最佳雇主的七种武器.docx
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最佳雇主的七种武器
“最佳雇主”的七种武器
成为“最佳雇主”，对于越来越多的中国企业来说，不仅仅意味着一个有竞争力的雇主品牌，还意味着领先业界同行的竞争力和经营业绩。
每隔两年进行一次“中国十大最佳雇主”评选的翰威特公司，发布了一项调研结果：
员工敬业度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工敬业度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。
联邦快递的P-S-P理念常被用来说明企业如何对待员工和经营业绩之间的关系：
如果企业关心员工（People），员工就能为客户提供很好的服务（Service），最终企业就能获得充足的利润（Profit）。
曾三次获得中国最佳雇主第一名波特曼丽嘉酒店，也用一个三层金子塔来揭秘他们的成功：
从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店盈利。
所以对管理者来说最重要的工作，就是要保证员工们再每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。
在《世界经理人》杂志几年来采访过的几十家最佳雇主中，有酒店业精英波特曼丽嘉，制造业巨头GE，化妆品行业龙头欧莱雅集团，以及金融业新贵招商银行等等……最佳雇主可能来自于各种不同的行业，而他们对待员工的共同态度是：
将员工视作企业最重要的资产。
他们运用七种武器，不断帮助员工提高自身价值，以创造企业更出色的业绩表现，从而获得真正的竞争优势。
一、从招聘开始留住员工
在关于最佳雇主的各项调查中，一组关于忠诚度的数字格外吸引眼球。
翰威特公司在调查报告中披露：
在“最佳雇主”企业中，86%的员工认为，“我不会轻易离开这家公司”；62%的员工表示，“我几乎没有考虑过离开这家公司”。
而在其他公司，做出同样选择的比例分别减少了15%和20%。
如何让优秀的员工更长久地留在公司里？
最佳雇主们认为，留住员工从招聘开始，找到那些真正适合企业的员工，他们就会和企业共同成长。
第一，不仅仅招聘技能，更要招聘态度。
在很多情况下，招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备合适思维方式的人。
曾经三次荣获“中国十大最佳雇主”之首的上海波特曼丽嘉酒店，给每位应聘者准备的第一道选拔程序是共有55个问题的问卷，相当于一次心理测评，由此判断候选人是否具有从事服务行业的天赋和热情。
这一关之后，才会进入岗位知识技能的测试。
而部门负责人和酒店总经理在接下来的面试环节，还会就职业发展目标和酒店文化适应能力等加以评估。
与波特曼丽嘉同属万豪集团的万豪虹桥大酒店人力资源总监曹军也认为，一线员工的性格比经验更加重要，“我们需要相对外向的员工，但是要具有一些韧性。
因为服务行业有时需要他们牺牲个性”。
所以，他在面试的时候，会故意给候选人造成一些困难和不如意，看他应对的方式。
而对于管理人员，万豪注重沟通的酒店文化决定了那些有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人是更为适合的。
曹军很注意分析候选人过往的经历：
“如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长，那么他在管理思路上基本已经形成了很深的烙印，我们也不太愿意接受。
”
第二，进行严格而富有创意的选拔式招聘，使员工更加珍惜工作机会，更长久地为公司服务。
最佳雇主对招聘的重视，体现在对招聘程序和招聘工具的精心设计上。
首先建立一套按照不同的岗位层级划分的人才核心素质模型，包括专业、经验、技能，以及文化价值观和个性要求。
有了可供参照的标准，再逐一进行衡量和评估，以便更精确地找出那些适合企业的人才。
日化行业的两大巨头，欧莱雅和宝洁，都以招聘严格而闻名。
宝洁的招聘通常历时三个月或更长时间，从填写申请表便开始了第一轮筛选，此后经历解难能力测试、TOEIC（托业）英文测试、初试和复试等几个关卡。
这种选拔过程一方面确保候选人得到仔细的考察，另外严格的考试被认为能够增进最终入选者的自我评价和精英感，这种精神状态非常利于员工进入公司工作后敬业度的提升。
在欧莱雅，近年来最有创意的招聘工具，是在针对校园的招聘中引入了几项大赛：
针对营销人才的Brandstorm（校园市场策划大赛），针对企业管理的e-Strat（全球在线商业策略竞赛）和针对工业项目的IndustrialIngenius（欧莱雅工业大赛）。
参赛学生以三人一组的团队形式来运作。
欧莱雅中国公司人力资源副总裁乐雅（BeatriceLazat）在解释为何在校园招聘上煞费苦心时表示：
欧莱雅从校园开始就在寻找下一任CEO。
2000年以来，欧莱雅中国近四分之一的管理培训生来自校园市场策划大赛。
这些脱颖而出的校园精英已逐渐开始进入公司的中高管理层。
第三，培养成熟的面试官。
所谓“人才诚可贵，伯乐价更高”，面试官熟悉企业所需人才的素质模型是最基本的要求，此外，他们还要具备足够的知识、经验和耐心，才能够在面试的表象之后分析出真实的一面。
因为，虽然量化的招聘工具开始被广泛运用，但许多面试问题仍然具有一定的主观性，特别是判断与价值观、个性相关的软性素质时，不像看经验、学历等硬指标那么简单。
比如，宝洁喜欢的面试问题包括“请谈谈你的成长过程”以及“你觉得自己最为成功的一件事情是什么”等等，希望从面试者的经历回顾中，找出揭示其性格的模型，这对面试人员也是一种挑战。
在欧莱雅，对候选人的要求包括：
开放的心态，强烈的好奇心，丰富的想象力，以及敏锐的时尚触角等等。
这些都同样是对招聘经理提出的要求。
在欧莱雅中国公司里，所有与招聘有关的人员还会接受一项“以技能为基础的招聘面试”培训，让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识，以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。
另外，面试者还要懂得用诚意去沟通公司的优缺点，真诚地分享公司的实际困难。
招聘有时就像做营销，不能粉饰太平，这样新员工进入公司，才能合作得愉快而长久，而不会因为觉得反差很大，没有心理准备而选择离开。
第四，把离职员工列为潜在招聘对象。
最后值得一提的是，那些曾经在企业工作过的老员工，是最了解企业的人。
有时出于对个人发展道路的不同尝试，一些优秀员工选择离开，但他们仍然是企业的潜在人才资源。
比如中国最大的电梯生产基地之一西子奥的斯，在员工提出离职时公司就会跟他们进行充分的沟通，真诚地挽留他们。
但公司会尊重他们的选择，不会设置任何障碍。
这些离职员工被列入人才储备库，企业通过人才跟踪系统与他们保持一定的联系，同时始终欢迎他们回来继续发展。
事实证明，回到公司的离职员工，和公司的磨合期短，对于工作机会更加珍惜，工作起来也更加努力，几乎没有再次离开的。
二、用薪酬表达对员工的认可
薪酬水平的市场定位，直接影响到企业和竞争对手之间的人才争夺，影响到企业是否能吸引到人才，以及吸引到什么层次的人才。
当然，有竞争力的薪酬并非最佳雇主们吸引员工的最重要手段，但却是不可或缺的因素。
套用那句著名的俗语，薪酬并非万能，但薪酬过低却是万万不能。
第一，提供有市场竞争力的薪酬。
有些最佳雇主提供的薪酬在业界处于绝对高位：
比如波特曼丽嘉酒店有90%的员工工资都是国内五星级酒店相同职位中最高的，德州仪器的研发人员比同行业平均的薪资水平要高出20%甚至更多。
第二，进行薪酬福利市场调查。
比高薪酬更重要的是，这些企业的人力资源部门每年都会做详细的薪酬福利市场调查，并据此调整本公司的薪酬水平，对市场竞争特别激烈的重点部门会有更谨慎的设计。
通常的做法是，选择企业本身所处的行业和区域，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，委托专业的薪酬调查公司收集数据。
这些数据中，包括上年度不同岗位不同级别的总体价位、增长幅度、薪资结构的对比、奖金和福利标准、长期激励措施以及未来薪资走势分析等等。
在人力资源管理专家看来，经过精心考察而确定的有市场竞争力的薪酬水平，向员工传递了这样一种信息——企业真正重视他们的价值，并且认定他们是业界更加优秀的人才。
第三，让员工参与分享收益。
最佳雇主们的薪资水平虽然都很有竞争力，但并非都是业内最高。
其中相同点是，他们都注意在设计薪酬时，把公司的业绩表现和个人利益联系在一起，让员工的参与感更强。
一种基于利润分享以及业绩挂钩的工资体系，保证了企业内部的公平公正。
众所周知，美国星巴克所有的员工，包括临时工在内都可以获得公司的股票期权。
而在上海，由于公司体制的原因，星巴克虽然不能实行股票期权的部份，但依然保留了和员工分享公司收益的做法。
管理部总监蔡玉修介绍说，每年如果达成了年度总体的业绩目标，公司就会从利润中提出一部分，每位伙伴都可以拿到类似于利润分享的奖金；即使没有盈利或者没有达成目标，年终也还会多发一个月的薪资作为奖金，它基本的意义在于感谢伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。
当员工知道他们将会分享自己工作的成果，无疑更能激发工作的主动性。
另一方面，如果员工创造出巨大的收益，那么这些收益理应按照一定比例分配给创造了这一业绩的员工，而不是仅仅是分配给公司的股东。
国内最大的保险公司平安保险集团，一直以来强调“只要能创造价值，就能够有回报”。
该公司副总经理顾敏慎认为，与绩效挂钩的薪酬制度，最鲜明的一点作用是告知员工，什么样的行为和绩效在公司是得到赞许的，什么样的是要被惩罚甚至淘汰的。
对直接为公司创造利润的一线销售员工来说，比较容易衡量，按获取保费的多少计算，绩效好与不好之间的收益差别很大，同级别的人员收益差别可以在50%以上。
而对后台人员，工作效率的提升，产品发展的新创意，也一样直接影响到自己的薪资水准。
总之，奖励重点是那些对业务发展有贡献的人。
第四，提供人性化的福利。
除了基本薪酬之外，最佳雇主还有更加成熟和理性的薪酬体系以激励员工—不再是简单的基本薪酬加奖金模式，而是演变为了企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。
它包括基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等等。
有着大家庭文化的星巴克，在福利设计方面强调以员工的意见为意见，并且尽可能地照顾到员工的家庭。
比如自选式福利，就是让员工根据自己以及家庭的需要，在一定的预算里面自由支配，包括了旅游、进修、交通，以及子女教育的学费补助等等，对伙伴家里的长辈、小孩在不同的状况下也有不同的补贴。
第五，给予个人化的激励。
在所有员工共享的福利、津贴之外，当员工对公司做出了特殊的贡献，他们还应当得到更多的肯定和奖励。
这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因。
管理专家认为，激励很重要的一点，是要给员工一种作为“个人”而不是“团队的一员”被认可的感觉。
如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。
不同的员工往往需要不同的激励方法。
所以在实践当中，有时要依靠直接主管对员工的了解，来做个性化的实施。
曾多次获得“中国酒店式公寓百强”第一名的雅诗阁集团，在经理培训中，就安排了如何用不同方法激发员工的内容。
比如，有些员工加薪就可以让他更努力工作，也有的员工比较关注平衡家庭和工作，那么安排他和家人一起去旅行也许是更好的方法。
相同的预算，不同的运用，更能体现出管理层对员工的用心，达到更好的激励效果。
第六，对高管和核心员工给予特别激励。
此外，一些优秀的本土企业开始试行股权激励计划，以实现对高层管理者的长期激励。
以万科为例，在20062008年的三年首期激励计划期间，如果管理者每年的业绩达到了设定的指标，就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。
这笔基金公司委托信托公司买入万科A股股票，再经过约一年的储备期和等待期，奖励给激励对象。
万科集团副总裁解冻表示，这个中长期的激励计划，将促使高管层更努力地提高万科业绩。
三、用培训投资员工的未来
员工被录用的原因，除了肯定他能胜任目前的工作岗位之外，往往还包括了认可他在未来担任更重要的职位的潜力。
对那些视员工为成本的公司来说，培训是一项很大的费用支出，而对于以员工为资产的最佳雇主，培训则是一项重要投资。
尽管培训的效益难以测定，但最佳雇主相信员工培训和利润之间存在着相关性——帮助这些员工挖掘潜力，在实现个人成长的同时，促进公司业绩的增长。
第一，建立因材施教的分层级培训体系，将培训和个人发展计划联系在一起。
总部设在瑞士的医药保健集团诺华，2005年9月在中国建立了它在海外的第一个人才发展中心。
诺华中国人力资源总监洪朝阳说，这个中心的目标是把本土人才发展成为国际人才。
在这个人才发展中心的帮助下，中国员工更有机会可以从最前沿的销售代表到销售经理、大区经理，直到总监甚至更高的职位。
诺华中国在业界第一家任用了本土发展起来的高管。
在这家企业，所有员工都有机会参加不同的培训。
包括一被提升为经理就应该上的M1和M1XP，中层经理的M2，以及与北大合作的资深经理的BiMBA课程等等。
从初级到高级，内容也从建立团队、辅导员工、目标设定、如何授权等管理的入门技巧，逐渐升级到市场战略、谈判技巧、项目管理等更深入的内容。
新生代的本土IT企业腾讯，也针对基层管理干部和中层管理干部的不同成熟度，设计了不同层级的培训计划。
比如对于准备提升为基层管理干部的员工，设计了“潜龙”计划，而对于那些准备从基层晋升到中层的干部，又有“飞龙”计划，再向上发展还有EMBA计划等等。
以“飞龙计划”为例，每一期有30名左右的学员，接受将近6个月的培训，而整个培训只有两门课程，一门是“战略规划”，另一门是“执行力”，因为这被认为是这一级经理人最重要的两个方面。
在另一家以完善的培训体系而闻名的企业GE中国，员工被鼓励说出自己的职业发展需要。
如果想在这里调查最受欢迎的课程，很难得到一个统一的结果。
创造客户价值的销售技巧、六西格玛、非财务人员的财务培训、演讲技巧等等，不同的人给出他们各自不同的答案。
“我们努力做的一件事，就是让员工接受的培训与他的职业发展正确地相匹配。
”GE中国的前任首席教育官白思杰这样解释。
以领导力培训为例，GE在美国的领导力发展项目从上世纪50年代就开始建立，多年来形成一套完善的需求层次体系，什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。
在中国建立起培训中心后，这套体系也被移植过来，每级领导力项目都是一个“包”，涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等各种课程，确保能够为GE在中国的发展建立起一个管理梯队。
第二，提炼贴近员工实际工作的培训内容。
贴近实际，一方面包括为培训注入更多本土化，甚至“本司化”的内容，另一方面则是让员工的管理者成为培训者。
对跨国集团来说，要塑造全球化经理人，在培训思路上一般都以全球统一为原则，即培训的项目组合是各地一致的，但具体到课程内容和培训导师，则不约而同地强调本土化。
在GE中国的培训中心，课程设计人员经常会和本地员工面谈，包括一线销售、区域领导人以及业务集团的最高层，以了解员工的需要，并在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。
而在诺华中国，所有课程都很注意“内化”。
比如财务课程上，会研究诺华的报表，分析诺华的战略走向。
这样比分析任何其他企业对员工来说更有意义。
第三，培养内部管理者作为培训师。
在选择培训师方面，员工的管理者应该成为他们最适合的老师和引路人。
因为不同层级的员工在共同的企业文化和价值观所形成的合力下，才能够使业绩增长事半功倍。
在波特曼丽嘉，每个部门都有自己的培训师，一般是由对培训工作有兴趣也有天赋的老员工担任。
他们在人事部的指导下学习培训方法，并被授予相应的资格去培训部门的其他员工。
GE在培养课程导师时，那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员也更受欢迎。
曾入选首届中国大学生心目中最佳内资雇主的康佳集团，在让管理者成为培训者方面有独到的做法。
据人力资源总监封云飞介绍，在康佳，公司业务主管以上的管理者，有400人左右，康佳为他们提供关于讲师的基本技能和技巧的培训，称之为TTT（trainthetrainer）。
此外还有预算支持，送他们出去培训。
有人专门负责跟这些管理者一起开发他们自己所擅长和专注的课程。
在课程开发质量、讲课技巧过关以后，经过评审，就授予内部认证讲师的资格。
康佳通过这种方式，将他们技能的积累和提升流程化。
一方面相当于把企业内部的知识固化下来，实现了知识管理和传承；另外一方面，教学相长，让管理者扮演好自己的角色，他们自身的技能也变得更加实在。
事实上，在很多最佳雇主企业里，包括CEO在内的领导层都会在员工培养计划中投入很高的关注。
比如在腾迅，创始人马化腾和总裁刘炽平都是员工们的首席讲师；而在德州仪器，很多内部课程也是由资深管理者亲自主讲的。
第四，为员工提供更加灵活的培训选择，鼓励员工主动学习。
很多最佳雇主都愿意为员工自己选择的外部培训或进修买单。
在联邦快递，工作超过6个月的员工每年都可以申请2500美元的“学费资助”，这个数字全球统一，并且没有任何附带条件，不会要求员工续签加长工作年限的合同。
只要是和提高业务水平有关的进修，员工都可以自由选择用这笔资助来支付。
西子奥的斯也有类似的做法。
只要是正式员工，都可以向国家认可的大学申请在职的学位教育，取得学位后由公司报销学习费用，并给予2000美元的股票奖励。
不仅不带任何附加条件，而且对员工所学的专业也不做限制。
在学习期间，员工还可以申请每周3个小时的带薪学习和考试假期。
最佳雇主们为了丰富员工的知识面，还提供其他一些更为灵活的培训方式。
比如，诺华中国有一个面向关键人才的读书会，现在已有200多人参加。
由第三方机构定期筛选和推荐一些好书，读书会成员可以选择那些适合自己的来阅读，费用由公司负责。
对员工唯一的要求就是在网上分享读书心得，这些积累为员工自己也为他们的同事带来价值。
第五，把培训看作必要的长期投资，坚持投入。
充足的培训时间也是最佳雇主对员工的一项重要承诺。
在联邦快递，即使是对一线的速递员，每年也确保提供50个小时的培训。
而在波特曼丽嘉酒店，员工基本守则里的一条：
“所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训课程。
”这家酒店保证每个员工一年有150个小时左右的培训时间。
这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。
甚至在2003年非典流行期间，酒店业陷入一片萧条，波特曼丽嘉对员工的培训也依然如常进行，并未因此缩减投入。
将员工视作成本或是资产，决定了一家公司对待培训的态度是否持之以恒。
有些公司虽然对培训投入很大，但是在经济困难时期，就会以降低成本为由，减少或者是放弃培训，这样的培训收益也就可想而知。
四、为员工提供职业发展空间
完善的培训能够帮助员工成为企业发展的后备军。
在最佳雇主企业，培训计划和职业发展是密不可分的。
根据翰威特公司所作的最佳雇主调查显示：
企业对员工的第一吸引力，特别是对那些高级管理人才和核心专业人员来说，通常都并非来自于薪酬，而是企业为他提供的成长空间。
第一，优先从内部提拔人才。
在波特曼丽嘉，每年都有超过一百名员工可以在原来的岗位上得到提升，经理以下的级别，几乎从来不考虑外聘。
直接主管每半年会和每位员工一起回顾他的绩效表现，规划他未来的职业发展方向，同时拟定下一步的培训计划加以配合。
这种良好的职业规划，会让员工对企业产生认同感，看到自己实现职业理想的希望，也能在同事间传递一种积极信息。
这样，不仅员工被竞争对手挖角的可能性大大降低，也会以更高的敬业度投入工作。
作为上海市的第一家外商独资企业，3M进入中国的二十年间，在内部提拔方面也做得颇为出色。
一个颇具说服力的例证是，3M在中国的中高层管理者，平均为公司效力的时间将近十年，绝大多数是从基层逐渐晋升上来的。
“培养一个优秀的员工要花费企业非常多的精力和投资，我们总是希望人尽其才，没有浪费。
所以3M实行严格的内部晋升机制。
”3M中国有限公司的人力资源部高级部门经理齐敏认为，人尽其才是企业创造归属感和激发工作热情的最好办法。
企业一定要言行一致，如果告诉员工的是，他在这里很有前途，但是一旦有空缺都是选择外部招聘，员工会对公司丧失起码的信任。
第二，建立完备的继任计划。
飞思卡尔是2004年底才从摩托罗拉公司独立出来的半导体公司，创建伊始就着手筹建了一个后备人才库和一张清楚的岗位“地图”。
对每一个重要岗位，确定一到两位继承人。
评估的依据是员工以往的业绩表现，与公司新文化的适合度，以及未来的发展潜力。
除了主管经理外，其他相关部门的经理，包括人力资源的经理，都要参与打分。
在以绩效为纵轴和以文化适合度和发展潜力为横轴构成的坐标图里，形成九个方格。
最右上角的就是在业绩表现和潜质方面都很高的人才，将会进入公司的管理人才库，公司为他们量身定做前途规划，并分析他存在什么差距，据此制定不同的培养计划等等。
飞思卡尔的培养目标是形成一个梯队，任何一个台阶的人出现问题或离职，下一个台阶的人就能及时补上来。
万豪酒店集团在业界也素以重视继任者计划而闻名。
每一位担任经理级别以上职位的员工，在岗工作时必须选出三个继任者。
挑选继任者时，除了考核必要的量化绩效指标，包括营业额、客人满意度、员工满意度、员工离职率等等，同时还要分析候选人是否已经处在成熟的成长阶段。
接下来，经理人会和三个继任者逐一面谈，将每个人的特点、个性、想法、成熟度全部备案，确定继任者位次，最后一份长达8页纸的评估结果，汇报给酒店的总经理，以此实现管理队伍的传承。
这种“岗位地图”或者“继任者计划”，把员工的职业发展规划和企业的后备梯队搭建合二为一。
这在最佳雇主企业，不仅仅是HR部门要考虑的问题，还写进了每一位管理人员的职责当中。
第三，提供内部的流动空间。
除了按部就班在规划好的职业通道内实现晋升，最佳雇主也鼓励员工根据自己的意愿在企业内部选择转岗和竞聘。
比如在万豪，员工可以自己提出关于职业发展的要求，酒店不希望员工做老实人，而是鼓励他们敢想、敢说，并且帮助他们实现想法。
在3M，针对员工转岗的要求，每年都会有计划地引导部门间的人员流动。
现在的高层管理人员中，大部分都做过三个以上的部门。
在万科，内部竞聘都可以自由报名，只要符合“下家愿意要，本人愿意去，上家必须放”的原则，员工就可以实现转岗。
2005年万科有将近10%的员工通过内部的流动得到了发展。
最佳雇主们认为，在职业发展方面应当尊重员工个人的选择权，通过内部流动员工可以找到更大的发展空间。
正如万科副总裁解冻所说，内部流动能为员工提供足够的舞台去尽情施展。
只有让员工在一个他最愿意工作的环境中，和他最愿意合作的上司、最愿意合作的团队一起，做他最擅长、最愿意做的事情，他的内在驱动力和积极性才有可能充分发挥出来。
这最终会形成一个双赢的局面。
五、分享信息，倾听员工
公司发展速度越快，规模越大，就越有可能因为部门众多，机构繁杂，而使沟通渠道变得不通畅。
高层的战略部署传达到基层已经走样，基层的意见还未到达高层之前就已无疾而终，这类事情并不少见。
最佳雇主企业从制度和文化上做到良好的双向沟通，一方面表达了公司对员工的信任和重视，另一方面倾听来自基层的声音，才能帮助管理层真正了解员工的需要，及时发现管理中存在的问题。
第一，与员工共享关键信息。
把有关财务业绩，企业战略和业务标准等方面的信息和员工共享，是向员工传递了一个信号：
组织信赖他们。
一种较为普遍的做法是，最佳雇主通过公告栏的形式保障员工对公司的知情权。
总部设在美国的IT管理软件公司CA中国，将公司近期的发展计划，最新战报，以及媒体对公司的报道都公开张贴出来，明白的告诉员工们CA正在做什么，下一步的方向在哪里等等。
随着网络技术的发展，越来越多的企业也开始在内部网上与员工分享此类信息。
许多最佳雇主还举行定期的沟通会议。
比如在3M和西子奥的斯，每个季度会有一次公司全体高层参加的员工沟通会议，包括执行总裁在内的所有管理层，像答记者问那样坐成一排，员工可以提问他们关心的任何问题，包括公司经营、发展计划、员工福利甚至加薪比例等等。
在著名的仓储式家居装饰建材连锁超市百
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