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”
这时，知耻而后勇的俞敏洪想到了自己屡试不爽的老办法，果断地摆脱了北大现行的教学模式另辟蹊径。
他买了一套《新概念英语》，杜绝了一切交往应酬，抱着录音机钻到北大的小树林里，一天十几个小时的狂听狂背。
用他自己的话说，眼睛都绿了。
疯狂两个半月以后，他终于成了会听、会说英文的人。
第二例：
留学
上世纪80年代后期，中国出现了留学热潮，这让俞敏洪也萌生了出国的想法。
俞敏洪回忆说:
“仿佛一夜之间，我发现周围朋友们都失踪了，最后接到他们从海外发来的明信片，才知道他们已经登陆北美大陆。
”从1988年起，俞敏洪由“醉里挑灯看三国”，转为夜战TOEFL、GRE,并最终顺利通过。
但这时美国对中国紧缩留学政策，中国赴美留学人数大减，再加上他在北大学习成绩并不算优秀，最终挣扎3年，千金散尽，俞敏洪出国留学的梦想仍是泡影。
为了谋生，俞敏洪被迫到校外兼课教书，后来又约几个同学一块儿出去办托福班。
1990年秋天，北大因俞敏洪打着学校的旗号私自办学，在校园广播、有线电视和著名的三角地橱窗里高调宣布了对他的处分决定。
为了挽回颜面，俞敏洪被迫辞去了北大英语教师的职务，从此告别了一种平静的生活。
对此，俞敏洪同事、新东方的李杜讲得幽默而到位:
“老俞被北大处分，作为三流文人，既想保留文人的体面，又缺乏一流文人的风骨，不敢自沉未名湖。
于是退而求其次，唯有辞职，落草为寇。
此谓置死地而后生。
”但正是这“落草为寇”，激发出了他的痞子精神。
被北大“逼上梁山”的俞敏洪，从此走上了不归路。
第三例：
开始创业
离开北大后，俞敏洪在一个叫“东方大学”的民办学校办培训班，学校出牌子，他上交15%的管理费。
干了一段时间后，眼看着培训班越来越火，俞敏洪渐渐萌生了自己创业的念头。
“我是一个年轻人，我要有自己的事业，我要去办自己的学校”。
俞敏洪把他的想法告诉了朋友，然后在一间10平方米透风漏雨的小平房里，开始了“新东方”的创业。
创业之初，他经常一个人骑着自行车，背着浆糊桶，满大街贴招生广告。
数九寒天，俞敏洪手中的浆糊经常结成冰，实在冷得受不了了，就掏出揣在怀里的二锅头抿上一口，然后继续把广告贴下去。
1992年初春，因为“新东方”异军突起，引起竞争对手的嫉妒。
一次，“新东方”的广告员在粘贴广告时被人捅了3刀。
这对既无社会经验，又无靠山和后台的俞敏洪刺激很大。
熟思再三，他想出了一个笨得不能再笨的办法：
连续几天到派出所观察进出的人，最终选定一位民警向他诉说自己遭遇的难题，请这位民警保护他。
民警答应帮忙，并介绍他认识了派出所所长。
为了表示感谢，俞敏洪在一家豪华饭店宴请他们。
席间，不善应酬的他只是一个劲地劝酒，最后自己喝得当场晕倒在地。
所长被俞敏洪的真诚感动了，第二天主动上门，推心置腹地说:
“小俞呀，不要说你还是搞教育的，就是搞其他的，我也会保护你、支持你的，你就放心大胆地去做吧!
1994年，“新东方”在北京已是一个响亮的牌子。
总结：
从绝望中寻找希望
如今，“新东方”已成为无数年轻人实现出国梦想的摇篮。
与“新东方”英语培训一同被人们认可的，还有“新东方精神”。
问及“新东方精神”是什么?
俞敏洪说，“新东方精神”对我而言，是我生命中一连串刻骨铭心的记忆：
是在被北大处分后无泪的痛苦，是在被美国大学拒收后无尽的绝望，是在被其他培训机构恐吓后浑身的颤抖，更是在痛苦之后决不回头的努力，在绝望之后坚韧不拔的追求，在颤抖之后不屈不挠的勇气，在哭喊之后重新积聚的力量。
“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌。
”这是“新东方”的校训，也是俞敏洪的座右铭。
俞敏洪多次表示，他的座右铭是“做人像水，做事像山”，这句话可谓儒道兼修，其中水的品质曾为老子所激赏，那是一种利万物、容万物的精神。
若没有这样海纳百川的精神和气度，俞敏洪如何能将天下英雄纳入帐下，并容忍这些桀骜不驯、风格各异的知识英雄。
做事像山，山的形成靠的是一种积淀，山的宏大在于它的稳重，山的品格在于它那直插云霄的锋芒，而这种锋芒又让云彩遮的是含而不漏……
新东方的成长经历
1993年11月16日，新东方学校正式注册成立。
1995年，俞敏洪陆续从国外请回了徐小平、王强、包凡一、胡敏等海归团队共同创业，开创了新东方的留学咨询、基础英语培训、留学文书写作等业务。
此后，新东方的业务范围不断扩大。
1998年7月，新东方国内考试培训部成立。
1999年初，新东方雅思考试培训部成立，目前已经是国内最大的雅思培训中心。
1999年3月1日，电脑培训部正式成立。
2000年10月9日，新东方少儿英语部正式开课，目前已成为北京市场上最大的少儿英语培训中心。
1996年，“东方之星书店”正式开业。
此后，作为新东方文化产业的重要组成部分，改名为“大愚书店”，隶属于新东方大愚文化传播有限公司，该书店全国连锁，有新东方学校的地方就有大愚书店，极大地方便了英语学习者。
1998年，新东方实用英语培训已具备相当的规模，并已形成独特的实用英语人才培训体系。
这是新东方第一个长期教育基地。
新东方学校不断扩大业务范围的同时，地域范围也在不断扩张。
2000年9月，上海新东方学校和广州新东方学校相继成立。
2002年，新东方教育集团在北京之外的地区又相继增设了4所新东方学校，分别是武汉新东方学校、西安新东方学校、天津新东方学校、南京新东方学校；
同时，北京新东方扬州外国语学校奠基仪式隆重举行。
2002年1月，多伦多新东方学校成立，新东方的“势力范围”扩展到北美。
2003年，新东方教育集团再次新增4所新东方学校，分别是成都新东方学校、重庆新东方学校、沈阳新东方学校、深圳新东方学校。
而从2004年至今新东方更是抢滩登陆了长沙、济南、杭州、哈尔滨、郑州、太原、长春、襄樊、福州、合肥以及石家庄等城市。
在1999年3月，以英语培训起家且扬名海内外的北京新东方学校创立了"
新东方IT教育"
，从此开辟了IT培训的发展之路。
2000年9月，北京明日东方科技有限公司正式注册成立。
作为当今中国最有市场影响力和发展潜力的软件公司之一，“新东方软件”已拥有一大批十分畅销的多媒体光盘作品，尤其是《新东方背单词》已经成为国内最畅销和最成功的多媒体软件。
（软件）
2000年底，新东方与联想集团合作，由联想出资5000万，新东方出品牌资源各占50%股份成立了联东伟业科技发展有限公司，创办新东方教育在线（www.TOL），专门从事新东方远程教育。
（网络教育）
2002年度，新东方教育集团在市场战略上重拳出击，挺进高端英语培训市场，联手国际著名的ELLIS教育集团开办了新东方-ELLIS英语学习中心，这是新东方在国际合作上迈出的第一步。
（国际化发展）
2002年，新东方教育科技集团投资2.3亿元兴建北京新东方扬州外国语学校。
这是新东方的第一所国际化的外国语学校，学校占地355亩，建筑面积12万平方米，可容纳4000名学生就读。
学校融合东西方教育管理的成功经验，提出了“挖掘每一个孩子的最大潜力，让每一个孩子成才，成为中华民族的骄傲，成为优秀的地球公民”的办学思想；
以“让学生充满激情和智慧，身心健康，勇于创新，走向成功”为培养目标，汇聚了近200名来自全国的优秀教师和英美等多个国家的教育专家及外籍教师，其中博士、硕士占12%，本专科以上学历达100%，形成了一支德才兼备、年富力强的优秀教师团队和教育科研队伍。
学校于2003年9月1日正式开学，第一年已有来自扬州市区72所学校及日本、新加坡、香港等国家地区的1000多名学生就读。
北京新东方扬州外国语学校现已成为当地最有名望的基础教育学校之一，该学校的创建标志着新东方已成功登陆基础教育领域。
（融合小学、初中、高中在内的基础教育方向发展）
2003年6月，北京新东方大愚文化传播有限公司经北京市新闻出版局批准正式挂牌成立。
该公司整合了新东方教育集团原有的图书部、期刊部、电视音像部和发行部等资源，是集图书、期刊、影视制作的编辑、制作及发行于一体的文化产业机构。
（综合文化产业机构）
与此同时，2000年到2003年，新东方经历了痛苦的转型阶段。
由于每个领域都急剧扩张，利益的冲突在所难免，俞敏洪发现，当初的哥们儿合伙制、干活挣钱分钱的聚合方式不再适应形势，反而成为发展的障碍。
他们不得不寻求规范的制度保障，而这就面临要么解体，要么实现利益和权力再分配的局面。
（出现管理层面上问题，随着规模的扩大，面临转型）
俞敏洪再次经历了一种绝望，在无数人眼里已经足够成功的他，独自一人处于无助的煎熬中。
他告诉我们，那个时候，无休止的争吵考验着曾经的友情，很好的朋友濒临反目。
但是新东方最终走出了那个纷争的阶段，他们请来专业的咨询公司，帮助建立现代企业制度。
2004年以后的新东方开始以国际标准锻造企业，建立起了董事会，有了制度框架下的决策层和管理层，大家围绕着一个共同的目标做事，而不是原来的“山大王”各自独大。
让他欣慰的是，渡尽劫波兄弟在，三驾马车并未解体，如今他们已经成为新东方的主力形象。
而且正是在这样的动荡中，新东方集团完成了蜕变的过程，走过了从个体户到合伙制，再到公司制、股份制的历程。
2003年，历时三年的基本结构改造终于结束，新东方成立教育科技集团，建立起了比较清晰的组织架构，开始了较为规范的公司化运作，为公司上市谱写了前奏。
2004年1月，新东方教育科技集团斥巨资在北京中关村核心区购买了标志性建筑――中关村金融中心作为总部办公大楼，这标志着走过十年的新东方终于拥有了属于自己的现代化、高品位的办公场所。
（机构组织的基础建设逐步完善）
2004年5月30日，新东方教育科技集团董事长俞敏洪在多伦多发布了集团的全球战略，正式宣布新东方北美分公司成立。
作为新东方全球战略运作的基石，北美分公司的业务不仅涵盖新东方传统应试培训项目，还包括汉语培训、国际学院、留学发展咨询及出版发行等项目。
在不远的将来，新东方在北美地区将建成短期语言培训学校连锁和中文学校连锁两大连锁集团。
北美分公司正式成立后，2004年7月将在多伦多成立国际学院，招收当地高中学生就读，尝试进入加拿大基础教育领域。
随后还将成立北美新东方留学发展咨询中心和北美新东方出版发行公司。
新东方向国际化发展又迈出了成功的一步。
（此处发展模式基本上与国内相同）
2006年9月7日上午新东方教育科技集团成功地在纽交所挂牌上市，开盘价报22美元，较发行价上涨46.7%，令持有公司31.18%股权的董事长俞敏洪的资产超过18亿元人民币。
根据上市申请文件，新东方已发展成一个以外语培训和基础教育为核心的教育集团，从1993年创办至今累计有300万学生参与培训。
截至2006年5月，新东方在24个城市拥有25所学校、111个学习中心和13个书店，有2559名全职教师和1488名合约教师，同时开展在线教育网络虚拟社区大约有200万注册用户。
新东方的管理博弈史
“话说天下人事，分久必合，合久必分。
”用《三国演义》的这句经典台词来形容新东方这15年的创业史颇为贴切——创业初期的1995年到2001年，新东方采取的是高度分权机制;
从2001年到2005年，采取的是中央集权。
但无论是高度分权制还是统一权利，都不能很好地解决一线的炮声问题。
于是，俞敏洪试图建立一种类似矩阵的交叉管理模式，从几十所分校，收回部分财务、人力资源，提高总部平台资源的战斗力，以保证为数众多的分校教学品质的一致性、规范性、持续性（标准化问题）;
与此同时，继续发扬新东方的一贯传统，充分发挥各分校校长积极性。
这种平衡首先是一门艺术，其次才是一种技术。
终止诸侯割据的局面。
俞敏洪总结，“目前的新东方精神是怀柔精神，让人家尽可能地在一个和谐的氛围内干活。
”他不想让员工遭受他曾经的经历：
一年多几乎每天接受其他人挑战的日子。
以下是一段插曲：
外部打击接踵而至。
先是"
9·
11"
事件，赴关签证人幅减少，新东方的留学市场受到极大影响；
接着是“非典”袭击，停课4个月，新东方损失过亿元。
此外，还有美国教育考试服务中心控告中国新东方学校窃取出版题库试题，新东方为此赔付了600多万元。
外患是暂时的，内忧则可能致命。
“哥儿们义气一起做，做到最后就没有规矩了。
”利益、情感、人性纠缠在一起，新东方上演了一出人性搏杀游戏，俞敏洪这个主角在其中发挥了自己的表演才能。
最主要的是利益问题，做大了，股份怎么分?
新进入的市场怎么分?
“创业之初的伙伴们在新东方日进斗金后，不再像以前一样安于自己的分成，逐渐产生了利益纠葛。
由于以前没有一套机制来规定剩余利益的归属，各家开始了争执和吵闹。
新东方三驾马车，其中两驾要脱离组织，王强、徐小平先后向俞敏洪递交辞职书。
此外，俞敏洪曾经的上铺兄弟
包凡一也提出辞职，要求退股。
2004年，另外两大支柱胡敏、江博也出走。
曾经的朋友相继“造反”，眼见着新东方的核心团队就要瓦解。
争斗的同时，这此知识分子型商人开始了对痞子精神的反思，开始了对商业规则的痛苦适应。
俞敏洪说:
“大家都惊慌失措了，因为我们之前从来没有学过商业规则，从来没有学过股份制，连有限公司和无限公司都搞不清楚是怎么回事。
我们没有这个能力来拆分这种利益躯体。
王强回忆说：
“大家一样痛苦。
比如说利益问题，你要分股份，股份该怎么分?
作为知识分子，我们必须在谈判桌上来谈这些，彼此间的情感确实经历了一个前所未有的挑战。
俞敏洪面临的困难，不仅仅是兄弟们“造反”，还有来自老婆、老妈的压力。
就像很多民营企业一样，新东方是俞敏洪和他老婆一起创办起来的。
后来，老妈、老婆的姐姐、老婆的姐夫都在新东方工作。
不仅俞敏洪这样，其他创业元老也如此。
而且，俞敏洪的老妈对公司管理指指点点，引起了海归们的不满。
为此，俞敏洪制定了一个回避原则：
直系亲属一律不能在公司工作。
这个规定首先就没有获得他老妈的同意：
“你这个对我不管用。
”俞敏洪还是强势执行了。
结果是，老妈生气，老婆半年不理他。
在这场轰轰烈烈的内争外斗，俞敏洪扮演了一个“刘备”的角色。
他自己也说:
“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我不擅用严格的纪律来限制和管理人才。
俞敏洪用这种灵活的、甚至靠感觉的管理方式，在新东方内外上下腾挪。
外界也因此评价俞敏洪不懂管理。
“我这个人比较仁慈，容得下人。
我的柔弱个性在新东方内部起到了融合作用，任何情况下我都不会走向极端。
这是新东方没有崩盘的重要原因。
”这也正是“刘备”的高明之处，表而柔弱，悲悲戚戚，但每一次预谋都能达到目标。
无论是新东方的股份制构建，还是企业家族色彩的淡化，它都无形之中发挥着力量。
1995年，俞敏洪将大学的同学和老师徐小平、王强等人从被北大请来共同经营新东方，由此开始了新东方“三驾马车”的黄金发展期。
此时新东方采取诸侯分封体制，每个人各分管一摊子，利润自留。
这种状态持续到2000年，随着新业务的出现，分散体制以及随之而来的内耗开始制约新东方发展，新东方股权改造和集团化管理由此提上议事日程。
随着各路诸侯权力的被收归于集团，小股东们对握有最多股份的俞敏洪心存恐俱，于是一场旨在“限制”俞敏洪权力的战争在新东方内部打响。
其间，俞敏洪在新东方董事长和总裁的位置上三上三下，其他小股东则轮流登上新东方的总裁宝座。
在俞敏洪看来，这种挑战到后期变成了内耗。
“我下的命令他们可以不执行，完全可以不管，甚至可以做相反的事情。
”而俞敏洪对此是“毫无办法”。
这场战争最终在2001年底结束，结果是“三驾马车”中的徐小平、王强离开新东方管理层。
2004年之后，包凡一、胡敏等一批创业元老也陆续退出了管理层。
挑战者从俞敏洪而前一一消失。
在新东方诸侯割据局面彻底宣告结束后，作为最大个人股东的俞敏洪成为新东方一言九鼎的领袖和精神理想。
但这并不意味着新东方治理与管理难题的结束，因为平台资源渐渐不能高效地支持一线市场。
快速遏止一言堂
“现在挑战我的人越来越少了，听到的话更多的是表扬的，甚至有吹捧的，而没有对我的思想、经营理念、管理提出批评。
”2001年之后的一段时间里，新东方几乎成为了俞敏洪的一言堂。
令人庆幸的是，善于自我批评的俞很快就意识到此问题，“如果都是我决策，只是我一个脑袋，就算十个决策对了八个，新东方也要完蛋。
”（这方面自己要好好学习）
于是俞敏洪又开始放权，首先，新东方开始优化董事会，董事不再经营决策，不再忙得死去活来，“董事会成员不再是老同学，没有上下级关系，天天打架”；
紧接着，新东方成立总裁办公会，把有才能的人放进总裁办公会里来进行讨论，并分到60个校长总经理手里。
后来俞敏洪数语点破此次成功分权，“第一、大家有了企业管理的等级层级；
第二、从下而上来的信息和从上而下来的信息交换之后得到的决策，通常不会离现实太远；
第三、系统管理使得决策有系统
进行支持。
”好事多磨，这种看似波平浪静的日子并未持续太长时间。
修炼交叉管理组织架构
2005年新东方上市后，其扩张步伐大幅加快，为应对日益增多的分校管理，2006年俞敏洪开始在全国实施分区管理，每位副总裁管理5到8家分校。
但这种尝试不到一年时间就被终结。
因为俞敏洪发现，“分区管理以后反而有很多事情需要我去协调，因为副总裁与副总裁之间不能进行有效沟通，就像过去新东方各个分校之间互相不合作一样，区域之间也形成一种不合作态度。
时间一长，副总裁都有地方一霸的感觉。
”诸侯割据，这是俞敏洪最不愿回忆的恶梦，它使得各分区一线人员各自呼唤着炮火，而总部却因缺少足够的平台资源，无法指挥各区进行协调作战，也就发挥不出规模效应来，并最终影响到新东方的“一致性、规范性”。
“不是区域分置，而是整体一致；
不是局部为王，而是全盘争胜。
”分区管理的弊端让俞敏洪警醒。
每位主管副总裁个性都比较鲜明，很容易在事实上形成一种内部角逐，出现诸侯割据与分立现象。
而新东方追求的是“一致性、规范性”，于是俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。
很快，分校又被重新收归集团统一管理，负责人是高级副总裁陈向东。
不过，随着扩张的加速，陈向东的管理压力越来越大。
“一个人分管着四十几个学校，四十几个校长，个人的感情、发展、工作问题，他一个人怎么关注得过来?
陈向力每个礼拜一次给所有校长打上一通电话，40个学校的工作量也会让陈向力不堪重负。
”俞敏洪说，而新东方的新学校还在不断开张。
“你绝对不能把一件事情全部压到一个人身上去，否则最后这个人也累死了。
如果他不累死的话，各方面的感觉不对之后，其实一定会把他毁掉。
”俞敏洪说，“最后毁掉的结果是什么?
董事会扭脸就会说这个人不行，结果你下面还没人（用）。
”（管理中的分权思想）
俞敏洪想分权。
可是他能把权力分到哪儿去呢?
俞敏洪正在为新东方设计一种类似矩阵的交叉管理模式。
各地分校的财务、人力资源部门必须双向汇报，既要向北京总部汇报，也要向分校校长汇报。
这样，可以更有效地将总部的财务政策、人力资源政策贯彻下去。
分校的财务主管、人力资源部门主管的选择与聘用，不是分校校长一个人说了算，总部的人力资源部门也要出具意见。
“垂直管理必须强化，否则，各地分校会五花八门；
但另外一方面，又要给予分校校长更多实际权力，否则分校效率会大大降低。
允许分校存在自己的标准，但总部会对这样的标准进行监督管理。
”俞敏洪规定，分校校长提拔主要干部，从档案管理到面试、录用，都必须在总部监控之下完成。
（标准化问题）
（分权在很大程度上是为了实现因地制宜，还有就是给予下属充分的信任感，另外就是人才尽其用，而不是个人专断独行而累死，但是分权的原则下，还要保证企业的标准化，保证企业的品质，而不会出现缩水，还要维护上层领导的绝对权威，你比如说上层领导要保有签字权和财务权）
新东方上市之旅
（在这一节我们只是简单进行一个知识上的填补，而不是做人性终极上的关怀）
为什么上市：
上市不是主动选择，我自己很多转折点都是被推出来的，我不能阻挡合作者对财富的渴望。
俞敏洪:
对于我来说，上市好像是被推着走出来的，并不是我主动的选择。
新东方的经营发展以及现金流动确实是比较健康的，我们上市并不是为了要到股市上圈一笔钱，以支撑新东方的发展。
从个人经历而言，我感到自己人生的很多转折点是被推着产生的（只要人生选择到了一种正确的方向，便产生了一股推动流，而在无形之中就会实现你的人生价值），并不是自己主动地选择。
比如说我从北大辞职出来做新东方，不是主动地要选择下海，而是因为我当时到外而去教书被北大处分了，所以才离开北大，但是出来以后就带来了一个转机，这个转机就是我不得不开始寻找自己能够做、并且能赚钱的事情，因为我要养老婆儿子。
我创办新东方最初的目的只是为了能够赚点钱，赚到足够的钱，我可以自费出国留学。
但是没想到新东方就做成了，做到比较大的规模以后，我就希望能够把它做得更大，因而我放弃了出国留学的打算，到国外去上大学的目的无非也是为了未来能找到一份更好的上作。
所以我就采取了一个倒过来的做法，1995年我到美国和加拿大，把我在大学时的一批好朋友请到了新东方。
这些朋友跟我组成一个团队，就有希望能把新东方做得更大。
像徐小平、王强、包凡一，他们每个人都有自己不同的才能（王强两度飞越重洋并定居美国，经过超常的努力，成为贝尔实验室的高级电脑工程师，现在成为国内最著名的口语教师（癖好买书，梦想当一名收藏家）；
被朋友们怀疑其不食人间烟火的哲学家包凡一，在北美的现实压迫下，读完传播学硕士之后，再熬出一个MBA，居然成了美国通用汽车公司的会计师……），加入以后，自然引起新东方结构上的改造。
把新东方原本家族型的管理变成了合伙制，这样新东方就有了第一步的发展。
这个发展一直持续到2000年，新的业务模式出现了，原来的业务是每人分出一块，但新的业务出现以后，在怎样分上产生了争论，这个业务是在大家共同做的品牌之下产生的新业务。
而谁来做新业务，谁就有可能拿到更多的钱，因此产生了矛盾，促使新东方从比较松散的合伙制向股份制改造转变，此时，恰好有人到新东方游说，新东方的发展这么健康，收入和利润也不错，如果新东方上市,则财富会呈几十倍的放大。
当时我们并没有想去国际市场上市,2000年，我国的股市刚好是泡沫最高峰的时候，一些企业的市盈率甚至达到80
倍，有人说新东方如果上市能值30个亿、50
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