招聘方法与技巧讲稿.docx
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招聘方法与技巧讲稿
各位领导，各位同事，大家好：
上次招聘工作会议我已经介绍了招聘工作的具体程序，这次主要介绍招聘中的一些方法与技巧，仍然是按照招聘的流程顺序来介绍，在重点地方详细些，大家已经比较熟悉的的地方，粗略些。
前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘，在座的很多领导也听过，但也有好几个地方是新同事，我的讲解内容既有当初的东西，也增加了不少新东西。
先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧。
因为公司仍处于快速发展期，人员规模仍在不断扩大，招聘仍是人力资源工作的重要内容，也是大家为之自豪，也曾伤神的工作。
根据我们平时了解的信息，大家在招聘工作中都或多或少遇到这些问题。
2片问题说明
说到招聘，通常的理解是把人从组织的外部招到组织内，成为自己的员工。
现在让我看看比较严格的有关招聘的定义。
人力资源管理有很多种定义，简单说是选、育、用、留；或是人才吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程，而招聘就是这人力资源管理的第一步，得先把人吸引来，才能谈到后续的人力资源管理。
3片
招聘是整个人力资源管理的基础，这句话充分体现了招聘工作的重要性。
因为人力资源管理的对象“人”最初都是通过招聘这个进口进到组织内的，招聘是人力资源管理的起始和源头，可以说，进人这一环做好坏，往往决定整个人力资源管理工作的效果。
招到合适的人，可以形成一支敬业乐群，积极上进，能力全面，业绩突出的队伍，人力资源管理成效显著，给将公司带来很大好处。
相信各位领导身边都有这样的好员工，2片他们…，在本部门乃至全公司都很有影响，我们常常佩服自己当初决策英明；杰克.韦尔奇的畅销书《赢》的第二部分，叫你的公司如何才能赢。
共分6章，第一章是领导力，第二章就是“招聘”但如果招错了人，那代价也是惨重的，3片4片，相信一些领导可能也有这方面的体会，招来了人之后发现不适用，最常见的情况是招来的人素质不错，人品也好，但不适合这一类职位，搞的双方都很难受。
但请神容易送神难，要花很大精力和时间来处理不适合员工问题。
尤其是劳动合同法的出台，使解除员工劳动合同成本大大增加，试错的办法已经不再可行，所以一开始就招对人实在很关键。
可能还有这样一种说法，就是可能刚开始不一定适合，但培训一下就好了，这也要分类的看。
人的知识、技能是相对容易培训的，但性格、态度、价值观是很难通过培训改变的。
如果某位同学是会计的，对国际贸易不了解，那很容易培训，但如果他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对社会有偏见等，那这非常难通过培训来改变。
也不是说不能，是机率小，成本高。
7片，所以想花大力气高成本来培训人，还不如招聘认真挑点适当的人。
一个成熟的企业，往往有自己成型的招聘策略与理念。
如很多跨国公司主要从校园招聘新人；微软要招的最聪明的人；GE招正直、智慧、成熟的人；还要有4E（积极向上的活力Energy，激励别人的能力energize,决断力edge、执行力execute）和1P（激情passion），麦当劳招相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人。
中国信保成立快六年了，我们在招聘策略与理念上不断摸索、不断总结，慢慢有了一些自己的倾向性风格，但还没有形成成熟的策略与理念。
策略与理念要回答以下一些问题。
关于招聘策略。
首先分析人才市场，我公司需要的人才在市场上的分布、供需、竞争的情况。
没有做过深入的研究，我公司需要的人主要是外贸、对外投资、银行国际业务领域，有一定工作经验、知识复合、外语熟练、且勤奋敬业的人；这些人存量还是比较充足的，但流动意愿并不强烈；我们的竞争对手现在并不明显，现在仍是银行和其他保险公司，将来可能会有其他信用保险公司；我们的优势在于新公司，平台好，发展机会多，公司管理比较规范；我们劣势在于规模小，影响力不够、业务有一定难度、在有些地方薪酬并没有明显竞争力等。
在对人才市场、竞争对手、自身优劣势进行分析之后，在结合公司的发展战略与规划，可以做出我公司的招聘策略。
招聘策略主要回答招什么样的人、如何吸引、主要从哪招等问题，现在还没有成型。
大概从社会招聘来讲，可能是从相关行业，寻找在本单位相对优秀，但待遇、行业、发展空间不太适合，对我公司比较认同和向往的人。
不能找在总行总部、工作状态很好人，不来，期望高。
关于招聘理念，要回答一些问题。
第9片。
这些理念如些经过实践检验固化之后，将影响后面招聘过程的每一步。
下面就进入招聘流程，8-9-10，招聘流程一般是制定招聘计划，发布招聘信息，寻找应聘者，对应聘者进行筛选，录用，试用期、评估、正式录用。
这是一个招聘流程的不同表述，大同小异。
通俗表达：
在真正开始招聘之前，有两项重要的准备工作，一个是人力资源规划，一个是工作分析。
我们招聘前总要想一想什么时候招人，要招多少人，招什么样的人，都去哪些岗位，实际上这个工作，就是人力资源规划的重要组成部分。
书上对人力资源规划的定义是这样的12＃，分成三大步骤，比较规范的做法是13＃，规划短的几个月或1年，中期3年，长的5年以上。
实际上不是特别大的机构不必做这么复杂，基本遵循了这个思路就行，例如我们某分公司想做一个2008年人力资源规划，那么就要根据各种要求来分析人力资源需求。
比如今年保费目标是14＃，同时根据总公司的要求，要配齐财务人员，我现在只有一个主管会计或财务处长，还需要一个会计。
再分析内部人员供给，现有客户经理13人，则要补充5人。
同时现有人年龄有点偏大，知识结构偏国际贸易的多点，缺法律和财务人员，还可以考虑性别、工作经验、性格等各种因素，做出综合决策。
最后可能是招5个人，1个会计，4个客户经理。
会计要男性，28岁以下；客户经理3男1女，3个学生，一个社会招聘，学法律和财务背景等。
这样一来，招聘便有了目的性，不再是盲目的觉得缺人，但具体缺几个，缺什么样的搞不清楚，最后招来的人可能不符合要求。
招聘工作的第二个前提是工作分析，实际上就是我们通常考虑的找人来具体做什么？
有哪些工作职责，需要具备什么样的条件才能胜任这项工作？
书上把这个过程叫工作分析。
来看一下标准定义15＃，工作分析一般分为几大步骤，16＃，比如我想给客户经理这个职位做个工作分析，来看看客户经理这个职位有哪些主要职责，工作关系怎样，胜任这个工作需要哪些任职资格，处于什么样的工作环境等。
确定下这个目标后，我首先要选择收集工作信息的方法，可能对客户经理工作进行几天观察，或者直接对任职者进行访谈，也可以发个问卷让任职者填一下，通过这些手段将收集来的信息进行分析整理，形成工作说明书的初稿，再请相关人士，如资深任职者、上级等审查，修改，最后定稿，形成可以使用的工作说明书。
下面是客户经理工作说明书的例子。
17＃，工作分析在人力资源管理中也非常重要，是招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理等活动的重要基础。
招聘要看根据任职资格为标准来选人，培训要根据任职资格来开发课程，绩效要以职责和任职条件来确定目标与考核项目，薪酬要根据职责和任职资格来确定岗位价值进而确定薪酬。
好，在此对工作分析不做过多，招聘的两个前提工作做完了，我们可以是不是就可以正式的进入招聘流程了呢？
要做的再好一点，还有工作可做。
工作说明书作为招聘的依据，已经是不够用了，虽然有工作职责和任职资格，但仍相对粗略和局限，如客户经理工作说明书中说要有较好的沟通能力，什么叫沟通能力？
沟通能力如何考察？
这是无法回答的。
单纯胜任岗位就行了么？
可能他有强的技能，能胜任岗位，但与其他团队成员高度重复，或者个人习惯与组织文化差异很大，还是不适合。
所以，一个完整的招聘标准，应该是既与岗位匹配，又与组织匹配，岗位匹配除了用工作说明书描述之后，更多的是用任职资格或素质模型来描述。
这两个词意义有时交叉、但有不同，对我们公司来讲，任职资格更多的是知识、技能和经验的规定，广义素质模型包括上述三条，还有使令人价值观、自我认知、需求、人格特质等，狭义的素质模型有时更多强调冰山下面的部分。
以客户经理为例，我们有客户经理任职资格体系，也有初步的通用素质模型，还有行为风格模型。
与组织匹配的主要包括与小团队匹配、与企业文化匹配。
20片这些都确定了，招聘基础才是真正完备了，我们开始招聘工作。
这里我们要看一下人力资源部门与用人部门在整个招聘活动中的分工。
这种分工在总公司比较明显，分支机构虽然人少，但您一个人力资源管理人员与其他业务处、总经理等也有一个类似模糊的分工。
人力资源人员主要职责包括过程规划、
………，用人部门的职责包括
招聘计划，做任何事都要有计划，前面的人力资源规划不能代替招聘计划，规划是指招聘活动的结果是获得什么样的人，而招聘计划是对如何去寻找这样人做出的具体安排。
一个典型的招聘计划包括这几部分内容，20＃21#在制定完招聘计划之后，我们就要选择招聘渠道来发布招聘信息了。
常见的招聘渠道包括报纸、杂志、网络、校园、招聘会、中介（如猎头）、员工推荐等。
每种招聘渠道都有自己的优势劣和适用范围………。
一般来说，招毕业生是一定要到学校的，招聘有一定工作经验人，可以通过网络和报纸，招聘特定类型的人员，如银行国际部的，那员工推荐或通过私人介绍是省时省力的选择，招市场上比较缺的高级人才可能就要求助于猎头了。
现在的招聘难题：
求职活跃度，招聘渠道，雇主品牌
在公司社会招聘过程中，我们也体会一些困难，比如一些职位，如中长期部门的承保人、外汇交易经理，长期发布招聘启事，没有合适的应聘者。
为什么？
这就涉及到对当前人才市场求职的分析。
求职的活跃程度往往是这样一个比例，即特别积极天天找工作的，少数，比较积极主动找工作的，这样；有了一定机会才考虑，这些，一定要别人主动来挖的，这些，基本不考虑换的，这些。
而且往往是越是在相当长期时间内积极主动求职的，市场价值越低，稀缺性低，到处都是。
现在工作状态越好，越稀缺，越不会主动找工作，越是等工作上门来。
而我们公司要找大部分人是处于这个蓝色区域的，我们可以叫蓝海人才。
面对这些蓝海人才，通常的招聘方式是难以奏效的，必须有特别的途径。
这里顺便说一下校园招聘，校园招聘的蓝海红海不太明显，但同样存在名校优秀生挑选工作的问题，我们想多招点北大、清华、人大的优秀学生，但他们不投我们，所以校园宣传，增强对学生的吸引力是很重要的。
对社会招聘而言，要想吸引蓝海人才，除了大规模的广告宣传外，特殊的招聘途径是必须考虑的。
员工推荐、人才库建设。
最终极解决方案还是建议雇主品牌，指在招人、用人等方面的知名度、美誉度，吸引力等。
很多国家有最佳雇主排行榜，有了这个品牌，可以实现人才幕名而来的效果，节省招聘成本，薪酬成本，提高员工忠诚度。
如何建立雇主品牌？
七步走。
确定招聘渠道后，就是发布招聘信息。
招聘启事或广告是求职者对公司的第一印象，往往决定了求职者下一步行动。
，要力求实现这些原则24＃，如果是在报纸上，可能位置靠前，版面要大，字体和颜色都要考虑。
在学校发布的纸质招聘启事最好能自己设计印刷，像海报一样，那样很有冲击力。
如果不用委托学校就业中心发招聘启事，则可以上网找一下各学校就业中心的联系方式，将资料邮件或传真给他们。
如果想吸引较多求职者，可以在学校发，如果招特别专业的岗位，如会计，直接到会计系发招聘启事就可以了，这样比较有针对性。
在招聘网站上发布的形式上或能就不需要那么讲究，但内容一定要显示公司地位，吸引求职者注意。
要注意内容真实，即真是招聘，不是做秀，不要罗索，不要含有明显歧视性的言语。
最后注意是内容要完整。
招聘启事发出去之后，一般就是收集简历了，我们已经有中华英才网校园招聘系统，简历收集与筛选已经很方便。
应聘者发来信息后，下一步工作就是选出合适的应聘者。
24#，人员甄选办法比较常用的包括简历筛选、笔试、面试、背景调查、心理测试、试用等，还有一些复杂的如无领导小组讨论、文件筐试验、评价中心等。
我们公司现常用主要是前几种，其他方法将根据情况开发。
面对成百上千的简历，如果没有针对性的看下去，可能最后觉得都可以，又都拿不准。
这时，我们工作分析的结果就派上用场了，任职资格体系中有的要求可以在简历中找到，如学校、学历、专业等，有的可以不直接体现，但通过其他特点我们可以推断求职者可能具有这些条件。
一般情况下，我们对简历的筛选主要看以下几方面。
25＃26＃，你可以在手边摆一个这样的纸，一边看简历，当然不一定简历各项都符合要求，那就看最看重哪些要求，或符合点多的做为备选。
现在学生的简历往往做的五光十色，所描述也非常像，都有很多学生干部经历，都有很多社会实践经历等，其中有一部分还是造假。
有时确定比较难分辩高下。
为了省时省力，可能需要抓住几个关键点。
一是学校，二是综合测评排名，三是奖学金。
对有工作经验的人，要注意其教育背景，重点看工作经历、职位、主要工作、变换工作频率、资格证书。
好的简历：
篇幅不多，格式规范，表达简洁，重点突出大家好可以看看好的简历的例子
有人总结了不少关于筛选简历要注意的点，大家可以参考火眼金睛。
27＃最后咱们一起看几份简历
我们现在平时一般职位都是网络招聘，应聘者可以在线提交简历，招聘网站提供了丰富的查询功能，可以对一些硬指标如性别、年龄、学历、专业、居住地、工作经验、户口等进行筛选，这样可以轻松方便的过滤掉不合格简历，剩下的简历再慢慢看。
简历筛选过后，一般就可以通知笔试和面试了，在此之前有时可能会用到电话面试。
因为笔试对招聘者和应聘者来说，都要付出成本。
当应聘者在外地，交通成本比较高时，或者有的人明显条件特别出众，应聘这个职位似乎有点亏时，可以先打电话了解一下。
电话面试内容可以问他为什么应聘这个职位、对公司及职位是否了解以及一些其他问题。
可能有的应聘者明显不行，那就别让他来了，有的确是公司需要的人才，但不适合现招聘中职位，可以做为储备或另谈。
请注意，电话面试的目的不是择优，而是劣汰，即淘汰掉明显不适合者。
还有比较高端的人才，在公司内都有影响那种，先电话了解一下，尤其是职位、薪酬期望；国际事务助理，可以直接英语交流一下，前台，听听声音好不好听。
记得招聘晁斌的时候，电话面试几个人，什么回答都有，
简历筛选过后，就是笔试和面试了。
笔试和面试的顺序因情况而异。
一般而言，特别注重专业知识的岗位、招聘人数比较多的时候，都是先笔试，然后面试。
如总公司每年收到大量简历，对专业知识比较强调，总是选三百人左右笔试，选出优秀者，再进行面试；而有时候有些岗位特别看重其他能力，如表达、与人沟通等，应聘者与岗位都不多，可以先面试一人，然后再考。
比如分支机构招聘客户经理，可以只招一个人，通过简历选出20个应聘者，由于客户经理职位非常强调应聘者的人际关系能力，所以也可以先简历看看这20人，对外貌气质、言语表达、人际沟通等明显不合格的淘汰，然后再笔试，这样会节省时间，减少阅卷数量，提高效率。
笔试严格的说是通过书面解答一定量的题目，来测试应聘者是否具备胜任岗位所需的能力。
这样就规定笔试要测试的内容有两个要求：
1.测试内容确实是岗位需要的知识或技能；2.这种知识和技能可以通过笔试测得出来。
如书面英语能力，可以通过笔试测出来，但人际沟通能力，就不宜有笔试来测，而是面试来测。
一般而言，笔试测试知识性、某些工具技能比较有效。
这样我们就可以重新回到工作说明书，看到，客户经理需要的知识包括贸易、财务、保险、法律、营销等，要有英语技能，还要有一定写作能力。
这样我们便可以设计一套试卷，出些英语题目、上述知识类别的专业题目、写作题目等，来测试应聘者。
需要注意的是对不同的应聘者，题目设计也应有所不同，学校毕业的学生一般没有接触过多实务，所以题目不能搞得太专业，在学校都没学过信用险，不能出太深关于信用险的题目。
而且大多学生都只有一两类知识背景，客户要求知识较多，不以指望一个学生通过所有领域，可以每类出一两题，供不同背景的学生选择。
对有工作经验的人，如果以前从事工作与岗位相关，题目可以出的专业一点，考察一下实务。
总之，笔试一般情况下，有效性不是特别高，它是一个劣汰的测试，而不是一个择优的测试。
即考试特别差的，英语、专业所知甚少，那肯定将来是做不好工作的，可以淘汰。
但笔试特别好的，却并一定是适合工作的优秀者，第10名一定比第11名强吗？
未必。
所以不能以笔试成绩严格选人，要综合一些其他因素，综合考虑，确定进入面试的名单。
笔试有很多形式，比如招聘政策研究处副处长何慎选，谢总出的题目把唐总年初讲稿删掉第三部分，让应聘者重写，真得非常能测出应聘者的水平。
这其实也可算是工作样本测试。
29＃
面试可以说是现在招聘中最常用的测试手段了，几乎所有招聘都要有面试这一环节，我们不妨对面试多一点了解
一个是面试的类型34＃
面试分为结构化面试、半结构化面试、非结构化面试三种。
结构化面试是指针对某一岗位而言，事先拟好一套固定的题目，对所有的应聘者都问同样的问题，每个问题可能的回答事先都想好，不同的回答给予不同的分值。
比如一个问题有ABC三种答案，可能给A10分，B5分，C2分的评价。
结构化的面试的好处是比较公平，对所有的面试者都一视同仁，操作简单，对面试者要求较低。
不足之处比较死板，每个应聘者情况差异较大，结构化面试不能根据应聘者的情况进行灵活提问，获取的信息往往不够深入。
半结构化面试是事先拟好一定数量的题目，基本按照此框架提问，但也会根据应聘者情况与面试进程提出一些有针对性问题；非结构化面试基本不准备固定题目，随机提问。
在实践中，一般都采用半结构化面试方法，保持原则性与灵活性的统一。
但面试真的那么有效吗？
在现实中，面试的情况可能是这样，面对求职者，不知道问什么问题，翻着简历，看到哪问到哪，求职者回答完了，你下一个问题可能还没出来呢。
最后求职者走了，判断不出来哪个最适合，最后决定录用的可能是长的比较顺眼的，或给你印象比较好的人，等等，这样的面试的效果是比较差的。
要提高面试有效性，就必须严格遵照程序进行。
30＃有效面试分为三步，即………，这第一步技能配比表，实际上还是通过工作分析把岗位最需要的技能找出来，向求职者求证他是否具备这些技能；比如客户经理，需要的技能可能包括这些（当然不止这些），同时每种技能的重要性不一样的，可以给这些技能分配权重，比如满分100分，有得20分，有的15分，有的10分，或者不用100分制，最重要的技能赋10分，其次9分等，如果把应聘者的名字写在左边这一列，那这样技能配比表就成了一初步的面试评分表了。
在技能配比表确定之后，就是对这些技能进行定义，如影响力，主动性，每个人理解不一样，不同岗位的要求也不一样，我们就要针对客户经理这个职位，把技能解释清楚。
影响力的要求是这样的32＃
有了对技能的详细定义，我们就可以据些来设计问题了。
如影响力的问题是32＃，主动性的问题可以设计为……，把所有技能都定义完了，设计出了30-40个问题，再从中精心修改选出最好的10个问题。
同时，要给每个问题做出各种可能的回答，对不同的回答，要有不同的分数。
现在面试经常出现的一个不足就是，技能也清楚了，题目也设计的不错，但就是没有评分标准。
不知什么样的回答是好的，是符合要求的，虽然问了一遍，听了一些回答，感觉还是磨棱两可，最后判断还是很主观。
面试题目类型：
面试按不同分类标准可以有很多种类型，我们介绍最常见的几种
行为型问题。
就是根据应聘者过去的行为来判断他的能力。
这种面试的假设前提是人的过去的行为是他未来行为的最好预测。
通过了解应聘者过去在实践对类似问题的处理和表现，可以预测他将来的表现。
比如：
请讲一讲你以前批评教育下属的例子；请介绍一下你开发过最难对付的客户的经历；你有过当团队领导的经历吗？
请说说你是如何处理团队矛盾的等等。
一般情况下，问行为型问题时，都要追问的比较细，如你当时在哪？
如何处理的，你起的作用是什么等。
问的越细，越能看出应聘者的表现是否符合期望，如果不细问，很多信息得不到。
比如批评教育下属问题，有人可能说，曾经有个员工经常迟到，我就把他叫到办公室，指出迟到的问题，告诉他必须改正等。
如此一个泛泛的回答，是不能让我们满意的。
我们要问，他是经常迟到吗？
你在每次迟到后都给过提醒或教育吗？
几次迟到后你正式的批评的，你是如何开始批评谈话的？
整个过程如何？
员工有何反应？
教育谈话后果如何？
由此我们才能评价出他是有比较好的训诫下属的能力。
情境型问题。
是指模拟一个情境，问应聘者处在这种情境下怎么办。
这种问题假设前提是应聘者在模拟情境中表现预示着他在工作中表现。
如：
如果你的下属在办公室与客户吵起来了，你怎么处理。
在开发客户中，经常会有前台、或非重要部门把你拒绝，你找不到能决策的人，怎么办？
在开发客户中，你都会遇到哪些拒绝，面对这些拒绝，你如何处理？
如果情境型问题能比较好的模拟工作场景或类似场景，会有比较高的效度。
需要注意的问题是有时应聘者可能按照应该原则去回答，但实际上他不一定这么做。
比如前面的题目，遇到下属与客户吵起来了，他可能回答说先外后内，先把客户安抚好，解决问题，再来批评教育下属，但实际上他就可能的行为先当客户把下属训斥一顿，甚至和下属一起与客户吵等。
这种情况要注意识别。
但一般他能想到比较合适的办法，也是比较好的表现。
此种题目的关键是不要出那种一眼就能看出答案的那种意愿性、态度性题目，如：
你要下班时，领导忽然有紧急工作要你加班，但你已经约了女朋友出去吃晚饭，你怎么处理？
这种答案倾向性太明显，一般都会回答说服女朋友，留下加班。
除了能分出不同人在说服女朋友水平有差异之外，没有特别多的收获。
解决困难型情境问题不容易看出答案。
因为这类题目本身就没有标准答案。
这些问题就够了吗？
不是，我们还要问些对所有应聘者通用的问题。
无论哪个岗位，这些问题都是要搞清楚的。
33＃像工作动机、价值观问题，要了解求职者为什么应聘我公司？
对我公司有什么了解？
到我工作对他意味着什么？
是追求收入、看重名气、求稳定？
想在这长久工作吗还是过渡一下或试试看？
是否有团队意识，是一个好的团队合格者吗？
个性内向外向、含蓄还是直率，与现有团队与融洽相处吗；愿不愿在外地工作，能适应经常出差吗？
对薪酬有什么期望等。
把这些问题都搞清楚，才有利于做出正确的决策。
常常有这种情况，通过技能方面的问题测试觉得应聘者很适合这个岗位，但个性可能非常功利，把到信保工作当作赚钱的机会，可能不愿到某些地区工作，可能不想出差，可能对薪酬期望与不切实际等，最后不能录用。
所以这些通用性的问题和针对岗位的技能测试的问题的顺序有的可能要妥善安排。
特别关键的问题可能要提前问，以迅速淘汰不适合者，避免浪费时间，如出差，工作地区等情况。
这此通用性的问题同样可以加到技能配比表或面试评分表里，根据评分者的回答来判断分数，最后根据总分作录用决策。
下面是一个面试常用的顺序。
测试型问题。
这类问题考察应聘者对某一问题的认识、看法与理解。
如：
专业类的，国际贸易中常用支付方式有哪些？
你加强出口信用保险的宣传力度要从哪几方面入手？
现在社会上对保险有一定的误解，我公司也是保险企业，如何解决这一问题？
你对经常加班怎么看？
意愿性问题。
这类问题一般都是跟工作相关的动机与意愿。
如：
我们公司有哪些吸引你的地方？
你比较能适应多大频率的出差？
你对这份工作有什么期望？
你的薪酬底线是多少？
还有其他一些分类，如开放型、封闭型、事实求证型等，与上面题目有交叉，不再多说。
在设计面试题目的时候，要尽量多设计那种不是一眼就能看出标准答案的、让应聘者有的可说，而且不同水平的人回答的不一样那种。
其实也就是行为型和情境型的可以多设计一些。
提问的句式如：
讲讲你…………的经历？
告诉我你…………的例子？
如果你在……情境下，你会怎么做等。
同时辅以其他类型
要避免问以下类型的问题
说过很多遍，太明显倾向性的问题。
如那个处理加班的例子，还有更极端的，你是个有团队精神的人吗？
无目的重复简历，如：
你1998年是大众集团工作吗？
是，你是广东人啊？
是纯粹浪费时间。
除非你想证实或证伪什么。
或者请把你的工作经历简单说一遍，如果你问这个问题，你一定是想得到比简历更多的信息，所以一定会追问细节，如果让求职者把简历重复一遍，那是浪费时间，没有收获
重复提问
面试的核心要素--问题设计好了，我们可开始面试了。
面试前要做比较充分的准备，准确的通知应聘者时间和地点，根据面试时间把应聘到场时间错开；面试环境要安静明亮。
参与面试的人要是综合素质较好，有一定管理能力、表达能力强的员工。
同时着
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