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其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；
框架协议；
采购卡的使用；
减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。
总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。
2、6通过提高运作效率增值
（1）采购成本：
人员工资，办公成本、信息系统成本
（2）运作效率：
人员因素，系统和流程因素
（3）测量运作效率两个方面：
数量和质量
如：
下订单的数量，承担服务的数量（数量）
订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）
不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值
第三章：
绩效测量的类型
一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标
1.选择绩效测量需考虑的问题：
如：
（为何我们要测量这个绩效）
（我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）
（谁是关键客户/供应商）
（如何得到KPI结果）
2.绩效测量的指标要求：
可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）
3.SMART标准（判断目标的质量管理工具）
1具体的——（具体、清楚、容易理解）细化到具体内容，保证异向性。
2可测量——（能够合理的测量）绩效目标体现为可量化的指标。
3可完成——（能够合理的达到目标）在现有资源下经过努力可实现目标。
4相关的——（与核心业务或服务相关）与企业目标、部门职责紧密联系。
5有时限的（应该具有约定的时间表）考核指标应有明确的时间要求。
二、采购和供应经理如何为他们的核心---公司运营选择和制定KPI
1.供应链经理关心点：
进货、货物在仓库里管理、出货
2.采购经理：
收到需求指令，寻找供应源，下单
3.采购作用：
下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议
4.采购KPI:
书P47（表3-2）
三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献
1.采购种类：
原材料、零件和配件、维修部件、设备等
2.销售成本影响营业帐户、底线利润、损益表
过多的库存影响流动比率
采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
3.材料成本的节约---采购KPI
1）我们能够在现有的成本基础上节约多少？
2）绩效测量：
建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异
3）见书中P49-P50
四、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本
1.供应链业务过程：
采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理
2.过程检查（processreview）
3.与采购流程相关的部分：
见P51---采购过程的关键点
4.测试流程图：
如是否清楚设定和理解了采购的角色
是否具有采购手册和流程图（SOP）
5R（place\price\quality\quantity\date）
五、在组织中选择与采购相关的KPI
1.采购在组织中的位置：
1）中央采购部门
2）分散采购---授权给分部
第六章：
信息技术和数据管理
一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量
1.很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产
2.智能企业、
信息技术、信息系统
3.成功使用信息的关键在于：
不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且要关注将要如何发展
4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标（智能企业有很强的判断能力和理性，能够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求）
5.组织所处的阶段：
运作、巩固、整合、优化、创新。
具体见P104图6-1
6.“数据”和“信息”
数据：
一系列的事实和交易
信息：
将数据分类并整理出有用的一部分资料
从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果。
7.供应链中的数据源，详见P105图6-2
二、采购信息系统的关键因素
1.采购系统的基本目标：
详见P106—P107
1）接收和识别客户需求
2）识别特定的供应源
3）从供应商系统可以生成交付订单或合同
2.若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：
详见P107
1）IT软件许可费
2）数据库集成费用—建立或者和原来的系统进行整合
3）安装费用等
3.采购系统还应具有的功能：
1）合理的供应商管理基础
2）使用杠杆购买力量所产生的机会
3）减少采购成本的机会
6.3请论述与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标？
采购职能本身是为企业提供服务的一项成本，是为了获得所需要的货物和服务而产生的。
管理采购业务的过程有许多方面需要考虑：
过程和程序、专业的实践和方法以及人力资源成本。
信息系统的使用和运行。
采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。
客观的测量包括可测量的数量和价值，例如金钱、时间和比例；
主观的测量包括更多的定性的或者是服务价值的测量，例如客户调查、人员评估或者是价值判断等。
总而言之，采购绩效管理应该利用一个广泛的事实、观点和信息来评价采购为商业、服务或制造运作中提供服务的效率和效力。
信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息。
6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程（如何管理供应商基础而获得最佳绩效呢？
作为一个采购经理，从以下问题入手：
1、我们的企业有多少供应商？
2、我们需要多少供应商？
3、我们如何管理新的潜在的供应商？
供应商基础管理和当前供应商管理同样重要。
采购经理应该使用他们的管理信息系统来促进对现在供应商的绩效管理。
如我们如何管理和现有供应商的关系？
如何管理现有供应商的绩效？
6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程（如何管理采购人员而获得最佳绩效呢？
在采购部门工作和那些在辅助性的供应链职能部门工作的人是重要的人力资源。
因此这些人员的绩效管理对整体采购绩效管理来说是至关重要的。
我们可以从能力、人员、职位和客户服务等标准来测量。
1、能力。
能力包括技能、经验、知识、资格和态度。
2、最基本的信息就是人员资质和工作描述。
3、能够确定员工的能力和差距。
4、保证在采购管理方面的持续职业发展。
第七章：
为什么要评估供应商
7.1供应商绩效的影响
1、如何如何获得最好的供应商？
采购的挑战就是如何获得最好的供应商，为组织供应商品和服务。
供应商的评估就是评价供应商在控制质量、数量和价格上的能力。
要选择最好的供应商，只能当这些过程进行后才能实现。
供应商的能力和绩效需要被测量；
要使用明智的合适的工具；
通过长时间的测量来展示发展趋势；
测量的结果与过去的绩效，以及其他的标杆比较。
2、如何利用五个合适来评价供应商绩效的影响？
一个好的供应商能够让组织有效率和有效力地运行，同时能够关注于企业的核心活动。
对组织的商业业绩的影响应该考虑传统的采购的“五个合适”。
合适的价格：
采购价格的减少直接影响组织的财务底线。
典型的采购节省的费用就等于增加销售额。
合适的质量：
质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。
一开始就设计得好，减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受。
合适的数量：
它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效率和降低成本。
合适的地点：
能够将货物运送到正确的地点，对降低库存是很重要的。
合适的时间：
能够将货物在合适的时间运到，对于降低库存和准时制系统的引入是很重要的。
7.2在采购职能中供应商绩效应该如何测量？
供应商绩效的测量指标可以分为：
基本测量指标和高级测量指标。
一、采购是否对组织重要：
1、订单的重要性；
2、订单的价值；
3、继续检查和更新测量方法可用的时间和资源；
4、采购时一次性的还是长期的需求；
5、供应商控制能力之外的因素。
二、供应商绩效：
基本测量指标
1、交货质量：
规定条件规定时间接收到的货物的比例；
2、质量：
产品的质量缺陷或者是退货率；
测量服务失败的纪录；
3、服务：
可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等；
4、价格和成本：
产品如何定价的？
能够提供成本细目的信息吗？
；
三、供应商绩效：
高级测量指标
1、整体能力：
作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆；
2、财务的稳定：
在有问题的时候，供应商是否还能够稳定？
3、贡献的能力：
能否为公司的发展做出积极的贡献。
7.3质量的绩效测量和质量管理？
质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性。
质量控制和管理能够给供应链中的供应商灌输自身的理念来提高产品的品质。
质量的变化观点：
靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去；
装配之后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上有合作设计产品和流程。
质量测量的因素包括：
1、供应商的测试能力和设备；
2、供应商的生产人员培训和技能；
3、供应商的机械设备；
4、供应商的技术投资；
5、供应商的生产或流程的管理方法；
6、供应商的组织和管理质量系统；
7、供应商的质量认证；
8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉。
7.4供应商测量和建立关系？
为了能够有效地测量，采购部门一定要成功管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系。
这种关系需要建立得早一些，而且还要定期的检查和积极的管理。
我们可以采用传统的方法和伙伴的方法来发展这种关系。
伙伴关系的寻源：
是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。
1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链；
2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进；
3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率。
7.5供应商选择中的测量和供应商评估
供应商的测量发生在采购流程的两个地方：
市场知识和供应商寻源；
管理货物或者服务。
评估要求：
制定规格——市场知识和供应商寻源——招投标或谈判过程——下订单或签合同——管理货物或服务——关闭处置。
测量供应商的潜在能力、测量供应商的实际绩效。
供应商源搜寻阶段评估供应商，以便能发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种测量结果对供应商鉴定或分类。
供应商等级评定，需要与供应商以及内部的客户进行合作。
7.6为了共同的优势而进行的绩效测量
供应商怎么看待这三角关系是不是互利取决于供应商如何看待采购方。
我们可以根据业务的吸引力和业务的相对价值两个指标把供应商的态度分为核心的关系（关键客户）、开发的关系（有价值的客户）、盘剥的关系（由利润驱动的）、躁扰的关系（不重要的客户）四种类型。
采购方主要从这些方面来考虑三者的关系：
业务的规模；
采购方占供应商业务量的比例；
供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；
公司历史；
供应商对于采购方的看法；
供应商的长期战略和战术。
有几个因素使得供应商把绩效测量作为一种保持双方优势的过程：
1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；
2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；
3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；
4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性。
第十章：
绩效测量
一、授予合同前的测量步骤、方法。
一、授予前的测量步骤：
这是一个循环的过程
1计划和准备plan
2实际测量do
3分析数据得出结果check
4结果反馈并帮助供应商改进绩效
二、授予前的测量方法：
7CS定性方法评估、拜访、案头的工作、市场调查法
17Cs定性的方法评估
资格：
指供应商组织中相关关键人员的能力。
能力：
指供应商在物资，智力以及财务资源方面以满足采购方全部要求的能力。
承诺：
指组织可以获取的在过程控制，失误或质量方面的统计数据证明。
控制：
指组织可以获取的现存的管理控制和信息系统的证明。
现金：
指供应商在过去5年内的现金资源和财务稳定情况。
成本：
指对总购置成本的测量，而不仅仅是针对价格进行。
一致性：
指供应商证明其具有高标准的交付能力，包括可靠性和质量，最好有一个时期的改进证明。
2拜访：
得到供应商的整体感觉；
3案头的方法：
收集供应商的基本信息；
4市场调查法：
从竞争对手获得认识：
授予后测量步骤和方法以及评审和反馈。
一、授予后的测量步骤
1计划和准备
2引入、介绍
3实际测量并改进供应商绩效（行动、反馈、监控）
4测量流程重组
5内外部供应商的反馈和纠正活动（行动、反馈、监控）
6关闭系统。
这也是一个循环的过程，从合同授予开始一直到合同终止。
二、简单的供应商等级评定
1.供应商等级评定（vendorrating）:
测量供应商绩效的过程
2.简化的方式对供应商绩效进行评估（书P187）
1）质量---可接受的数量
2）交付---准时交货数量
3）售后服务---解答问题的时间
4）价格---比价
5）举例说明（书P187图10-1）
三、授予后的测量方法又称为供应商等级评定：
1以统计为基础（定量）的供应商等级评定
①简单和加权的供应商等级评定②成本率评定（试图把绩效失误转化为组织实际的现金成本）
2以感知为基础（定性）的供应商等级评定
①分类模型的供应商等级评定②7CS；
3以研究为基础的供应商等级评定
①财务分析②参考资料③历史绩效④声誉等；
4其他的标准和认证
TQM、ISO9000、ISO14000认证；
5自我评估
供应商现有的评估系统或买方的评估系统；
6引入第三方（优点和缺点）P193；
7360度评估技术，联合绩效评估
四、使用加权评估的好处
1.加权（weighting）:
给一个要素比其他要素更高的优先权。
2.使用加权时注意点：
1）数据不准确
2）权重不准确
3）可能有偏倚，不够准确
4）经过时间发展，可能要调整
五、第三方参与和测试程序---如质量测试系统中用第三方
1.是否需要第三方评估要考虑的因素：
资金、时间、员工水平和技能等
2.第三方参与的范围：
IT服务、专家咨询等
3.第三方参与的缺点：
1）成本高
2）执行过程中人员变更
3）需要监控第三方人员的服务
4）执行过程连续性：
一开始高水平顾问，后来会调整人员
六、审计和审计追踪计划
1.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引
传统财务审计
2）过程审计
3）现金价值审计
4）查账索引
2.传统审计---“政策”职能
3.过程审计：
检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”
数据流是否按计划
4.现金价值审计：
是否获得了价值
如1）现金节省与花费是否相关
2）是否有现金节省
5.查账索引：
要有文档记录，并是透明和开放的（书P197-P198）
1）始于一个好的文档“项目计划”
2）过程中产生的数据和摘录
3）重要决定的记录
4）报告
5）培训新的项目成员
第十四章：
供应商开发和供应商账户管理
一、更积极地开发和控制供应商
1.关系类型：
对手型的、平衡型的、合作型的
2.关系类型不同，使用的工具也不同。
3.供应商管理工具：
供应商指导、供应商开发和供应商账户管理。
4.供应商绩效测量必须是公开、透明的
二、识别主要供应商的必要性
1.有许多企业只用非常简单的方法就可以识别关键的、战略的或重要的供应商。
2.识别主要供应商的方法：
1）价值
2）关系问题
3）商品问题
4）采购人员的专业知识和商务知识
5）政治或组织敏感性
6）消除供应失败导致的商业风险
3.传统的四象矩阵：
见P266图14-2
1）关键/战略物品：
高价值、高风险
2）瓶颈物品：
低价值、高风险
3）杠杆物品：
高价值、低风险
4）常规/非关键性物品：
低价值、低风险
4.四象矩阵法：
分析采购商品的内在属性
三、供应商开发
1.供应商开发就是供应商实施帮助
2.供应商开发方法：
建议、财务、技术、人员、采购、供应链优势
3.供应商是否要开发取决于采购商的供应战略，通常只有那些重要/战略型的供应商
4.供应商开发注意点：
1）对象是现有供应商
2）需要有良好的沟通
3）大公司带动中小公司
4）按照标准进行
5）开发团队具有多方面的功能
6）针对供应商设计的
7）公共部门就可以进行
8）清楚开发的目的
四、供应商帐户管理
1.供应商账户管理目标：
采购方控制双方的关系
2.供应商账户管理的模型：
1）充分了解供应商
2）制定战略
3）设计行动计划
3.供应商账户管理具体内容：
见书P272-273表14-2
第十五章：
为何测量采购人员的绩效
一、绩效管理和采购人员
1.对采购人员绩效管理的作用：
1）提高技能和知识，开发潜能
2）增强对组织的贡献
3）更好的理解总体目标和战略
4）高涨的积极性和士气
二、绩效管理和组织
1.绩效管理系统的作用：
1）提高员工绩效—测量实际绩效，通过培训来弥补不足
2）更加顺畅的交流和反馈---获得改进意见
3）获取信息---开发员工、团队、招聘
4）程序或法律要求
三、周期测量、持续测量和年度测量
1.绩效管理体系中，测量的频率非常重要
2.测量频率：
持续、周期、年度
四、测量与奖赏和晋升之间的联系、测量与个人的发展：
1.开发人才
2.提高积极性
3.财务奖励
五、管理不善的测量方案所存在的问题
1.评估给予优先权
2.压力过大和经常被错过
3.变化的目标和优先权
4.缺乏保密性
5.管理者不倾听
6.缺乏良好的信息
7.审核和更新失败
8.缺乏培训和实践
六、更广阔的观点和“人才投资”
1.人才投资标准几个要素：
1）员工发展承诺
2）定期审核所有员工培训和发展需求
3）员工培训和发展行动体现在整个雇佣过程
4）考评培训项目的有效性
第十七章：
绩效评价的技术
一、正式考评法与非正式考评法的技术
1.考评面谈的形式：
1）正式的
2）非正式的
3）结构化的：
上两种的平衡
二、定量评价法和定性评价法
1.定量和定性评价法的主要特征：
见书P318表17-1
2.定量与定性相结合来操作，若评价过程要求比较严格最好用定量评价法
三、基于面谈的评价法
1.面谈方式：
质问式/强制型、计划型/指导型、松散/轻松型
2.面谈过程：
1）面谈前
2）面谈
3）面谈后
四、自我评价
1.形式：
表格和调查表
2.前提：
员工对自身优缺点准确认识，公开和坦诚
3.注意的问题：
1）为考评过程提供信息
2）严格实施
3）有助于培训和专业发展
4）表格形式
5）易产生个人认识上的偏差
4.调查表包括的内容：
1）核心目标
2）目标进展
3）用数字表明进展
4）找出不足
5）个人的积极性
6）参与者署名
7）经理完成等级评定
五、考评过程中涉及的其他人员因素
1.与采购和供应人员的潜在的利益相关者：
1）团队和/或同类人员
2）内部客户因素
3）供应商
4）其他
5）初级员工
六、考评过程中可能出现的问题
1.考评不恰当带来的后果：
1）员工将考评当作“游戏”
2）企业没有得到期望成果
2.考评失败的原因
1）准备不充分
2）偏袒和不公平
3）面谈技巧不合理
4）考评过于机械
5）沟通渠道畅
6）没有跟进
7）缺乏数据
8）奖励不当
9）抵消
第十八章：
培训和员工发展
一、培训需求分析
1.重点：
匹配员工个人技能和企业发展需要
2.方法：
1）自我评价法
2）面谈法
3.步骤：
1）确定方法
2）确定参与人员
3）对企业需要的绩效、技能等进行排序
4）进行面谈或自我评价
5）比较结果，找出问题
6）弥补不足
7）回顾和反馈
二、职位要求、工作描述及其对培训需求分析（TNA）的影响
1.职位要求（jobprofile）
2.工作描述（jobdescription）
三、针对式与非针对式员工培训和发展
1.针对式培训法作用：
P340
2.非针对式培训法作用：
P341
四、培训的类型
1.岗位培训
2.特定技能培训
3.基础培训
4.职业或学术培训
五、持续职业发展
1.CPD:
保持员工的工作技能、培训知识和保持最新工作经验的过程
2.CPD计划构成因素：
员工自身努力、管理培训课程等P345
六、评估培训绩效
1.评估培训绩效的考虑问题：
1）培训项目和绩效提高两者间有联系吗？
2）培训帮企业节省的资金多于培训的费用吗？
2.培训业绩考评的方法：
P346-347
1）询问受训者
2）调查问卷法
3）与培训师讨论
4）成立评审小组
5）通过员工绩效考评流程进行
3.培训业绩考评模型：
反应、学习、行为和结果
4.培训为员工带来的好处：
P347
第十九章：
信息和个人绩效管理
一、绩效测量过程中数据的重要性
1.有效数据特征：
1）相关性
2）合适的标准
3）精确性
4）时效性
5）公平性
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