办公文书之科龙集团职位评估系统.docx
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办公文书之科龙集团职位评估系统
办公文书之科龙集团职位评估系统
简介
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。
其缘故在于：
应用系统性的职位评估方法，可排除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。
使用职位评估系统具有方便聘请工作，有利于职位进展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司进展等优点，因此也为建立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。
它结合了许多长期从事职位评估工作专家的体会基础，含有能够对各行业所有职位进行比较的必要因素。
整个评判体系由三大方面七大要素组成。
人力资源部在总结了去年«科龙集团职位制度»推行过程中的体会和教训，结合科龙的战略进展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。
评估系统
职责规模
1、对企业的阻碍
2、监督治理
职责范畴
3、责任范畴
4、沟通技巧
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决总是难度
7、环境条件
评估系统
职责规模
1、对企业的阻碍2、监督治理
阻碍人数
规模类别
职责范畴
3、责任范畴4、沟通技巧
独立性频率
广度技巧
营业知识面内外用处
工作复杂程度
5、任职资格6、解决问题的难度7、环境条件
学历制造性风险
体会复杂性环境
因素1对企业的阻碍〔1〕
级
别
机构领导
〔A级职位〕
对公司的阻碍
〔B级职位〕
对行业/业务部门的阻碍〔C级职位〕
在工作范畴内的阻碍〔D级职位/以下〕
专业阻碍
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
深受其他公司全部阻碍的领导
受其他公司部分阻碍的领导
受其他公司微小阻碍的领导
公司领导或董事会主席
有限阻碍
一些阻碍
相当阻碍
要紧阻碍或公司副领导
有限阻碍
一些阻碍
相当阻碍
要紧阻碍
微小阻碍
微薄阻碍
有限阻碍
一些阻碍
相当阻碍
要紧阻碍
对工作范畴有一些阻碍
对工作范畴有相当阻碍
对工作范畴有要紧阻碍
对职务/业务部门有一些阻碍
对职务/业务部门有相当阻碍
对职务/业务部门有要紧阻碍
对企业成绩有一些阻碍
对企业成绩有相当/要紧阻碍
阻碍的定义对企业普遍的奉献
有限要紧是和谐性质的的工作少于10%
一些可容易辩别出的对企业成绩有间接性的阻碍10-20%
相当对企业成绩有明显、差不多、要紧性的阻碍20-30%
要紧在取得企业的重要成绩中，有杰出的阻碍多于30%
衡量在不同部门但同一等级的企业的奉献的指标
因素1对企业的阻碍〔2〕
1、任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作
阻碍微小
6、任职者负责的职责
对职务/业务部门的成效阻碍有限
或
任职者负责的职责对工作范畴有要紧阻碍
11、任职者负责的职务/业务部门对企业的成效有相当的阻碍
或
任职者是个对企业成效有相当/要紧阻碍的专家
2、任职者执行或检查明确范畴内的工作。
工作由上级进行细心但非经常时刻的监督。
阻碍微薄
7、任职者负责的工作活动
对职务/业务部门的成效有些阻碍
12、企业里的一个领导---企业的成效深受到总部和/或集团内其他企业的阻碍〔如具体方针、价格、财经策略、市场战略等〕
或
任职者负责的职务/要紧部门〔B级〕对企业的成效有要紧的阻碍〔那个地点任职者的企业领导对企业的阻碍是13或14级〕
或
企业领导托付的代表〔那个地点企业的领导定为14级〕
3、任职者负责的活动由上级以成效为操纵，非为工作细节所操纵。
阻碍工作范畴有限
8、任职者负责的工作活动
对职务/业务部门的成效有相当阻碍
〔职务/业务部门对企业的成效有些阻碍〕
13、企业里的一个领导---企业的成效部分受到总部和/或集团内其他企业的阻碍
4、任职者提供建议、劝说和/或负责一些对工作范畴有些阻碍的活动
或
任职者执行专业性的工作而对工作范畴有些阻碍的活动。
9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业成效阻碍有限
或
任职者负责的工作活动
对职务/业务部门的成效有要紧的阻碍
〔职务/业务部门对企业的成效有相当的阻碍〕
14、企业的领导〔如机构是在一个集团内，机构的成效可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和宽敞的方针供述的阻碍。
这机构可同意到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的阻碍〕
5、任职者和谐、操纵或进展工作活动而对工作范畴有相当阻碍。
10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对企业的成效有一些阻碍
15、企业的领导或董事主席
因素1对企业的阻碍〔3〕
级
别
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
规模
阻碍
〔请看企业规模表〕
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4
14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5
17
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
151
6
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7
23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8
26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9
29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10
32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11
35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12
38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
13
41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14
44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15
48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
因素2
监督治理
级别
级别
1
2
3
4
下属类别
下属人数
〔直截了当和间接〕
一般职工
包括专业/技术人员，
但
没有治理层
专业/技术人员
及
治理层
最高级〔A/B〕
治理层
1
0
10
10
10
10
2
1-10
20
25
30
35
3
11-50
30
35
40
45
4
51-200
40
45
50
55
5
201-1000
50
55
60
65
6
1001-5000
60
65
70
75
7
5001-10000
70
75
80
85
8
10001-50000
80
85
90
95
9
50000
90
95
100
105
因素3责任范畴
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
广度
独立性
重复性的活动
大部分相似的工作
担任几个相似的工作
同部门内担任不同的工作
不同部门性质的工作
领导一个职务/业务部门
领导两个或更多职务/业务部门
参与一项要紧活动的公司领导〔销售或生产或R&D〕
公司领导参与两项要紧活动（销售与生产与R&D）
公司领导参与三项要紧活动（销售、生产与R&D）
1
分工明确
经常时刻受操纵
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
一定工作时限
一步一步操纵
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
依照常规方法和旧例进行工作
检查操纵
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
按总原那么工作
以成效操纵
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
依照战略目标工作
战略目标成就操纵
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
依照集团目标工作
由集团总裁操纵
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
依照董事会所定目标工作
由集团董事会操纵
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
级别营业知识面额外的分数
1只需要公司其他职务的有限知识5
2对公司其他职务要有较好的了解10
3对整个公司和/或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一样了解15
4全面了解整个公司和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解25
5全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情形40
因素4沟通技巧
级别
级别
1
2
3
联系频率
沟通技巧
一般
重要
极大
1
偶然
10
30
50
50
50
70
2
经常
20
40
40
60
60
80
3
天天
30
50
30
70
70
90
级别
内部
外部
内部
外部
内部
外部
内外用处
1
2
1
2
1
2
沟通技巧联系频率内外用处
一般：
要求一样礼节和交换信息的交流偶然：
一个月有几次内部：
要紧在公司内部的交流
重要：
吃力的交流，要求与人合作，对人施经常：
定期但非每天外部：
客户、单位、当局〔同一集团的单位交流
加阻碍的交流，如谈判、面试、采访、天天：
每天假如吃力，也可算为外部交流〕
销售和有关购买的洽谈。
极大：
对整个公司有重大阻碍的谈判和决策。
因素5任职资格
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
级别
体会
学历
不必有体会
熟悉标准性的工作和/或应用简单的工装设备和机器〔6个月以下〕
必须有处理某专门项目和/或工装设备和机器的体会〔6个月年〕
必须有工作范畴所需要的深度和广度的体会〔5-8年〕
技术专业体会或宽敞的职务体会〔5-8年〕
又深又广的职务体会或跨几个职务的一些治理体会〔8-12年〕
专门广和深的职务体会或跨几个职务的相当重大的治理体会〔12-16年〕
跨几个职务的专门治理体会〔16年以上〕
1
义务性教育
初中教育
小学
中学
15
30
45
60
75
90
105
120
2
高中教育
技术职业高中
30
45
60
75
90
105
120
135
3
专业化教育
高中教育后的教育如专门的技术或经济学校
45
60
75
90
105
120
135
150
4
大学程度〔三年以上〕
包括获得学士、硕士或其他
专业大学程度的教育
本科
硕士
60
75
90
105
120
135
150
165
5
高等教育
博士学位
75
90
105
120
135
150
165
180
因素6
解决问题难度
级别
1
2
3
4
5
6
7
级别
执行/行政复杂性
制造性
问题清晰被确定常规性质
有明确指示
问题已确定有限难度
需要一点分析
通常问题已确定有些难度
需要一些分析
必须确定问题难处理
需要分析和调查
必须确定问题复杂
复杂广泛的分析和细致调查
必须确定问题问题多数专门复杂
大量的集团内跨企业的分析
必须确定问题需要花专门多时刻解决复杂广泛问题
大量的跨集团的分析
1
无需制造或改进
一切已有明确规定
10
20
30
40
50
60
70
2
一样性改进
基于现行方法
20
30
40
50
60
70
80
3
改进和进展现有的方法和技术
受益于职务内部的体会
30
40
50
60
70
80
90
4
创立新方法和技术
受益于企业内部的体会
40
50
60
70
80
90
100
5
创立新的复杂而广泛的方法和技术
受益于企业外部的体会
50
60
70
80
90
100
110
6
明确发明性质
的前所未有体会的新发明
60
70
80
90
100
110
120
7
专门科学性的发明
70
80
90
100
110
120
130
因素7环境条件
环境活动有躯体、精神和技术方面的压逼
风险政治上或工业上的损害
环境
级别
1
2
级别
风险
一样
难度
1
一样
10
20
2
高度
20
30
职位评估总结
公司
评估人
审核者
因素
职位名称
任职者
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
级别
分数
1
对企业的阻碍
规模
阻碍
2
治理监督
类别
人数
3
职任范畴
广度
独立性
营业知识
4
沟通技巧
技巧
频率
内外用处
5
任职资格
体会
学历
6
解决问题难度
复杂性
制造性
7
环境条件
环境
风险
总分
职位级别
备注
分数转换表
总分数幅度
职位级别
总分数幅度
职位级别
总分数幅度
职位级别
51-75
1
451-475
17
851-875
32
76-100
2
476-500
18
876-900
34
101-125
3
501-525
19
901-925
35
126-150
4
526-550
20
926-950
36
151-175
5
551-575
21
951-975
37
176-200
6
576-600
22
976-1000
38
201-225
7
601-625
23
1001-1025
39
226-250
8
626-650
24
1026-1050
40
251-275
9
651-675
25
1051-1075
41
276-300
10
676-700
26
1076-1100
42
301-325
11
701-725
27
1101-1125
43
326-350
12
726-750
28
1126-1150
44
351-375
13
751-775
29
1151-1175
45
376-400
14
776-800
30
1176-1200
46
401-425
15
801-825
31
426-450
16
826-850
32
升级会员 