国企管理者必备素质.docx
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国企管理者必备素质
国企管理者必备素质
国企管理者必备素质
一、主动性
主动性是指者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的时机，提前预计到事情发生的可能性，并有方案地采取行动提高工作、防止问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。
如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。
衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。
在这一点上，中层管理者与冲浪运发动颇为相似。
冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。
而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。
走在时代前列需要真正的努力与积极性。
吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。
除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善在效劳质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的，然后建立了一个营销中心，来为他们的专卖店效劳。
顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有参加专卖店方案的一般专卖店多销售100万美元的产品。
二、执行力
曾任宝洁（中国）广州资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。
高层很多时候他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。
好的产品要好的筹划，好的筹划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。
执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。
个人执行力是团队执行力的根底，而根底的关键是中层管理者的执行力。
中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。
作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？
还会提拔重用你吗？
怕更多的是疑心你的能力，更换你吧。
上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：
有一段时间，公司的大型工程比拟集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型工程制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。
最后，工程圆满完成。
吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。
实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。
三、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻假设重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重假设轻”的境界。
有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购置一家比拟小的出版社。
该主管急于推行这一购置活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：
我们以后能去除那些细节。
然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。
数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。
但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。
这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失阻碍了出版社几年内的其它投资。
如果管理者认为宏图大概才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。
但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大时机被破坏，直至化成泡影。
四、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导那么更多是靠其内在力。
一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。
并且使组织群体取得了良好绩效。
领导者力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分力的中层领导者,可以在领导岗位上指挥自如、得心应手,带着队伍取得良好的成绩；相反,一个影响力很弱的领导者,过多地依靠命令和权力的领导者,是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他在于让员工形成不断变革的意识。
海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完100米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。
五、培养他人的能力
美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。
韦尔奇说：
“有人告诉我，他一周工作90小时以上。
我对他说：
‘你完全错了！
请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。
你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。
开诚布公地说，我就特别反感形式主义。
有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。
‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。
我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：
这件事是必须要做的吗？
是必须由我来做的吗？
”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找适宜的经理人员并激发他们的工作动机。
他强调，有想法的人就是英雄。
他的主要工作就是去开掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。
他坚信，自己的工作就是：
一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。
安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。
一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。
在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定方案策略并付诸实行。
只有独立自主，才能独当一面。
对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
某公司的中层经理说：
“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够根本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
六、带着团队的能力
管理从来不是一个人的事情，富有开展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化气氛；他们坚信1+l>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢送批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决方法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同开展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。
据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：
A经理和B经理。
A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加点解决技术问题。
他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也认识技术的重要性和自己部门的缺乏，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮助一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。
但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。
B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的创造。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。
脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。
因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带着下属共同前进。
以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最根底的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能那么每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的根本要求。
它是发挥管理者的素质作用的根底，包括在对未来的发现进行预测的根底上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。
每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。
包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规那么方面的知识。
企业管理者必备的三大核心素养xx-09-0910:
22|#2楼
1．结果导向——结果改变命运。
在市场经济环境下的企业要想生存必须遵循最根本的商业原那么，真正的商业原那么不是靠借口生存的，真正的商业原那么是靠结果生存的！
个人不重视结果，就没有工作时机；企业不重视结果，就失去存在价值。
对结果负责的人，就是对自己负责的人！
用结果交换，拿结果说话，企业方可生存开展！
靠原那么作用，用结果交换，也是个人开展之道。
在美国通用公司，它每年的考核有一个一二七法那么，一二七法那么就是70%的人达成公司所要的结果那么视为合格、20%的人超额完成公司所要的结果那么视为优秀、10%的人没有达成公司所要的结果那么要背淘汰，这就是结果导向。
其中被淘汰的10%是强制执行的，即使大家都做得很好，后面还是有个10%，这10%也要被淘汰掉。
如果你仔细看看那些用英文写出的广告，你一定可以发现一个最常用到的字眼，它就是“ResultOriented”，中文意思是“结果导向”，也就是说要求所应聘的人要是“结果导向”型的。
客户需要的是一个好的结果，企业需要的也是一个好结果。
2．效率至上——用更少的时间，完成更多的工作
时间就是效率，效率就是金钱。
公司雇佣了我们的人，也雇佣了我们的工作时间。
假设你的年薪是15000元，那么，你每分钟的价值就是0．15元，每小时的价值就是8．86元，每天的价值就是62元；假设你的年薪是35000元，那么，你每分钟的价值就是0．34元，每小时的价值就是20．7元，每天的价值就是144．6元；假设你的年薪是75000元，那么，你每分钟的价值就是0．74元，每小时的价值就是44．3元，每天的价值就是309．9元。
也就是说，作为各级管理人员，最起码的要求就是先要把自己每分钟、每小时、每天、每月的“份钱”挣出来。
如果大家连自己的“份钱”都挣不够，长此以往，企业肯定要关门。
所以，如何在有限的工作时间内，为企业创造最大的价值，提高工作效率，这是每一个老板所关心的，也是每一个员工必须做到的.。
如何成为一个高效能的高层管理者？
每天都有无数的事情等待着我们去处理，而且有许多事情看起来还显得非常紧急，比方响个不停的，下一个小时的某个会议，给某个客户的回信等等。
陷入事务性的圈子，把我们变得忙忙碌碌的情景看来是必须而且是可以理解的。
但是实际情况并非如此。
假设你记录一下自己每天工作时间的工作内容，你会发现，在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。
换句话说，可能我们每天80%的时间和精力是在正确做事，却不是在做正确的事。
许多人在白天无法完成工作，于是天天晚上加班到深夜，有时还牺牲休息日，被人称为“工作狂”，不仅影响到与家人呆在一起的时间，而且损害了身体健康，因此降低了生活质量和人生乐趣。
这是一种很危险的工作方法。
要时刻牢记：
用80%的时间和精力去做影响和决定你工作和生活中的那20%的重要的事情，这就是“二八法那么”。
也就是说，你要时刻抓住并做好那些关键的少数，而不是相反。
为了到达有效利用时间的目的，我们必须遵守这样的原那么：
将精力集中在能够获得最大回报的事情上，别将时间花费在对成功无益的事情上。
我们每天都要面对许多事情，因此制订优先顺序是最重要的。
所有成功人士都会为自己设计日程表，然后将各种待办事项设置优先顺序。
日程表上的事项并非同等重要，因此不应对它们一视同仁。
不按事情的关键去掌控，必然导致劳而无功。
企业管理的效率越高，企业的核心竞争力就越强。
3持续学习——唯有学习力才是持续不断的竞争力
当今的社会科技日新月异，经济飞速开展，竞争日益剧烈，结局优胜劣汰。
权威机构研究说明，最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识总量的总和。
世界首富比尔盖茨说过：
目前国家与国家之间，政府与政府之间，城市与城市之间，企业与企业之间，已不再是“人才”的竞争，而是“学习力”的竞争。
谁具备了较强的“学习力”，谁掌握了足够多的知识信息，谁就有充分的“创造力”，从而谁就能够在竞争中获胜。
在1999年世界管理大会上有个学者做出了这样一个理论，如果将一个企业比做一棵大树，“学习力”就是大树的根，也就是企业的生命之根。
“树根理论”告诉我们，评价一个企业是否有开展后劲和持久竞争力，不是单看这个企业取得了多少成果，而是着重看这个企业有多么强盛的“学习力”。
这就好比我们观察一棵大树的生长状况一样，不能只看到大树郁郁葱葱和果实累累的美好外在现象，因为再美好的外表，如果大树的根已经枯烂，那么眼前的所有繁荣景象很快就会“转头空”。
所以，“学习力”才是企业的生命之根，企业一定要培植自己的根，让自己的“根”越来越根深蒂固，只有这样，才能在日后的风雨中矗立不倒。
你可以不学习但是你的竞争对手不会，万向集团的董事长鲁冠球从来不陪客吃饭，不在外过夜，挤出时间都用来学习，只读过初中的鲁冠球，已有多篇论文在《》、《求是》、《光明日报》、《经济日报》等发表，成为一个出口成章并著书立论、能写会说的“农民理论家”。
奥康集团的董事长王振滔，出生木匠。
他认为，企业的长远开展取决于这个企业是否是一个学习性企业。
而他自己也一直在学习，在北大读完MBA后，xx年起参加了中欧国际商学院总裁班的学习，后来又去长江商学院读EMBA，不断潜心研究企业管理，有力的促进了奥康的持续开展。
所有成功的关键都必须透过学习才能获得，唯有学习力，才是持续不断的竞争力。
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