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管理是一门专业，是一门高超的艺术。
图1-1因时而变的四代领导
（三）第三代：
教练
接下来是教练团队，团队培养起来后，更多的领导会选择退到场外，高瞻远瞩。
，平时将公司交给CEO管理，关键时刻指引方向，成为团队的导师或精神领袖。
（四）第四代：
导师
中国企业中有很多领导人走到了这个阶段，现在可以看到，最好的领导人都是导师级别，已经不再处于一线位置，而成为企业的精神领袖，会在关键时刻指引方向。
领导的四个层面，归纳起来可以划分为：
第一层面,归纳为带；
第二层面，归纳为领；
第三层面，归纳为教；
第四层面，归纳为导。
带、领、教、导代表了四个不同层面的领导，许多老板做企业做到一定程度时便进入瓶颈难以突破，从其领导方式上就能够看出弊端：
只停留在带、领层面上的领导不会教导，常会犯后继无人、走错方向的战略性失误。
带领是基层领导的能力，教导是高层领导的能力，当然高层领导也会带领，但非常态，带领不是高层领导的主要工作方式。
高层领导的主要工作方式为教导，如果长期处于带领层面，企业就会受到限制。
毛主席被称为“四个伟大”，第一个伟大不是领袖、不是舵手、不是统帅，而是导师，伟大的导师。
导师是对领导人最尊崇的称呼，是具有最高水准的领导。
从带领到教导，意味着将跨越职业障碍，作为职业经理人要跨越职业障碍，作为领导者要带领团队跨越障碍。
许多领导者在回顾发展史时会沾沾自喜，沾沾自喜实则意味着落后，昨天的成就可能是今天失败的缘由，领导者应具备面向未来的心态。
国外称CEO为五级行政长官，最好的CEO企业做得极其高调，而个人做得极其低调，艾柯卡，克莱斯勒的风云人物也仅被评为四级长官，未被评为五级的原因就在于艾柯卡离开克莱斯勒后，克莱斯勒面临严重危机，艾柯卡的管理没有形成系统性，不能保证长治久安，个人的声名远高于企业。
其实企业才是领导者真正的作品，作家需要用作品说话，而老板要拿企业来说话。
个人高调时往往意味着企业有危险，我国的民营企业家很多时候往往由于历史经验不足，不了解很多人是因昨天的功劳而陷入万劫不复的境地。
第二讲职业领导的能力公式
中商国际管理学院与时代光华联合组建了研究中心，对领导者做调查分析。
它们调查了3500多名领导者，发现职业化的领导与非职业化的领导截然不同。
图1-2职业领导的能力公式
（一）情绪波动与环境波动
职业化的领导情绪波动小于环境波动，例如，当环境波动为3时，领导的情绪波动为1；
而非职业化的领导，当环境波动为1时，其情绪波动为3。
意志坚强的领导者宠辱不惊，“眼中形势胸中策，缓步徐行静不哗”，情绪波动远比业绩波动小得多，但一线很多领导往往容易情绪化，情绪波动远大于业绩的波动。
（二）外在评价与内在评价
领导者对自己的评价与外界的评价相差不远，可称为职业化领导，而一个非职业的领导者，往往对自己评价甚高，但外界对其评价却与其自身评价结果相去甚远。
当感觉外界对自己很苛刻时，往往由于自己所定的标准较低。
当为自身制定的标准比外界标准高时，客户就成为和蔼可亲的。
因此，好的领导者都会清楚外界对自己的真实评价。
（三）工作乐趣与工作烦恼
工作的乐趣大于工作烦恼是职业领导者的标志，领导的工作就是痛并快乐着。
1964年，彼得发表了一本名为《彼得原理》著作，美国人发现，心脏病、胃病、高血压等病症发现在领导者身上往往都是升官病，是不胜任的标志。
失眠、高血压、心脏病都与工作压力有关，病症反映了不胜任程度，并不是身体自然症状，往往是由于压力致使身体对病症的抵御能力降低而引发。
当年，彼得提出：
“不要升官，避免被提拔”，并特意提了出了装傻的技巧，让领导不能提拔你，你就能够胜任目前的工作，自然避免了病症产生，这是一种消极的方法。
那么，有没有积极的方法呢？
管理人员的压力确实有很多，我们经常会听到很多领导后悔升官，并修改了唐诗：
“春眠不觉晓，后悔当领导，夜来风雨中，头发落多少。
”但当上了官，就承担了相应责任，担子轻易落不下来，正所谓人在江湖、身不由已。
从1996年到2006年，十年间中国企业家自杀的有1200人，而且都是见诸于省级以上报纸的，未上报纸的更不计其数。
究竟是什么原因导致这些人自杀的呢？
许多人认为是由于生意上或个人生活上遇到困难，但调查后发现，确实有被检察院追查的，贪污受贿的，但涉及犯罪的仅占自杀人数比例的20％，其余80％的人都是在企业经营状况良好时选择自杀。
【案例】
上海大众总经理方宏，在企业经营最好时自杀，个人经历中无任何违法犯罪行为，上海副市长致的悼词是：
“坚守原则，忠诚踏实，廉洁清正”，都是正面评价，而究其自杀的原因则在于太多的烦恼，企业效益上去了，员工对奖金不满意；
桑塔纳畅销了，朋友拿不到特批车不满意，正是越成功越烦恼。
但有一些领导，压力比我们大，烦恼比我们多，但却依然快乐地工作，领导做得轻松愉快。
在我们党领导中就有很多这样的干部，承受非常大的压力，但却举重若轻，为什么呢？
领导在烦恼的关系公式中除却压力外，还有一个可变量叫做能力。
压力是很难去除的，而且会越来越大，包括员工带来的压力，客户带来的压力，此时唯一的解决办法只有提升自己的能力，能力提升了，压力便会相对减轻。
假设压力为100，能力为1，那么烦恼就是100；
那么假设能力是100，压力仍为100，那么烦恼就变成1；
假设能力是10000，那么烦恼就变成了1％。
由此可见，降低压力唯一的解决办法就是提升能力，如果用语言来诠释此公式即为：
你烦恼是因为你无能。
凡是令你烦恼的事，皆由于你的无能。
老婆令你烦恼，是由于你事业的无能；
孩子令你烦恼，是由于你教育的无能；
员工令你烦恼，是由于你管理的无能。
增强能力成为解决烦恼的唯一出路，也是最积极的方法，而并非如彼得所言的躲避。
所谓的快乐，不过是对痛苦的解决，解决了痛苦自然会得到快乐，而唯一的解决方法还是不断增强自身能力。
第三讲、领导能力的六个维度
作为领导需增强：
Æ
学习力
教导力
决断力
推行力
感召力
组织力
由于社会职责要求领导持续成长、科学决策、整合资源、达成业绩、培育团队，而这些方面与上面提到的能力息息相关。
持续成长，需要我们的学习力；
科学决策，需要我们的决断力；
整合资源，需要我们的组织力；
达成业绩，需要我们的推行力；
带队育人，需要我们的教导力；
凝聚人心，需要我们的感召力。
以上六个力的集合就组成了所谓的领导能力。
在这六个维度上，六个能力之间有何相互关系？
经调查民营企业家所绘出一个图形，假如将能力分配成：
最大的能力，如卓越；
第二层叫做优秀；
第三层叫做良好；
第四层叫做一般；
第五层为较差这样几个等级，为中国的民营企业家画一个图形，学习力、决断力、感召力达到了优秀，而在另外三个方面比较薄弱，如领导力。
领导者自己的学习能力很强，但自己的部下跟不上，不能够将能力传承；
领导决断力很强，但是部下不落实，实则并非属下执行力不足，而是领导没有推行力，单纯强调执行力是不够的；
领导的感召力很强，但组织能力与利用规则的能力、包括整合资源的能力很弱，企业中经常会出现混乱的局面。
图1-3领导能力的六个维度
我国国有企业领导人，通过综合模型分析，普遍反映为感召力弱、决断力弱、遇事不敢承担责任。
每一个人都可以依照此图为自己画一个图形，学习力叫做输入，教导力叫做输出，一入一出；
决断力叫做一思，推行力叫做一行，思考和行动；
组织力叫做一硬，感召力叫做一软，因此领导力是利用此种结构力所构成。
一入一出、一思一行、一硬一软，而这种方式正是托尼•巴赞心智图的表现。
第四讲持续成长的学习力
用冰冷的制度和强硬的权力支配部属，往往事与愿违,善用感召力，才能一呼百应。
一、领导能力的六个维度
领导能力的六个维度之间除一入一出、一思一行、一硬一软外，还有其它奥妙。
（一）递进关系
学习力与领导力是递进的关系，由学习而产生教导力，只有输入才能产生输出。
（二）互补关系
有些员工当能力不足，在短期内又没有办法改善时，会采取故意做差的对策，例如快下班时突然接到一项新作任务，客户提出新要求，需立即解决，按职责来说此任务属小王工作范围，但小王当天请假，因此临时决定由小李负责。
如果领导采用压制方式分派任务，小李可能会由于情绪较差而采取故意做差的对策：
明明能够做好，却故意将事情恶化以证明领导的错误。
因此，许多领导，尤其是民营企业的领导会运用感召力与下属沟通：
“小李，这个事情确实不应该由你来做，这本来是小王的任务，但小王临时有事情，今天大哥我遇到困难了，如果不给人家交活，那大哥脸上可不好看了，能不能帮帮我的忙，算大哥欠你一个人情，晚上帮我搞定这件事行不行？
”此种情况下小李不容易产生抵触情绪，会认为领导看得起自己而很高兴地去做事情。
领导运用个人魅力安排妥工作，弥补了能力的不足。
（三）因果关系
从领导力的六个维度上几乎能够找到企业所存在的一切问题，企业的一切问题都与领导有关。
领导不爱学习，企业很难成为学习型组织，领导的喜好很容易成为职工的喜好。
因此，学习风气不浓的企业，其领导有着不可推卸的责任。
如果领导不思进取，组织就会得精神营养不良，但如果领导缺乏教导力，不能够指导员工，那么组织的未来堪忧。
很多领导，尤其是国有企业的领导，在任时期风风光光，但退位后问题层出不
穷，呆账、死账很多，说明领导在任时并没有注重组织的持续发展能力，不注重接班人的培养。
作为领导，未能培养出优秀的接班人，才是对组织最大的伤害。
因此，一个优秀的组织，领导人离任前一项重要的工作就是培养出优秀的接班人。
杰克•韦尔奇在退任十几年前就开始考虑培养接班人的工作，而有些企业的领导，特别是国有企业的领导，害怕培养接班人。
当然，这与我国企业的组织路线有关，但培养接班人应成为领导考核业绩的最后一条，接班人的培养对企业未来的发展举足轻重，包括对中层干部教导能力的培养，组织才能得以传承。
二、持续成长的学习力
学习力是一切能力的本源，所有的能力都由学习力而来，教导力、决断力、组织力等都由学习力而来。
领导是一门可学习的课程，在不了解管理时会觉得其难以掌握，但当我们揭开了管理的神秘面纱时，会发现管理完全是一门技术。
学习力即改变自己适应变化的能力，学习力不单纯指读书能力。
有些人书读得多，却没有融会贯通，充其量只能称为知识的存储器。
能不能改变自己、适应环境才是学习力的核心。
学习型组织并非组织大家学习，否则孔子时期都可以称为学习型组织。
孔子在世时郁郁不得志，在于其不能够适应环境，不能适应环境的人往往在世时会是悲剧，后世可能会成为英雄，谁都不会希望自己在世时郁郁不得志。
因此，改变自己去适应环境、终生学习成为管理的前提。
（一）学习历程
如何最快地学习、最有效地学习、最扎实地学习？
首先我们需要了解学习的历程。
图2-1领导者成长的三度空间
1.基础教育
在大学毕业或研究生毕业前的学习时期都被称为基础教育时期，为就业做准备，此时期的学习更多地采用灌输的方式。
2.体验式学习
通过战争学习战争是被普遍采用学习的方式，中国的管理学未形成系统时期，领导者们都是通过自己摸索取得经验，很少得到教导。
因此，中国古话有：
“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数。
体验式学习固然是一种学习方式，但其实是最差的学习方式，从战争中学习战争是没有办法的办法。
3.模拟式学习
有一种方法比通过战争学习战争而加有效，即所谓通过操场来学习。
通过操场学习的损毁率很低，比如西点军校、哈佛大学都采取模拟式学习。
在操场上训练未来的军官，在课常上训练未来的老板，在战场上身经百战、在商场上功成名就的人，并非单纯的能力奇高，多数是由于幸运，许多人并非不犯错，而是幸运地未被错误所致命。
模拟式学习能够切切实实地学习到知识，更低成本地接受训练。
职业与业余的区别就在于所接受的训练，经过三个月训练的特种兵甚至能够击毙身经百战的游击队长。
特种兵训练，新兵名为肯尼迪，经过三个月的基本训练后，开始进行实战演习。
新任务为：
拯救艾迪尔上校
据可靠消息，敌方游击队长会于某日押解艾迪尔上校经过某地，要求肯尼迪击毙对方游击队长，
解救上校。
肯尼迪收到命令后于作战地点附近部署，押解车经过后迅速击毙了游击队长，此时警铃响起，原来肯尼迪击毙的并非游击队长，而是艾迪尔上校，游击队长与艾迪尔上校交换了衣服。
有了训练时无数次惨痛的教训，在实际交战时士兵便会懂得趋吉避凶。
我们的员工是职业队还是业余队？
我们公司的培训能否为员工提供成为专业人员的可能？
这些经验单凭员工个人摸索是很难成就的。
世界一流的企业都拥有一流的人才生产线，企业未来的发展很大程度上依赖于人才生产线的完善与否。
在银行系统中，经过三个月严格培训合格的客户经理，远远比未经培训而工作三年的客户经理专业得多。
专业的客户经理在营销时了解不能过早地进入谈判，业余的推销人员往往采用死缠烂打的销售方式，不仅销售成功率低，还容易招致客户的反感，专业人士会清楚自己的角色，是产品与客户之媒，从而大大地降低销售过程中的损毁率。
客户经理是产品与客户之媒，在让客户与产品慢慢接触之前首先要分析产品与客户的适应度。
如果产品适合客户，那么经过努力可能促使销售成功，相反如果产品并不适合客户，那么再多的努力也只会徒劳无功。
有些领导很重视培训，但方法很不对路，常常请很多讲师为员工培训，培训的内容却不成系统，第一天讲师讲销售过程中细节决定成败，第二天讲师又讲并非细节决定成败，而是客户的选择决定成败，培训的结果反而令员工很迷惑。
只有专门化的训练，一环扣一环的培训，才能在市场中无往不利，企业的命运由销售部门掌握，销售人员的素质在很大程度上决定了企业发展的规模，但许多致命错误却并非由销售人员所铸成，而是由于老板决策的失误。
老板没有让销售人员全副武装就冲上战场，结果损失的不仅仅是销售人员。
通过操场训练是比较好的学习方式，虽然操场上能够训练出职业队，但职业队与职业队的交锋就不仅仅是通过操场训练能够训练出来的，需要通过反思、裂变式学习，由训练到修炼。
我们知道，小和尚的修炼内容是担水、劈柴、站桩；
大和尚开始学招式，外练筋骨皮、内练一口气；
而道行高深的方丈则跳出了招式的束缚，需要闭关修炼，才能得到提升。
工作的时候是释放能量，思考的时候才能蓄能，因此工作一段时间后，离开岗位反思时，才会有进步。
实践出真知其实是错误的想法，实践并非能出真知，如果实践能出真知，当年发现万有引力的人就不是牛顿，而是果园老汉了，只有反思才能出真知。
反思是知识之父，对实践的思考才能真正提炼出真知，绝大多数的职业人，并非缺实践，而是缺反思，古人曰：
“一日三省吾身，”只有反思实践，才能真正进步。
（二）学习的误区
训练的练是绞丝旁，而修炼的炼是火字旁，绞丝旁像织布一样，一个经线一个纬线一针一线地织。
一般情况下，体验式与强化式学习都是日积月累而成，而修炼则是瞬间的茅塞顿开。
小进步像量变，日积月累，而大进步则像质变，达到一定的高度和温度时会豁然开朗，反思一下，任何人生的大进步都是在短时间内决定。
大进步是跳跃式的，那么如何才能跳跃呢？
只有通过反思，通过不同的方式反思，由此产生裂变。
人类对于反思的描绘是非常传神的，对于慢慢学习成长的描绘也很传神，慢慢成长被称为：
“只要功夫深，铁杵磨成针”。
但在变更如此迅速的现代社会，铁杵磨成针的方式已经不能适应社会发展需要。
只有通过不同的知识不断轰击现有的知识，才能够有“会当凌绝顶，一览众山小”的豁然。
当其它企业还在个别培训时，建立了自己的培训生产线的企业就能够傲视群雄，立于不败之地。
领导者的成长应尽快走向第三度成长空间，十倍速成长，用新的知识来轰击已知的经验。
如何才能快速成长？
如何轰击旧知识？
其实胜利者无非是在一群肉搏的人中第一个拿起机枪的人而已，商界的胜利者则是最先拿起知识机枪的人。
图2-2学习成长的四个误区
1.学习就是进步
反思的第一个误区是认为学习就是进步，学习并不是进步，只有学得比别人快、比别人好才是进步，所谓逆水行舟、不进则退。
在一个学习型社会中，没有比别人学得更好、没有比别人学得更精，即使天天学习，仍旧在退步。
经调查，优秀生与落后生每天花在学习上的时间不相上下，但由于学习方法的不对路，致使优等生排名在前十位，而落后生排名在最后十位。
只有正确的学习方法，才能保证学习的质量。
学习过程中，可能产生后人发而先人制的局面，领导必须要做到比部下高、比敌手早。
在内部要高于部下，只有高于部下才能得到部下的钦佩；
在外部要早于敌手，占得先机。
深圳一家新成立的保险公司，从外地调来一位老总，以前从事机关管理工作，从未做过营销，员工普遍反映营销难，这位老总为服众，首先发起挑战，将目标定为一个月内拿下十个大客户，员工听后均不以为然。
这位老总发现了营销的本质，营销分为高端营销和低端营销，低端营销俗称挖地道，每天与无数客户沟通，但销售进度非常慢；
而高端营销则是让客户来找销售经理，销售与客户间是平等、互动的。
老总找到了大企业家们的活动区域，发现有几个协会活动异常频繁，并且与会的都是优质客户，于是联系到了深圳商业联合会，加入联合会成为联合会副会长，免费为常务理事讲了一堂《企业如何理财》的公开课，大企业家们听后豁然开朗，了解到原来投资还有如此多的门路，还有融资池，保险还可以作为投资，课后马上与这位老总交换了名片，这位老总在约定的时间内谈下了十几位大客户。
这位老总如果再像普通业务员一样学业务、挖地道肯定不可能完成计划，只有采取高空轰炸的方式，当你比他人高一筹、比他人进一步，站在顶峰时自然会有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的感觉。
2.多学即多益
在上世纪六七十年代，营养不良是指部分营养的缺乏。
而在现代，营养不良更多地被理解为营养成份的不均衡，有些多余的营养未被合理吸收。
学习上也会产生营养不良的状况，以及学习中毒症，西方有位预言家预言，中国人将来不是死于知识的无知、知识的饥渴，而是死于知识中毒：
不分优劣什么都学，有些知识学了不但等于没学，甚至反而引起不良的反应。
一家制造企业请了一位成功学大师为员工做培训，培训后老板立即发现请错了讲师，工人原来的角色是螺丝钉，经成功学大师煽动以后，都认为自己能够成功，而不再甘于做螺丝钉。
成功学基于保险、直销行业，不注重团队成功，经过培训后每个工人都认为自己是最棒的，自己能够成就一番事业，于是产生人才流失，这位老板追悔莫及。
培训应因职施教，对于工人应给予团队成功理念的教导，不适当的教育反而会适得其反。
所谓术业有专攻，不同层次的人有不同的接受能力，老板有专门的培训重点，中层管理者有中层的管理经验，低层的员工需要学习执行力。
战士的英勇在于执行力，思考得太多反而会影响战斗，在上战场时不冲锋陷阵而考虑十五的月亮，怎么能奋勇杀敌呢？
因此，低层学执行力、中层学推行力、高层学领导力，每一个层次的人都有各自适合的教材。
很多时候老板抱怨培训无效，并非如此，乃是由于老板给员工选择的培训课程不对路。
有的企业为了成本考虑，一堂培训课老板在听、管理者在听、中层也在听，结果不仅达不到培训效果，反而容易造成人才流失。
3.内行即良师
自古学习学内行，但现代的经验告诉我们，凡是高手，都是向外行学习的，内行人员只能达到行内的中等，因此每个行业的领头军都是相对的外行。
学习执行力无过于军队；
文化无过于宗教；
训练无过于国家队，每一个行业都有其特点。
银行的服务再到位，与普通三星级宾馆相比仍显逊色。
知识的复合能够产生化学反应，一个人如果只学习自己行内的东西，最多只能做到行内的中等，若想成为业内高级人才一定要将学习的外延扩大，向其它行业学习。
宏碁电脑的负责人施振荣曾说自己的企业在电脑行业中是最小的，但为什么宏碁却成为哈佛教材中成功的案例之一？
就是由于施振荣学习了外行，用经营快餐店的方式去经营电脑。
以经营菜市场的方式经营百货，于是出现了沃尔玛；
以经营酒吧的方式经营第一流的歌剧院，于是出现了法国的红磨坊。
因此，知识的复合非常重要。
4.成长即输入
曾经的思想认为成长即输入，学习就是获得，获得就是成长。
其实不仅仅如此，输出也是一种成长方式。
佛学中讲究修行，听者，即听经、颂经是最好的修行。
但佛学的教育告诉我们，修行七分，听一讲六，即修行为七分的话，听者只得一分，而讲者却得六分，讲远远比听丰富得多。
有些东西在听的时候以为懂得了，但讲时却又模糊。
所以，真正理解一件事物，不但是听了，还要能够讲解，所谓教学相长，在讲的过程中又会加深领悟。
从佛教的教义来看，低层次的善行是财布施，即捐款捐物、支援灾区，而高层次的善行是法布施，即启迪智慧、教予方法。
佛教认为给予钱财仅供一餐，但启迪智慧却可以受用终生。
现在许多时候支援灾区是支财不支智。
因此，真正帮助员工改变，并非多给其开工资、奖金，而是传授给其知识，帮助其成长。
对于员工提供帮助，不仅仅能够提升员工的素质、培养别人对未来的希望与能力，更可以提升自身的领导水平。
现在都在号召办希望小学，其实希望小学的成就缓慢，现代社会更加需要希望大学。
如果老板们都改变了观念，将企业办得有声有色，减少失业人员，会有多少家庭得到实质帮助！
老板们的失误，会造成社会财富的浪费，员工们的生活得不到保障。
办希望大学教育老板、提高老板们的管理能力，是当代社会所忽视的重点问
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