修炼者的修炼.docx

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修炼者的修炼

创新者的修炼

哈佛大学商学院教授克里斯汀生,在出版《创新者的两难》、《创新者的解答》之后,已被公认是最有系统研究创新的理论家。

他研究了一百多种产业或产品的创新,把它们分类成"维持性创新"与"破坏性创新"。

破坏性创新才是主角:

它具有强大的杀伤力,往往改写整个产业的命运。

不论是创造更低成本的业务模式,以争取被过度服务的顾客;或是创造出新市场,争取尚未消费的顾客,都强力威胁到原本的"在位者"。

证据显示,在位者多半会哀怨地拱手让出江山,因为在位者的心思、资源都放在维持性创新,对破坏性创新有难以言喻的包袱。

这就是"创新者的两难"。

这两本书出版后,给了想打开新市场的中小型企业无比的信心,但"在位者型"的龙头厂商则有点闷。

那到底龙头企业该怎么破解?

有没有清楚的反制策略?

一年后的今天,续集《创新者的修练》来势汹汹,就是要解答这些心头疑问。

并且更深入地以实际产业为证,讨论在位者与后起新秀之间的肉搏战役。

据说,华硕董事长施崇棠一口气读完《创新者的修练》时,竟不知窗外东方已白。

看似破坏性的创新可能大大成功,但也可能胎死腹中。

克里斯汀生有四阶段理论架构可供分析。

请看以下摘要与实例。

○分析步骤一：

如何辩识产业中的变化迹象?

有没有迹象显示,有企业正在利用变化机会？

一、有没有人在争取过度满足的顾客?

以半导体业为例,半导体业一而再、再而三地兑现35年前就"预言"的"摩尔定律":

一片晶圆面积可容纳的电晶体数目,每隔18到24个月便会增加一倍,而成本不变。

到了今天,芯片性能真的是好过头了。

于是市场就出现了过度满足的顾客,这创造了新的竞争基础。

厂商不再以产品的性能为竞争关键,而改为:

有能力在顾客需要时,提供他们所需要的东西。

换句话说,就是产品的便利性。

美国硅谷的天硅卡公司（Tensea）,让工程师们在网站上量身打造他们想要的芯片系统,例如为医疗界创造出最适用的手持器材,就是成功例子。

另一个例子,是晶圆代工制造。

半导体的制造是全世界所知最复杂的制造流程,涉及400多个不连接的步骤。

目前的问题是:

制程速度不够快。

在产品生命周期愈来愈短、顾客需要量身定制的市场上,花上两个月才能交货的晶圆厂已经不敷需求了。

克里斯汀生认为,想成为赢家的厂商必须做到在短期内交货,设法以类似于丰田的生产制度,做到"即时生产"。

二、有没有人瞄准最低阶的顾客群,发动低阶市场的破坏性创新?

特别在已经规格化的产业,最容易形成。

戴尔电脑的崛起就是例子,因为个人电脑十分规格化。

三、有没有人在悄悄打开尚未消费的新市场?

当波音公司和空中巴士陷入高阶市场拉锯战时,两个较小的飞机制造公司加拿大庞巴迪集团、巴西航空工业,己静悄悄地创造了一个新市场。

他们选择不侵犯波音公司和空中巴士的地盘,1992年,庞巴迪集团推出加拿大航空区间喷射客机,就此创造了区间喷射客机市场。

一架飞机只有30个座位,最远只能飞500海哩,大约是华盛顿到亚特兰大的距离。

爆炸性的成长显示出,区间航空是喷射客机的尚未消费者。

大型在位者对这些新兴市场不感兴趣。

并且,波音和空中巴士的成本结构与能力是在建造大型、复杂的飞机,而巴西航空工业等已经发展出以具成本效益方式建造小型与中程飞机的独特能力。

从1998年到2003年,巴西航空工业的每股盈余平均每年提高30%。

2004年,航空业更出现了"空中计程车"的新营运构思。

以6人座的小型飞机,提供点对点的空中交通服务。

这个模式正式展开将在2006年,能否争取尚未消费的顾客,值得关注。

○分析步骤二：

如何评估竞争战役?

"攻击者"与"在位者"间的肉博战,谁可能获胜?

怎样预测?

一、诠释录影带故事。

要预测职业拳击赛中谁会赢,可以比较两位选手的身高、体重、过去的赛事纪录等,这些"录影带故事"可以让你了解双方的长处与弱点。

分析企业的竞争战役时,也是同样的道理。

可以检视厂商的资源（他们拥有的东西）、流程（他们如何执行工作）和价值主张（他们想做什么）,以进行评估。

二、检视竞争者的利剑与护盾。

破坏性创新常常发生在"不对称"的情况下。

当甲公司想做某事,乙公司不想做时,形成"动机的不对称";当甲公司的长处正是乙公司的弱点时,则是"技能的不对称"。

攻击者利用不对称性动机的掩护（护盾）进军市场,在位者事后回顾时才会发现他们错失了价值连城的商机。

一开始,在位者可能觉得破坏性市场的规模太小未注意。

其实,在位者往往也看到了新进者所看到的技术,但是,他们的流程与价值主张常使他们把这项技术"硬塞进他们最大的、最显要的"市场中。

举例来说,柯达公司一开始就察觉到数字技术很可能在1990年代中期对其核心事业构成威胁,于是投资了20多亿美元在研发上,但该公司认为它所面临的挑战是:

"我们该如何使数字技术好到足以取代我们的核心市场:

胶片?

"柯达因此错失了数字技术所带来的破坏性成长机会,最后,在柯达推出非常低成本的数字相机后,才建立了强大的市占率,但是,早已经自砸了20多亿美元在改善其原有相机的性能上。

○分析步骤三：

战局中如何做策略选择?

如何把局势扳向对自己有利?

看起来像"破坏性创新"的新进者,也有碰壁的时候。

第一种情况：

因为新进者做了错误的准备工作。

准备工作包括人才招募决策、决策流程及资金来源。

譬如,资金来源好坏,不能只看投资者的名字,还要看投资者的价值观。

他们对获利有没有耐心?

投资者的境况会不会反而迫使破坏性创新事业追求快速成长而揠苗助长?

投资者的价值观必须和新进者的需要相配合。

第二种情况：

新进者创造了和在位者重迭的价值网络.最后被在位者成功“收编”了。

譬如,移动电话发明时,美国长途电话龙头AT&T曾经认为全世界没有几个人会需要这个东西,因而错失了切入市场的先机,平白让移动通讯业者坐大。

然而,新进的移动通讯商,过于急着把自己与传统电话市场相互串接,结果,这一行为等于为传统电话业者架起了一座反攻的桥梁,使得在位者可以利用它丰沛的资源优势,去吸纳新兴市场,将它并入版图。

价值网络包含上游供应商、下游市场通路,以及其它相关与辅助产品的供给者。

如果新进者选择在在位者既有的价值网络中竞争,在位者就有资源优势,如果要正面决斗,新进者往往很吃亏。

第三种情况：

在位者已经成为反制破坏的黑带高手,发展出应付破坏的能力。

英特尔一向显示出的和破坏性创新缠斗的独特能力,几乎可以赢得黑带级资格。

例如当超微公司（AMD）和新瑞仕（Cyrix）以入门级电脑的低价处理器攻取市占率时,英特尔在以色列创设了一个独立的业务组织,推出Cdcron芯片,从低阶市场阻截破坏者的攻击。

英特尔能反制成功,是因为它明白"让独立业务组织创造自己的价值主张"的重要性。

如果英特尔将本身的既有流程加在这个独立的业务身上,新业务反而可能无法生存下去。

破坏性创新之所以能击倒在位者,是因在位者的流程与价值主张无法同时应付破坏性创新和维持性创新。

但是,在位者如果依循以下4个步骤,还是可能在内部建立起创新引擎,反制新进者。

这4个步骤是:

一、尽早开始。

二、任命高阶主管,领导创新构想的形成及资源分配流程。

三、成立一支团队及流程,以形成创新构想。

四、训练员工辨识破坏性创新构想。

○分析步骤四:

检视创新与非市场因素（如政府的管制）之间的关系。

当创新的障碍是市场不平衡（导致厂商不愿进入市场）或法令障碍（束缚了厂商进入市场的能力）时,政府的干预行动可以把产业推向创新的温床。

当创新的障碍是技术障碍或基本的经济问题时,政府的干预行动比较难以把产业推向创新的温床。

国家六大"破坏之轮"

如果要拓展海外市场,企业可以根据六个条件来评估、观察一个国家有没有让企业发动破坏性创新的条件,克里斯汀生将之称为"破坏之轮"。

一、弹性的人才市场。

鼓励创业精神与冒险?

人才能自由流动。

二、愿意帮助破坏性机会的资本市场。

通常,不鼓励举债融资的资本市场会阻碍破坏之轮,因为破坏性机会一开始是小规模且难以预测,而银行的融资多半要求业务需有高度可预测性及稳定的现金流量。

这种欠缺弹性的风格,不可能容忍以实验、即兴创作模式的破坏性事业。

三、不受束缚的产品市场,提供了充分的创新动机与能力。

尤其重要的是通路。

如果厂商能找到或创造出全新的通路,对破坏性创新将如虎添翼。

四、支持的基础建设。

如税赋政策鼓励创业;或有为破坏性流程提供"润滑剂"的媒介,如训练与教育、市场研究、证明与鉴定等周边机制完整。

五、充满活力的产业动能。

市场导向的互动与竞争将有助于剌激新的业务模式。

六.保护智识产权的研发环境。

这些因素共同互动作用,促成一个有利于破坏性创新的环境。

举例来说,日本劳动市场欠缺流动性,籍制公司中拥有破坏性创新构想的经理人。

当经理人不能自由离开原来的公司时p就不会有怀抱创新构想的川创业家寻找资金,亦即没有冒险的资本基础建设可供融资破坏性事业,缺乏新的破坏性事业,就会限制经济的成长。

相比之下,台湾的经济则散发出熊彼得学派的资本主义风格。

很少有台湾的企业试图对强力的全球性竞争者发动全面性攻击,而是每年有数千家新公司形成,许多新公司采用的策略都是瞄准破坏性市场。

例如台积电避免和英特尔等领先的在位者进行硬碰硬的竞争,它一开始制造的是相对较简单的微处理器。

好的创新理论可帮企业分辩什么是讯号.什么是杂音.让企业家静下心回来.洞悉哪些公司在为他们的破坏播种,哪些公司在为未来的成长播种。