以某一Z值为破产标准值（研究者可以根据不同国家不同行业的具体情况确定数值），在此值以下的公司将破产。
杜邦财务分析方法
杜邦分析方法把一个个综合的指标分解为简单的指标，最终分解成报表中的单个项目，并在分解过程中体现各指标间的关系，形成完整的指标体系。
杜邦财务分析体系的作用是解释指标变动的原因和变动的趋势，为采取措施指明方向。
它可以从两个方面进行分析，即本企业不同时期的分析（历史比较）和本企业与同行业的分析（行
业比较）。
权益乘数=1/（1-资产负债率） =总资产÷所有者权益
权益净利率（净值报酬率）=净利/所有者权益=总资产/所有者权益*净利/总资产
=资产净利率×权益乘数
资产净利率=净利/销售额*销售额/总资产
=销售净利率×资产周转率
杜邦分析体系从自有资金（权益资本）利润率开始逐层分解：
反映所有者投资价值增加率，从总资产获利率与资金结构（权益乘数）考虑；
总资产获利率应从销售管理（销售净利率）与资产管理（总资产周转率）两方面考查；
销售管理从增加净利润来考虑，而增加净利润，应降低成本，进行成本控制。
资金结构方面，应在充分发挥财务杠杆效应的同时，保证偿债能力。
结论：
权益净利率=权益乘数*销售净利率*资产周转率
投资决策分析：
与项目有关的现金流量的预测与确定是投资决策非常重要的组成部分，是投资决策的重要数据依据。
原则：
1、不考虑沉没成本2、从机会成本的角度对项目所占用资源或资产的价值进行评价3、项目所产生的全部间接影响也应包括在现金流量分析中。
l 决策类型
确定型决策
备选方案只存在一种自然状态的决策。
量本利分析法、内部投资回收率法、价值分析法（功能与成本的最佳比例）。
风险型决策
备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。
决策树法。
非确定型决策
备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。
乐观原则、悲观原则、折衷原则、最小最大后悔值规则。
确定型决策方法介绍
评价指标
计算公式
决策准则
优点
缺点
投资回收期（PB）
根据现金流量进行算术计算
回收期越短越好，回收期应小于所要求的回收期，但回收期不应该用于决定项目的取舍。
概念明确、使用简便；初步衡量了项目风险；衡量了项目的变现能力。
没有考虑现金流所发生的时间；忽视了回收期之后的现金流量；不是一个客观的决策标准。
平均会计利润率
（ARR）
=年平均利润/平均投资额
平均会计利润率越高越好。
项目平均会计利润率（ARR）应高于企业所要求的目标平均会计利润率（ARR）。
计算简便，数据易取得。
忽视了货币的时间价值；缺乏客观性；没有反映市场信息。
净现值（NPV）
根据贴现率将各阶段的金额折成现值（查现值系数表，现值=终值*现值系数）后相加
如果按投资者所要求收益率K折现，NPV≥0，项目是可
行的；NPV＜0，项目是不可行的。
考虑了现金流发生的时间；提供了一个与企业价值最大化目标相一致的客观决策标淮；理论上最为正确的方法。
与如内部收益率、获利指数等相对值指标相比，净现值所提供的绝对值结论结实际操作和理解增添了难度。
内部收益率（IRR）
IRR=DRA+[NPVA/（NPVA-NPVB）]*（DRB-DRA）
DRA=较低的资本成本或折现率
NPV为净现值
设K为资本成本，如果IRR≥K，项目是可行的；IRR＜K，项目是不可行的。
作用类似于净现值，经常得出一致的结论；容易理解和交流。
出现多个内部收益率问题；在互斥项目比较中可能给出错误的评价。
盈利能力指数（PI）
=净现值/投资额*100%
如果PI≥1，项目是可行的；
PI＜l，项目是不可行的。
作用类似于净现值，经常得出一致的结论；容易理解和交流。
在互斥项目比较中，有时给出与净现值矛盾的结论。
风险型决策方法介绍
l 决策树：
用图表量化显示某商业决策各种可能结果。
从最右端开始，向左推进，计算货币结果。
在圆圈处（概率点）将收益乘以概率。
在方块处（决策点）你应该选择相对收益较高的决策。
将选择方案的收益减去相应费用，以确定最好的方案。
下面是一个例子：
从决策树的最右端开始分析，得出下表：
概率
利润
概率*利润=预期收益
0.2
500
100
0.3
800
240
0.5
100
50
合计
390
概率
利润
概率*利润=预期收益
0.3
800
240
0.7
300
210
合计
450
从a、b处继续向左分析，则：
390*0.6=234，450*0.4=180
234>180，所以选择B计划。
l 敏感性分析：
研究某些因素发生变化时，项目经济效益发生的相应变化，并判断这些因素对项目经济目标的影响程度。
敏感性分析不仅可以使开发商了解因素变动对项目财务评价指标的影响程度，还可以使他们对那些较为敏感的因素进行认真和仔细的再研究，以提高项目可行性研究的准确性。
敏感系数=目标值的变化百分比／参数值变动的百分比。
非确定型决策方法介绍
l 乐观原则：
也叫"最大收益值规则"，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。
市场需求量
按乐观原则决策
高
一般
低
最大收益
A方案
210
100
30
210
B方案
120
80
23
120
C方案
230
120
50
230
决策准则
（大中取大）
最优方案
A
l 悲观原则：
也叫"小中取大规则"或"最小最大收益值规则"，是指选择在最差自然状态下能带来"最大收益"的方案作为实施方案。
市场需求量
按悲观原则决策
高
一般
低
最小收益
A方案
210
100
30
30
B方案
120
80
23
23
C方案
230
120
50
50
决策准则
（小中取大）
最优方案
C
l 折衷原则：
给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
然后用各种方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的积，得出各方案的期望收益值，
l 最小最大后悔值规则：
决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值（用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得），然后找出每种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。
市场需求量
各状态下后悔值
最大后悔值
高
一般
低
高
一般
低
A方案
210
130
30
20
0
20
20
B方案
120
80
23
110
50
27
110
C方案
230
100
50
0
30
0
30
最小的最大后悔值
20
最优方案
A
可以看出，面对非确定性决策，企业家的个性将会影响企业家的最后决策。
其它应注意的管理数学计算：
l 外包或自制的依据：
若外包的价格低于变动成本，则外包给别人生产，这样可以帮助抵偿部分固定成本费用。
l 沉没成本：
过去的投资，对未来的投资决策没有影响力。
l 达米变量：
在公式中用1值或0值来表示实际状况（是或否）
l 回归分析：
分析变量之间的相互关系，使各影响因素与结果的因果关系数据化。
线性回归分析是用线性方程式解释各因果效果的数学方法。
（Y=m1x1+m2xx+m3x3+…+b）。
Y是因变量，m是直线的斜率（系数），X是自变量，b是Y轴的截距（常数）。
牢记三个财务报表，学会利用它们计算出关键比率，进行管理分析。
在进行投资项目分析时，应掌握确定型、风险型与不确定型决策的几种方式，最常用的决策树分析法应该熟练。
第三部分：
组织与人事
企业就是把各种资源组织起来创造价值与利润的团队，在创造价值的过程中，组织需要领导、人才，需要结构与制度，也需要对组织成员的工作效益进行反思、考核与改进。
l 价值链：
公司是一个组织起来创造价值的单位，它向顾客生产与传递产品与服务，并提升企业价值与顾客价值的所有环节，形成一个链条。
企业内部价值链：
价值活动
内 容
基本活动
进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务
辅助活动
采购、研究开发、人力资源管理、企业基础
当然，价值链并不局限在公司内，外部供应商等等都是行业价值链的重要组成部分。
l X理论：
创始人科学生产管理之父弗里德曼-泰勒，人是懒惰贪婪的，要防着用、逼着干。
l Y理论：
创始人爱仑-马约，重视生产管理中的人际关系，把人当人，促进干。
l Z理论：
在日本创立，把人当作团队的一员，因此队员的效率与忠诚度大大提高。
组织类型：
1. 简单结构：
一个老板，底下全是兵。
2. 官僚结构：
最为常见的机构，注重等级与分工。
3. 矩阵结构：
从各个部门抽调有合适专长的人员，组成新的工作小组，为某一特定
升级会员 