美世绩效管理体系设计.ppt

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绩效管理体系设计,课程目标,了解理解绩效管理的基本概念掌握关于平衡计分卡和目标设定的基本管理工具了解如何构建一个有效的绩效管理体系绩效管理体系设计案例,为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理循环分组讨论绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解成功构建绩效管理体系的要点,主要内容,“我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！

”,猎狗的故事,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃,猎狗的故事,“我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?

”如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头“我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?

”,猎狗的故事,建立执行文化，确保战略实施提升管理水平，激发管理变革提高整体绩效，力创最大价值,为什么要实施绩效管理,绩效管理的价值有效防止企业“硬目标”对“软目标”的侵蚀，在两者之间取得良好的平衡,$,公司经营目标,为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理循环分组讨论绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解成功构建绩效管理体系的要点,主要内容,19001930,对大生产工人小时工资与产出关系的评估,19301950,泰勒FrederickTaylor,梅耶EltonMayor,1960s,1970s1980s,德鲁克PeterDrucker,人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响,强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合,组织权变理论，最适而非最优的观点,劳伦斯&洛什Lowrance&Lorsh,1992,卡普兰&诺顿Kaplan&Norton,强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡,备注：

各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷；不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；,绩效管理的历史,绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求，从而实现经营战略的系统,绩效管理的定义,绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾,绩效管理,管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减,发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划,绩效管理的不同导向,从以前的绩效评估,注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的、静态的单向从上到下用于分配奖金或利润,到今天的绩效管理,注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理、动态的员工的参与关注员工个人发展,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理的层次,按手段分类,按评估基础分类,以结果为基础,以能力为基础,以行为为基础,书面描述法,关键事件法,目标管理法,360o评估,评分表法,个人,个人绩效管理方法,个人绩效管理方法按评估基础分类,个人绩效管理方法的综合使用,基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程,绩效管理发展趋势（1/2）,组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。

绩效管理从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。

应用IT系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。

绩效管理发展趋势（2/2）,为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理循环分组讨论绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解成功构建绩效管理体系的要点,主要内容,公司战略,Feedback,个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识,观察与纪录中期评估与调整指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,绩效管理的主要步骤,制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。

它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标什么是目标设定?

管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作绩效计划包括绩效目标和能力目标两个方面,绩效管理的主要步骤绩效计划,绩效管理的主要步骤绩效计划,具体工作公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标,什么是绩效辅导?

经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。

绩效管理的主要步骤绩效辅导,具体工作绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；谈话前管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观；非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。

绩效管理的主要步骤绩效辅导（续）,什么是绩效评估?

管理人员和员工需要讨论：

对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。

一个正式的绩效评估应该在管理者与员工间进行。

绩效管理的主要步骤绩效评估,具体工作管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可,绩效管理的主要步骤绩效评估（续）,什么是绩效激励?

基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展具体工作薪酬与绩效的结合：

根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。

在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关个人发展与绩效的结合：

根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。

通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上人事安排与绩效的结合：

相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联,绩效管理的主要步骤绩效激励,体系构建,执行力,1.绩效指标体系,2.绩效管理模式和机制,5.管理层认可与执行,6.员工层认可与执行,4.绩效沟通,3.其它人力资源管理制度衔接界面,构建与实施高效绩效管理体系有六大关键要素,为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理循环分组讨论绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解成功构建绩效管理体系的要点,主要内容,分组讨论,请按照5分制进行评价，你们企业中是否具备有效的绩效管理？

你们企业在推行绩效管理的过程中，碰到的最大的挑战是什么？

为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理循环分组讨论绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解战略地图认知指标分解原则与工具成功构建绩效管理体系的要点,主要内容,简要回顾，平衡计分卡开发流程平衡计分卡通过三个核心环节，确保战略的执行,描述战略,分解战略,管理战略,持续有效发展个人业务,合理控制费用,财务,提升业务价值,增加期缴新契约收入,提升高内涵价值产品的收入,提升代理人有效人力储备,客户,快速准确地处理客户的咨询与投诉,内部流程,后援体系集中化建设,学习与成长,信息资本,人力资本,核心业务应用系统建设,提升基层管理干部和专业人员的能力,搭建系统整合平台，实现系统间信息共享，提高整体运行效率,组织资本,提升渠道价值,运营管理,建立并完善分支机构配置标准和管理机制,机构建设,完善总部个人业务渠道组织架构，明晰职能分工,个险基本法建设,加快核保速度,老客户深度开发能力,提升产品市场宣传与推广能力,加快理赔速度,个险培训体系建设,提升客户信息系统管理能力,服务,渠道建设,远景,确定公司将向哪里去,关键成功要素,确保要想成功我们必须做好的事情,战略主题,确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法,财务指标,客户指标,内部流程指标,关键绩效指标,创新学习,清晰表述公司该如何做好,简要回顾，平衡计分卡开发流程平衡计分卡的四个关键问题,战略地图是什么,一种可视化的模板，描述企业如何创造价值符合平衡计分卡的四个维度框架揭示各项要素之间的战略支撑关系上下之间达成共识简单、清晰，易于沟通理解,标准的战略地图模板,财务角度,客户角度,内部角度,股东长期价值,生产力战略,成长战略,提高客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源,学习和成长角度,人力资本,信息资产,组织资产,文化,领导力,团队,协调,客户价值定位,价格,质量,可用,选择,功能,服务,合作,品牌,产品/服务特性,关系,形象,供应生产分销服务风险管理,运营管理,选择并购保留发展,客户管理,发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资,创新,环境安全和健康雇用社区,规章和社会,战略地图思考的起点财务层面,减少现金支出避免错误，提高收益,实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度,新增收入的来源：

客户与市场,提高现有客户的收益率,生产率战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产利用率,扩大收入增长的机会,提高客户价值,提高股东价值,财务层面思考的典型问题,增长战略和生产率战略能够并重吗？

所有的财务指标同等重要？

不同指标的含义？

增长战略,生产率战略,财务目标,客户产出,内部业务流程的衡量指标,客户层面,服务,产品,客户关系,形象,亲便程度,价格,品质,差异化,功能,客户拓展,客户保持,品牌,速度,质量,美誉度,客户满意,伙伴关系,客户层面思考的起点：

不同的价值定位，决定了吸引和保留目标客户的基本方式,运作最佳,产品领先,客户全面解决方案,丰田麦当劳沃尔玛,梅赛德斯法拉利苹果,转型前的IBM高盛美孚石油,最佳整体解决方案,最佳产品,最佳整体成本,讨论：

对经销商而言，三种不同的客户价值定位分别具备什么组织特征？

应如何选择？

能够同时兼顾吗？

客户亲密型最佳的全面方案,产品领先型最佳的技术/服务,高效营运型最佳的全面成本,Treacey&Wiersema,1993,不同客户价值定位决定了客户层面的关键成功要素不同,最低成本供应商,流程优化,最佳物流,“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”,标准化产品,产品与服务超出现有的市场表现”,高绩效（产品性能）速度，规格，准确，重量,市场领先（率先进入市场）,渗透到新的产品/产业领域,服务的质量,为每位客户提供的产品与服务数量,对客户需求的敏捷反应,“为客户提供最佳的全面解决方案”,关键/长期客户保留,最低总成本,产品领先,为客户提供完善的解决方案,内部流程层面,财务目标,内部流程,学习与成长,客户目标,学习与成长层面,财务目标,内部流程,运营管理,客户管理,创新,规章和社会,客户目标,执行力团队工作文化知识管理领导力,人力资本,信息资本,组织资本,能力绩效水平薪酬激励人员配置,信息系统数据库网洛和技术基础设施,案例分享：

汽车经销商公司战略与战略地图,以北京地区某豪华品牌的汽车经销商为例。

北京一共有10家该品牌的汽车销售公司。

A公司为成立时间最早的经销商之一，至今已有7年。

其销售规模和日维修台次均为本区域最大。

该店面临的问题是：

面临其他经销商的激烈竞争，A经销商增长缓慢、停滞由于历史悠久，地段优越，以及客户积累，日接待量依然非常大该经销商追求单位效率和利润回报，出现不遵守标准工作流程，偷漏工时，欺瞒客户等现象客户满意度排名已经连续三年本区域倒数第一厂商已限制其规模的继续扩大,B公司为本区域新成立不到一年的经销商。

在已成立的经销商中最新。

该店面临的问题是：

知名度低，集客量低，客户资源少场地新，硬件设施到位，较老经销商有显著优势虽然整体人员新，经验少，素质不高，但从行业高薪聘请了几位技术专家该经销商注重服务创新，提供独特的客户体验，因而客户口碑较好，客户推荐购买比例较高,分别对于A、B两家汽车销售公司，各自考虑如下问题,问题一：

财务层面：

分别应采取增长战略还是生产率战略？

其各自的财务重心是什么？

问题二：

客户层面：

两家的客户价值定位是什么？

各自在客户方面的关键成功要素应如何选择？

问题三：

内部流程层面：

在提升内部运营效率方面，各自的重点领域是什么？

问题四：

学习与成长层面：

两家经销商应如何考虑学习和掌握所需要的组织能力？

请分组讨论，并请总结归纳在四个方面各23个关键成功要素,CSF的驱动要素分解KPI制定的必经工具,客户,内部流程,学习,财务,提升忠诚客户比例,提升客户价值回报,提升销售质量,领导力提升,利润与净资产回报,提升员工忠诚度,提升服务质量,提升客户价值回报,提升客户体验,提升人员效率,提升高端客户比例,提升高端客户比例,CSF,加强对高端客户的定位能力,加强对高端客户的渗透能力,加强对高端客户的保留能力,针对高端客户市场活动开展的有效性高端潜在客户增加数量高端潜在客户有效档案增加数量,高端客户成交率高端客户销售数量占比高端客户市场占有率,高端客户流失率高端客户满意度高端客户投诉数量高端客户推荐比例高端客户关爱活动开展评价结果,练习：

CSF的驱动要素分解和KPI的开发,提高维修质量，降低返修率,CSF,提升忠诚客户比例,CSF,KPI1,KPI1,KPI1,KPI1,KPI1,KPI1,为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理循环分组讨论绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解战略地图认知指标分解原则与工具成功构建绩效管理体系的要点,主要内容,部门绩效考核的主要原则,部门平衡计分卡，首要关注的，应该是对公司级平衡计分卡的承接列出所有公司级的关键成功要素（CSF）所有的部门，均应该有自己的平衡计分卡。

无论是业务部门，还是职能支持部门。

业务部门考核评价的周期，应当是月度；职能支持部门考核评价的周期，应当是季度。

部门级别的平衡计分卡，需要注重在平衡计分卡四个方面的均衡在领先性和滞后性指标之间的平衡部门的平衡计分卡，应当由部门总监完全承担,领先性指标展现对未来绩效的推动描述企业是否正在事确保将来成功的工作是行动的纲领滞后性指标展现过去而非未来的绩效很容易确定事实上，通常的财务指标均为滞后性的指标计分卡中领先性与滞后性指标间应大致平衡,领先性与滞后性指标,滞后性指标.领先性指标,客户拜访次数,绩效衡量指标举例,客户满意度,客户价值贡献率,能力,流程,客户,财务,滞后性指标.领先性指标,应收账款率5%,销售预测准确率10%,成品库存周转率5%,销售人员培训天数5%,客户满意度5%,新产品销售额10%,关键客户销售额5%,销售费用率15%,净销售额35%,绩效衡量指标举例-销售经理,能力,流程,客户,财务,滞后性指标.领先性指标,预算准确率15%,税务处理差错率5%,报表偏差率10%,部门预算费用5%,服务及时率10%,报表及时率10%,资本投资回报率25%,集团预算费用控制20%,绩效衡量指标举例-财务经理,个人绩效考核的主要原则,个人KPI的制定，首要考虑的是对本部门CSF和部门KPI的承接所有的员工岗位，无论业务岗位，还是支持岗位，都应制定本岗位的KPI对于经销商而言，建议个人考核的评价周期应当是月度对于个人而言，指标数量应控制在6-8项左右。

通常，个人指标建议不要少于3个，但也不要多于8个不同类型的工作岗位，可以有不同的考核重心公司的业务类指标，不一定非得需要所有员工直接承担；尤其是不一定需要支持类人员直接承担,基于职责分工的岗位：

基于业绩衡量的岗位：

基于解决能力的岗位：

如：

文员、部门经理等,如：

销售顾问,如：

专业技术人员、技术总监,着重从岗位的职责说明书中提取重要的职责部分提取相应的考核指标,以工作的业绩结果为主导提炼和补充指标,主要以衡量任职者的能力级别和解决问题能力的差异为主要的指标来源,制定个人目标需要结合岗位自身的特点，选择不同的侧重点完善个人的指标体系,练习：

请为以下岗位，分别选择其考核评价重心请按照三类重心，每个岗位共分配10分的权重。

确定考核目标,设定考核标准,确定关键结果领域,指标开发的工具之一：

鱼骨图基于关键绩效结果领域分解KPI,KRA与KPI的分解,KRA:

关键职责领域KeyResponsibilityArea,例一：

客户服务部经理,财务表现,内部管理,客户满意,业务流程,客户关系管理,KRA,KRA与KPI的分解（续）,KPI:

KeyPerformanceIndicator,例一：

客户服务经理,客户满意（KRA）,客户关系管理,服务水平,客户信息管理,KPI,KRA与KPI的分解（续）,KRA:

关键职责领域KeyResponsibilityArea,例二：

销售经理,销售任务完成情况,销售成本,客户关系,KRA,现场管理,内部管理,KRA与KPI的分解（续）,KPI:

KeyPerformanceIndicator,例二：

销售经理,销售任务完成情况（KRA）,销售额,销售产品构成,销售利润,新产品销售所占比例,区域销售额所占比例,成熟产品销售所占比例,销售总额,大客户销售额所占比例,单个产品利润率,销售利润率,KPI,销售质量,销售满意度,客户转换率,分组练习,请分组，分别为以下岗位制作鱼骨图市场总监服务顾问索赔员财务经理,案例背景,某一大型销售公司的人力资源部成立不到一年，现在总共有10人。

以下是部门的组织结构图：

部门近期的发展重点主要包括以下内容：

管理流程的健全、招聘网站和培训网站的建立、SAP系统人力资源模块的实施。

结合公司的战略，人力资源部需要制定了部门未来2年的战略目标。

另外他们还需要一套有效的KPI来衡量部门的业绩。

部门的战略目标及核心成功要素,建立前瞻性的人力资源体系，提供高效、专业的人力资源服务，与各部门建立业务合作关系。

巩固完善以下的管理流程：

招聘管理、薪酬管理、绩效考核管理、人事行政管理、员工培训管理。

推进部门的信息化建设，加强HR信息在决策支持中的价值。

关键业绩指标的设计,财务,核心成功因素,关键驱动要素,关键业绩指标,人力资源的成本效益,控制人力资源的人均成本，与行业保持一致加强人力资源主要管理流程的成本分析提高人资部预算的准确度,人均人力资源成本公司总体的人力资源成本/公司总营业收入公司总体的人力资源成本/公司总运作成本人均人力资源成本与行业平均指数的差距公司总体薪酬成本公司总体福利成本公司总体招聘成本公司总体培训成本预算执行的准确率年度超支费用/预算总额,关键业绩指标的设计,客户和市场,核心成功因素,关键驱动要素,关键业绩指标,加快服务速度，确保服务质量建立服务质量的跟踪体系及时处理服务上的不足之处建立良好沟通渠道定期与其它职能部门沟通，获取服务质量的反馈信息增加校园招聘宣传会的频率利用公司门面网站宣传公司的优势,服务契约的符合率员工的满意指数内部客户的投诉率客户投诉处理平均周期因沟通问题而降低工作效率的事件量校园招聘人数的增长率应聘人受职率公司招聘网页的拜访量,内部客户服务的满意程度与其它职能部门之间的沟通在人才市场中公司整体的吸引力,关键业绩指标的设计,内部流程,核心成功因素,关键驱动要素,关键业绩指标,积极宣传招聘/培训内部网页使用及时更新网页内容，加强网页信息价值完成所有管理流程的书面化项目严格遵照流程要求展开各项工作定期审计流程的执行情况加强HR信息数据准确性和及时性定期向最高管理层递交HR工作报告积极参与公司整体的战略规划工作，加强HR规划的力度,招聘/培训网站的使用量网站简历的投递量/总体简历投递量通过网页注册培训课程成功率网站内容更新频率流程书面化的覆盖面流程操作的失误率违反流程要求的严重事件数对流程改善的建议数量数据输入的出错率工作报告的按时递交率和接受率HR规划的满意程度,招聘网站/培训网站的积极使用完善的HR管理流程HR数据信息对决策层的有效支持,关键业绩指标的设计,学习成长,核心成功因素,关键驱动要素,关键业绩指标,把业绩考核体系推广到每一个主管层的员工初步建立360度业绩反馈体系借鉴行业中其他先进的绩效管理方法提高培训体系的技能覆盖面把部分培训外包给专业培训公司每个员工每年至少得到一个星期的培训时间,绩效管理体系覆盖面/覆盖率业绩考核的按时完成率60度业绩反馈体系的覆盖面/覆盖率员工对360度体系满意程度成功采用其他先进管理方法的次数员工技能的覆盖面/覆盖率员工对培训课程的满意度人均培训天数人均培训成本外包培训课程的数量,优化、公正的业绩考核体系系统性培训机制高效、高质的招聘体制客户意识的公司文化,关键业绩指标的设计,学习成长,核心成功因素,关键驱动要素,关键业绩指标,降低优秀员工的流失率降低平均招聘的周期有效管理招聘成本提供客户服务意识的专项培训定期地组织公司文化宣传活动,优秀人员流失量/总体人员流失量新员工的流失率实际人员数于规划人员数的差异平均招聘周期猎头公司推荐人员数/总体招聘人员数人均招聘成本应聘人员受职率客户意识的培训人天数员工对公司文化活动满意度,高效、高质的招聘体制客户意识的公司文化,人力资源部的平衡计分卡,人力资源部平衡记分卡指标库,事业部平衡记分卡关键业绩指标分布举例,落后指标.领先指标,财务,客户/市场,内部流程,学习/发展,产品平均利润率30%,产品净销售总额20%,部门预算费用5%,新产品的销售10%,重点地区的销售10%,市场表现10%,投诉率5%,生产计划完成率5%,关键人员流动率5%,销售部门平衡记分卡关键业绩指标分布举例,落后指标.领先指标,财务,客户/市场,内部流程,学习/发展,净销售额35%,应收账款率55%,销售费用率15%,关键客户销售额5%,客户满意度5%,新产品销售额10%,成品库存周转率5%,销售人员培训天数5%,销售预测准确率10%,技术部门平衡记分卡关键业绩指标分布举例,落后指标.领先指标,财务,客户/市场,内部流程,学习/发展,项目产出效益35%,投诉结案率15%,部门预算费用5%,新产品开发质量10%,服务及时率10%,技术项目成功率15%,项目竞标成功率5%,技术支持时间10%,技术人员流失率5%,财务部门平衡记分卡关键业绩指标分布举例,落后指标.领先指标,财务,客户/市场,内部流程,学习/发展,资本投资回报率25%,集团预算费用控制20%,部门预算费用5%,服务及时率10%,服务及时率10%,报表偏差率10%,报表及时率10%,技术支持时间10%,技术人员流失率5%,某公司绩效管理流程综述,个人绩效目标设定（1月）就新的目标达成一致第一季度业绩回顾（4月）检查目标执行情况目标更新第一季度绩效评价/反馈第二季度业绩回顾（7月）检查目标执行情况目标更新年中绩效评价/回馈第三季度业绩回顾（10月）检查目标执行情况目标更新第三季度绩效评价/回馈第四季度业绩回顾（1月）员工自我评价主管评价结果整理摘要明确绩效改进的方面年度评价结果回馈,绩效评估举