企业人力资源管理现状诊断报告.docx
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企业人力资源管理现状诊断报告
企业人力资源
管理现状诊断报告
企业名称：
FBQEN
报告时间：
2005年8月3日
本报告解释权归中国人力资源开发网（简称中人网）所有
中国人力资源开发网版权所有（C）
诊断说明
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本诊断报告是对企业人力资源管理状况的综合分析，是中国人力资源管理现状调查的一部分。
报告主要基于对优秀企业人力资源管理实践的研究分析，从人力资源战略规划、组织与岗位设计、员工招聘、人员配置、绩效薪酬、角色行为、员工发展等角度对贵公司人力资源管理现状进行分析。
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本分析取决于您所填写数据与贵公司现实状况的符合程度。
如果您需要对公司HR进行进一步深入的调查分析，您可以通过中人网EMB之管理诊断平台，组织企业内部更多相关人员参与调查，以就贵公司状况获取更加全面的信息。
此外，本报告仅对公司状况进行分析，中国人力资源开发网将定期发布系统的企业人力资源管理现状调查报告，报告中将就大量企业数据进行综合性统计分析，您可以了解本企业状况与其他企业的比较差异情况，并可了解HR管理行为与企业业绩表现之间的相互影响关系。
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本报告为专业报告，您在解读时需要具备必要的人力资源管理专业基础知识，结合企业具体情况进行分析，报告中所提建议仅供贵公司制定人力资源管理政策及实践参考。
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关于本报告的疑难问题，可致电中人网010－/64-800，联系我们的客户服务人员。
第一部分、企业人力资源管理实践总体状况
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本报告从人力资源战略规划、组织与岗位设计、招聘与员工配置、绩效薪酬、员工发展等角度分析企业人力资源管理现状，贵公司结果如下图所示：
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从以上分析来看，贵公司得分较高的是"组织设计，绩效报酬"，得分较低的是"战略规划，招聘选拔"。
第二部分、具体分析
一、HR战略规划
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HR战略规划分析了贵公司人力资源在支持企业战略方面的影响程度，分析了卓越公司和其他公司在该因素上具有明显特征的因素。
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从结果来看，贵公司HR战略规划综合水平较差。
A
B
C
D
E
公司明确并一贯的执行人力资源战略的各项原则
公司有一个明确的规划来阐述成功经营所需要的人员的数量类型和素质能力要求
公司对员工的“付出”和“所得”有明确一贯的观念
员工有很强的责任感，能够对份内之事负起责任
从目前结果来看，贵公司需要关注的因素是：
因素
A
所属维度
HR战略规划
重视指数
***
说明
在优秀的企业中，HR能够有效整合支持企业战略发展所需要的人才并有效激励他们，员工对企业战略和业务成功所起到的作用得到广泛的肯定和认可。
此项得分较低通常会表明企业需要在根据战略需要吸引人才并有效激励他们方面加强工作力度。
对员工工作的及时适度肯定也是增强员工工作热情的有效手段
因素
B
所属维度
HR战略规划
重视指数
***
说明
卓越的公司明确每并一贯的执行人力资源战略的各项原则。
而对于很多难以保持持续发展的企业，则往往缺乏明确的HR管理原则，或者原则不为员工理解和接受并得不到有效的贯彻执行。
企业需要在原则制定的科学性、宣灌的全面深入性及执行的严肃性方面进一步加强
因素
C
所属维度
HR战略规划
重视指数
***
说明
成功的企业大多有一个明确的规划阐述成功经营所需要的人员的数量类型和素质能力要求。
而业绩不理想的企业往往会频繁更换人员但是却总是对企业真正需要的人员特质没有一个清晰准确的认知。
通常情况下，胜任素质模型的分析及基于战略发展需要的工作分析都是解决这一问题的重要手段。
因素
D
所属维度
HR战略规划
重视指数
***
说明
持续成长的企业对员工的“付出”和“所得”有明确一贯的观念，而这种观念往往会帮助企业有效克服制度上的缺陷，形成一种积极的工作氛围和企业文化。
而难以保持持续发展的企业中，往往缺乏明确的付出和回报理念，这样难以真正将员工行为与企业战略发展有效结合起来。
根据战略需要设置明确的行为守则、业绩回报制度并将其灌输到员工的行为潜规则中，是企业所应该重视的。
因素
E
所属维度
HR战略规划
重视指数
***
说明
在优秀的企业中，大多数员工都有很强的责任感，能够对分内之事负起责任。
而在业绩不良的企业中，则许多员工缺乏明确的责任意识，甚至在利用组织制度设计中的漏洞，以损害组织整体战略发展为代价获得个人的利益满足。
责任感的加强来自于制度的完善和执行的持续与严格，并在此基础之上，形成一种良性的文化氛围
二、组织设计
组织设计分析优秀企业在组织设计方面的一些共性的特征。
从结果来看，贵公司组织设计综合水平一般。
A
B
C
所设计的组织结构能创造激发员工兴趣的岗位
所设计的岗位能为员工提供最佳的发展机会
岗位任职者对工作的结果明确负责
从目前结果来看，贵公司需要关注的因素是：
因素
A
所属维度
组织设计
重视指数
*
说明
优秀企业所设计的组织结构能创造激发员工兴趣的岗位。
如果一个组织的工作设计难以有效激发员工的工作热情和兴趣，则很难长期保持团队的长期高效率工作，尤其是对于那些高素质人才比例较大的企业。
在科学工作分析基础上合理设计工作，增强工作的相关性、新奇性、适度挑战性，并设计合理的员工职业生涯通道，是弥补企业在这一方面与优秀企业差距的可选手段。
因素
C
所属维度
组织设计
重视指数
*
说明
卓越企业中岗位任职者对工作的结果明确负责，而业绩表现不佳的企业中，往往经常出现无人对结果负责的情况，甚至是出现问题的时候互相推诿，产生业绩的时候互相争功。
职责的明确程度与范围需要根据企业的发展阶段和业务特征等进行合理确定，但是不论对何种企业，明确的权责制度都是必要的，无论是明确到个人还是明确到团队。
三、招聘选拔
招聘选拔分析优秀企业在招聘选拔方面的一些共性的特征。
从结果来看，贵公司招聘选拔综合水平较差。
A
B
C
D
E
招聘流程严格正规，大部分活动由直线经理进行
公司一直在寻求优秀人才，并一直有空缺岗位可用于外来空降者
公司对适合本公司、能在本公司成功的那类员工的特质有一个清晰的概念
公司明确了解适合的候选人的最佳来源并对这些来源进行充分的挖掘
在整个招聘过程中将本公司令人信服地展示和推销给候选人
从目前结果来看，贵公司需要关注的因素是：
因素
A
所属维度
招聘选拔
重视指数
***
说明
在优秀企业中招聘流程严格正规，大部分活动由直线经理进行。
而在业绩表现不佳的企业中，往往缺乏明确清晰的招聘流程，或者着招聘流程得不到严格的贯彻执行。
并且招聘工作大部分主要由人力资源部门进行，直线经理在招聘中的作用发挥不够，导致企业选拔人员和业务需求之间的冲突或者脱节。
因素
C
所属维度
招聘选拔
重视指数
***
说明
优秀公司对适合本公司、能在本公司成功的那类员工的特质有一个清晰的概念，他们不只是根据表象性的学历和工作经验去判断人才，还要考虑人才的特征是否符合公司需要。
而业绩较差的企业往往忽略这一点，他们重视外来人才，但是往往过于看重外来人才在过去公司中的经验和业绩表现，而忽略了人才和本公司的匹配性，缺乏这种分析基础上，盲目引入空降兵是非常危险的。
因素
D
所属维度
招聘选拔
重视指数
***
说明
优秀的公司明确了解适合的候选人的最佳来源并对这些来源进行充分的挖掘。
而在不佳人力资源管理实践的企业中，HR人员则或者不清楚到哪里去获取候选人的信息，或者盲目的利用各种各样的招聘渠道去“狂轰滥炸”，导致招聘成本的上升和招聘效率的下降。
HR招聘人员加强对业务部门人员特征的了解是非常重要的。
四、员工配置
员工配置分析优秀企业在员工配置方面的一些共性的特征。
从结果来看，贵公司员工配置综合水平稍差。
A
B
C
D
E
人员安置的决策既考虑了候选人的发展需要也同时考虑了岗位的业绩需要
公司按照价值创造潜力来决定人员安置的优先顺序，保障最优秀的人员被派往公司最能创造价值的岗位
CEO对公司关键性的候选人能够有效进行审批
CEO至少每年依次对骨干的经理层人员进行人力状况回顾，确保公司有能力执行企业战略
进行年度人力资源总结的时候，会讨论每位的绩效潜质和发展需求并讨论未来的人员安置和任命计划
从目前结果来看，贵公司需要关注的因素是：
因素
B
所属维度
员工配置
重视指数
***
说明
卓越公司按照价值创造潜力来决定人员安置的优先顺序，保障最优秀的人员被派往公司最能创造价值的岗位。
而在业绩不佳的企业中，在人员配置的时候，尤其是中高层人员配置的时候，往往对候选人的价值潜力缺乏科学的分析认知，甚至有意识的加以模糊化，并根据很多其他的不符合组织整体战略需要的因素加以选择，比如个人的喜好、圈子文化等。
这样的企业往往是以损害组织的持续成长能力为代价换取某些员工个人价值的最大化，并很容易形成一种恶性循环。
五、个人发展
个人发展分析优秀企业在个人发展方面的一些共性的特征。
从结果来看，贵公司个人发展综合水平稍差。
A
B
C
D
岗位安置被视为首要的个人发展工具并加以管理
高潜质的员工能被及时发现且经常给予轮岗机会并接受多种挑战和工作锻炼
员工对自身的优劣势和发展机会优先选择具有清晰的了解
所有经理都一贯、有效的象导师一样指导自己的员工并对员工发展真正起作用。
从目前结果来看，贵公司需要关注的因素是：
因素
A
所属维度
个人发展
重视指数
***
说明
优秀企业中岗位安置被视为首要的个人发展工具并加以管理，在人员配置的时候，将员工发展与工作需要有效结合起来，尤其是对于那些关键岗位的人员。
而业绩不佳的企业往往在安置工作的时候忽略员工的个人发展。
这在短期内往往不会对企业产生明显影响，但是长期下去，企业往往难以有效形成有力的人才梯队，并降低企业保留优秀人才的能力。
因素
B
所属维度
个人发展
重视指数
***
说明
优秀企业中，高潜质的员工能被及时发现且经常给予轮岗机会并接受多种挑战和工作锻炼。
而在业绩不佳的企业中，高潜质员工往往得不到有效发现，或者形成人员业绩与组织信任的负面循环，而组织中业绩突出的员工又往往要么失去挑战和新鲜感，要么在本职工作上压上更重的担子，其综合全面发展受到局限。
无论对于高潜质员工的个人发展，还是有效发挥其组织价值贡献，都将产生一些负面影响。
六、绩效与报酬
绩效与报酬分析优秀企业在绩效与报酬方面的一些共性的特征。
从结果来看，贵公司绩效与报酬综合水平一般。
A
B
C
D
E
F
所有的经理都有数个与业务单元的目标挂钩的量化的当年度指标，且这些指标能够反映业务绩效的最重要维度
绩效评估严格公正，基于事实和结果而非政治因素
业绩等级呈正态分布，没有等级膨胀的不良现象
业绩优秀或者不好会影响到个人的薪酬、晋升和认可等
薪酬和业绩进行挂钩，能够对鼓励员工做出成绩起到积极的推动作用
业绩不好的员工会被安排离开关键岗位甚至最终离开公司
从目前结果来看，贵公司需要关注的因素是：
因素
B
所属维度
绩效与报酬
重视指数
*
说明
优秀企业的绩效评估严格公正，基于事实和结果而非政治因素。
而业绩不佳的企业中，绩效评估结果往往融入太多的人为因素，考核者和被考核者往往对评估结果意见分歧很大。
这往往需要在考核指标设计的明确化、考核标准的清晰化与考核流程的规范化方面加强工作。
因素
C
所属维度
绩效与报酬
重视指数
*
说明
优秀企业中的业绩等级往往呈正态分布，没有等级膨胀的不良现象，这种分布不是来自于强制的正态分布，而是其实际结果的一种反应。
而在业绩不佳的企业中业绩分布经常会出现畸形，表现在业绩水平没有差距，或者大家的业绩结果都集中在“高分”或“低分”的情况。
出现这种情况，除了要对企业的绩效考核制度进行分析以外，还需要对企业现有的人员结构进行分析，需要从人力资源发展和配置角度进行思考。
因素
E
所属维度
绩效与报酬
重视指数
***
说明
优秀企业都会将薪酬和业绩进行挂钩，业绩薪酬在员工总薪酬的比例呈现上升趋势，优秀企业的绩效薪酬能够对鼓励员工做出成绩起到积极的推动作用。
而业绩不佳的企业员工的业绩和薪酬关系挂钩不紧密，或者虽然有紧密挂钩，但是挂钩科学性不够，难以有效引导和激励员工朝着组织战略发展需要的方向去努力。
因素
E
所属维度
绩效与报酬
重视指数
*
说明
在优秀企业中，业绩不好的员工会被安排离开关键岗位甚至最终离开公司，而在业绩不佳的企业中，业绩不佳的员工往往得不到其应该得到的处置安排，而这往往会导致组织的绩效管理难以对激励员工产生真正有效的积极作用。
有效利用奖惩制度，对于培养形成组织倡导的企业文化氛围是非常重要的。
七、角色行为
角色行为分析不同岗位任职者在组织中的角色意识及其行为表现。
从结果来看，贵公司角色行为综合水平较差。
A
B
C
D
E
公司的CEO/COO密切关注最上面2～3层的高管人员并亲自参加公司关键岗位领导的评估调动
直线经理对培养高素质的员工很有责任心且本身具有良好的领导力
经理们愿意在人力资源管理上花费较多的时间和精力（如20－30％的时间）
每个部门都有人力资源管理方面的执行人员协助各项人力资源政策的有效实施
公司对员工的“付出”和“所得”有明确一贯的观念
从目前结果来看，贵公司需要关注的因素是：
因素
B
所属维度
角色行为
重视指数
***
说明
优秀企业中直线经理对培养高素质的员工很有责任心且本身具有良好的领导力，是一个好的领导者、好的管理者和好的教练，而业绩不佳的企业中直线经理主要的是业务领导者的角色或管理者的角色，他们可以管理下属将工作完成，但是由于主观或客观原因，他们无法将下属的能力培养起来，这对于组织的长期可持续发展是非常重要的。
因素
C
所属维度
角色行为
重视指数
***
说明
优秀企业中，经理们愿意在人力资源管理上花费较多的时间和精力（如20－30％的时间，无论他们是职能部门的经理还是业务部门的经理，他们都将自己的下属看做一种重要的资源，思考并利用有效的方法去激励和挖掘下属的潜力，而在业绩不佳的企业中，人力资源管理往往只是人力资源部门的事情，其他部门直线经理往往忽略了人力资源管理的重要性。
公司整体人力资源水平的仅仅依靠人力资源部门是不可能的，每一个业务经理都应该同时是一个好的人力资源管理者。
因素
E
所属维度
角色行为
重视指数
***
说明
持续成长的企业对员工的“付出”和“所得”有明确一贯的观念，而这种观念往往会帮助企业有效克服制度上的缺陷，形成一种积极的工作氛围和企业文化。
而难以保持持续发展的企业中，往往缺乏明确的付出和回报理念，这样难以真正将员工行为与企业战略发展有效结合起来。
根据战略需要设置明确的行为守则、业绩回报制度并将其灌输到员工的行为潜规则中，是企业所应该重视的。
第三部分、不同企业之间的比较分析
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