复星绩效考核.docx
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复星绩效考核
复星绩效考核
篇一：
复星的集团管控分析
[原创]复星的集团管控分析
上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
20XX年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
20XX年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？
复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：
企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？
解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。
在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？
凭什么提高每个产业单独的经营效率？
同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。
如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。
1.3如何兼顾发展的速度和效率？
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。
但是发展不是我们的终极目标。
效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。
集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。
如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。
越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。
2.管控问题导致的表现和这些表现的根源
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！
但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。
问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
2.1.管控问题的表现
-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥
-母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
-原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
-母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大
-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低-母公司规模过大，效率亟待提高
2.2.这些表现的根源
-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发
-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够
-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。
产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
3.复星解决管控问题的方法
3.1思路和原则——管育结合
复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。
即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。
复星这种管控理念源于其企业发展理念。
复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发
展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。
因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。
3.2复星集团母子管控模式
管控基础平台——分层管控平台
复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。
很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。
这种情况下，最重要的事情就是梳理。
如何梳理？
把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。
3.3．治理结构
-完善内部治理结构
复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。
但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：
一是人事保障，复星对于投资控股企
业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。
二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。
复星的分权有三层意思：
第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。
复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。
复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。
出资人代表（专职监事）并不直接参加和干预日常的经营管理。
专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。
复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：
他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。
复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。
出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。
在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。
重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。
-强化外部监督
篇二：
复星集团的HR管控经验谈
;作为一个典型“多元化、集团化”的民营企业，复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。
作为一个年轻的团队，复星的年龄架构叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。
然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。
高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。
高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
按集团副董事长梁信军的话说，“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。
”对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。
现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。
在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。
在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。
但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：
他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据，并保证数据的真实性。
在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。
重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。
复星一是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。
他们力图通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。
要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。
这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。
近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。
二是把引进人才作为一种投资行为。
复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。
谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。
之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。
另外，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。
其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。
在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择1到3位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。
此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。
复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。
在薪资方面，复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。
还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。
在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：
人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。
复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。
人
力资源部门已成为复星人才经营的“策划师”，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。
近年来，复星已实现了人力资源部门的重新定位。
集团、各产业部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。
集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略目标的确定。
各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略，设定人力资源工作重点。
为了使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作，复星积极与一些专业化公司合作，将一部分行政事务，如某些专业人才的招聘、员工培训、薪资设计等等，交由专业化的公司来运作，以提高人力资源部门的工作效率。
为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法，即复星的“360度评价法”：
在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3~4题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。
为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。
另外，让被评价人自己也做三份问卷：
预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。
这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：
其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。
“360度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。
拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？
只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？
其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。
通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。
篇三：
复星集团
复星集团的团队管理
摘要：
复星创建于1992年。
作为一家致力于成为全球领先的专注于中国动力的投资集团，复星先后投资复星医药、复地、豫园商城、建龙集团、南钢联、招金矿业、海南矿业、永安保险、分众传媒、clubmed、FolliFollie、复星保德信人寿等。
20XX年，复星国际在香港联交所主板上市。
复星集团是一个异常年轻的团队，年轻的叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。
然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。
关键词：
复星集团团队民营企业
一、引言
驭人术并非只是帝王之道，皇家专利，企业也是需要的，这是一种超人的智慧和谋略，在中国这个有着几千年封建历史的国度，没有这种智慧是打不下更坐不稳江山的。
复星集团是一家专业化的中国多产业控股公司，创建于1992年，中国最大的民营控股企业集团之一，拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。
此外，还战略性投资了其它行业业务，包括金矿开采及金融服务。
据中国工商联20XX年公布的20XX年度调研排序结果显示，以销售额为基准，复星集团在中国的「上规模民营企业」中排名第三。
在20XX年中国企业联合会、中国企业家协会排出的中国企业500强名单中，以其公布的销售收入为基准，复星集团名列第83位。
二、复星集团的管理
（一）复星管理的概念
在“复星”，团队管理不只是原则，更是一门具体的操作艺术。
有些企业的集体领导的决策结果往往是最不熟悉情况的人在作决策，专业化的意见总是无法得到及时采纳。
“复星”的团队管理不一样，团队管理是有分工授权的，决策权下放给了最专业的人士，使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商，这就是使“复星”失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。
（二）复星管理的奥秘
复星1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1、复兴的基本管理模式
复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。
很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。
这种情况下，最重要的事情就是梳理。
如何梳理？
把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。
复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。
但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：
一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。
二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。
复星的分权有三层意思：
第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。
2、复星的核心管理团队
复星是一个异常年轻的团队，最年长的班长郭广昌不满37岁，最年轻的谈剑只有34岁，其他都在35岁—36岁之间。
然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。
组成这5人团队领导力的一个最重要的特点是，5人均是复旦大学毕业，一流学府自然打造了5人优秀的素质。
而且5人均做过校团委干部，3人有留校做老师的经历，这样，沟通力、口才、凝聚力、能力自不待言。
一个优秀的团队自然产生了零散个人所不具备的优势。
他们主要是考虑了个人的能力特点做的分工。
如郭广昌是复星实业的召集者和发起者，他情商高，善思辨，新奇的想法从来不断，同时他资金积累最大，对企业的贡献也最大，个人决策能力最强，看问题比较准，所以推选他当一把手；梁信军的口才很好，反应很快，精力充沛，善于沟通交流，因此，就做了集团的党委书记和新闻发言人。
而范伟、汪群斌和谈剑更适合做一些产业，做具体事情。
当然，他们之间相辅相成，如果只有郭的领导力和梁的口才而没有其他三人的执行力和操劳，战略也就等于零。
重大决策除了他们5个人以外，还有财务、法律、人力资源和投资方面的4个行业专家的董事。
少数服从多数的原则。
遇到矛盾时通过充分沟通以达到共识，没有形成共识的就放弃，以做到科学决策。
3、“360度评价法”——让每个人正确认识自己的优缺点
为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法的，即“复星”的“360度评价法”—在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出34题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。
为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。
另外，让被评价人自己也做三份问卷：
预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。
这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：
其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。
“360度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。
拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？
只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？
其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再
来。
通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。
授权跟国企不同，只规定不许干的事，其它的自己把握，只要不越“红线”就可以。
复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。
但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：
一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任，。
二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。
这样做好处在于：
干部得到充分授权，但明白行使权力的过程是有人监督的。
有抄送件的人不干预其决策，但要了解决策过程。
复星的授权跟国企不同，国企授权非常多，是规定可以干哪些事，在复星，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”就可以。
复星的分权有三层意思：
第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。
4、对出资人代表的管理机制
复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。
复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。
出资人代表（专职监事）并不直接参加和干预日常的经营管理。
专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。
复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：
他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。
复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。
出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟
通和协调显得尤为重要。
在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。
重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。
5、“复星”的人力资本管理机制
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。
高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。
高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
复星把人才作为资产来管理，即把好人才资
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