采购绩效管理重点.docx
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采购绩效管理重点
第二章为企业增加价值
1.增值定义：
增值addedvalue就是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
2.增值机会
Ⅰ.采购带来的节约能够为公司的增值链作贡献
①消除或改变最终用户或客户制定的初始需求
②改变产品/服务规格或标准
③取代低成本项目——与价值分析技术有关
④延期支付条款
⑤延长质量保证条款
⑥减少库存或使用寄销库存设施
⑦改进运作效率——与学习曲线理论有关
⑧降低管理成本
⑨降低交易成本
Ⅱ.可以使用下述内容概述绩效目标
①对于相同的货物或服务，获得较低的成本
②对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量
③既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标
3.效力与效率
能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例：
Ⅰ.效率
采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估
Ⅱ.效力
客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响
4.TCA/TCO
TCA：
总购置成本totalcostofacquisition
TCO：
所有权成本totalcostofownership
5.改善合同条款
Ⅰ.协议的质量能够为增值做出贡献。
协议的条款和条件将对价格产生影响
总购置成本totalcostofacquisition
所有权成本totalcostofownership
总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本
Ⅱ谈判的结果：
①客观的和数量上的减少：
价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣
②主观性的改善和价值：
更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间
③其他可以从减少采购的交易成本中得到：
更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。
6.库存管理带来增值手段
通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值
库存是资产。
库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。
库存不足则降低了服务水平。
财务成本。
从营运资本中产生的持有库存的财务成本
机会成本。
看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化
寄销库存consignmentstock来减少存货成本。
库存的货品作为寄存物
第三章绩效测量的类型
1.运营选择和制定KPI
绩效测量的种类
采购业务计划 典型的采购业务计划任务 通常的采购绩效KPI指标
战略：
与主要的利益相关者/使用者一起工作;管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴
管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研
战术：
获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作
计划中期的供应/服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场
交易：
获得并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序
每周/月处理的订单数量；每周的询价次数
2.采购对改善服务和提高底线利润的贡献
1）采购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平
2）采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
3）材料成本的节约
4）对采购人员有许多节约的机会和技术，我们能够在供应市场中适当的应用他们。
说到绩效测量，重要的是
建立基本价格，跟踪市场的变化，购买物品，然后测量他们的差异。
5）对利润率的影响
3.采购流程管理和供应链成本
与采购流程相关的部分
采购在组织中的作用——采购过程——采购周期——采购政策与职业道德——采购中的五个合适——评估供应商的报价/价格分析——供应商关系
这个流程图的基本的最佳实践的测试包括：
①是否清楚的理解了采购的角色
②是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图
③采购手册是否清晰地描述了应该遵循的工作步骤
④是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准
⑤是否理解采购的基本要素（合适的时间、地点、价格、数量、质量）
⑥采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准
⑦我们是否管理内部和外部的客户
⑧我们是否拥有完备的IT系统
4.与采购结构相关的KPI
采购组织形式
①中央采购部门
②分散采购——完全授权给运作分部或辅助部门
③总部领导的行动网络（centre-ledactionnetworks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合
④分类采购——专门采购特定种类的货物或服务的采购人员
⑤社团采购consortiumpurchasing——主要是为相似的非竞争性服务的公众服务，如大学或当地政府社团
⑥合作采购——在具有相似需求的团体之间进行合作采购
设定和启动一个采购结构是中期到长期的决策
5.采购的能力及其与业务目标的关系
能力可以通过几个要素进行测量：
技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果
管理的关键是看需要的能力，然后评估差距，培训员工。
测量方法：
客观的
根据一套规定的能力水平，需要弥补多少差距
对于个人、团队或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少
有可测量的进步吗
主观的
这个人干得如何
知道或培训后的进步如何
团队合作或业务关系有所改进吗
第六章信息技术和数据管理
1.采购信息系统的关键因素
采购系统的基本目标是：
①接受和识别客户需求
②识别特定的供应源
③保证审计流程和权威性
④使采购方能够同意并确认供应的价格和条款
⑤从供应商系统可以生成交付订单或合同
⑥保证按订单要求交付货物
⑦生成订单和合同作为支付流程的基础文件
⑧生成采购报告
如果需要升级系统，就需要考虑一些其他的成本和测量指标：
⑨IT软件许可费
⑩数据库集成费用——建立或者和原来的系统进行整合
⑾安装费用
⑿培训费用，无论是新建的还是现行的系统都需要
⒀使用费用，包括软件的维护和升级的时间以及成本
在保证良好的流程控制之外，采购系统还应该具有：
⒁合理的供应商基础管理
⒂使用杠杆购买力量所产生的机会
⒃减少采购成本的机会
采购绩效测量和目标在大部分的情况下都和三个关键的内容相关
2.供应商绩效管理中的增值问题和增值过程
如何管理供应商基础supplierbase而获得最佳绩效呢？
从以下问题入手：
①我们的企业有多少供应商？
②我们需要多少供应商？
③我们如何管理潜在的供应商
供应商基础管理和当前供应商管理同样重要
管理信息系统：
如何管理和现有供应商的关系？
如何管理现有供应商的绩效？
3.采购人员绩效管理中的增值问题和流程
在采购部门工作和辅助性的职能部门的人
下列标准：
采购/供应管理能力的需要；人员；职位；客户服务
能力：
技能、经验、知识、资格和态度
最基本的信息就是人员资质和工作描述。
能够确定员工的能力和差距
保证在采购管理方面的持续职业发展continuousprofessionaldevelopment
第七章为什么要评估供应商
1、供应商的绩效和商业成绩
1）供应商的能力和绩效需要被测量
2）要使用合适的工具
3）通过长时间的测量来展示发展趋势
4）测量的结果与过去的绩效，以及其他的标杆比较
2.供应商绩效的测量
基本测量指标
1）交货质量：
在规定条件规定时间接收到的货物的比例
2）质量：
产品的质量缺陷或者是退货率；测量服务失败的纪录
3）服务：
通过可接受的领域来测量绩效，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等
4）价格和成本：
产品如何定价的？
能够提供成本细目的信息吗？
高级测量指标
1）整体能力：
作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆
2）财务的稳定：
供应商是否还能够稳定？
能否经受住必要的财务考验？
3）贡献的能力：
为公司的发展做出积极的贡献
3.质量管理
质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性
质量的变化观点：
靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去
装配之后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上有合作设计产品和流程
4.供应商测量和建立关系
管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系
以团队为基础的战略
供应商团队：
测量、技术、物流、采购、生产；主管和高级经理
伙伴关系的寻源：
是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺
1）通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链
2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进
3）通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率
5.供应商选择中的测量和供应商评估
供应商的测量发生在采购流程的两个地方:
评估要求：
制定规格——市场知识和供应商寻源——招投标或谈判过程——下订单或签合同——管理货物或服务——关闭处置
测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）、测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）
供应商源搜寻阶段评估供应商，以便能发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种测量结果对供应商鉴定或分类。
供应商等级评定，需要与供应商以及内部的客户进行合作。
6.为了共同地优势而进行的绩效测量
取决于供应商如何看待采购方
核心、开发、盘剥、躁扰
影响因素：
业务的规模；采购方占供应商业务量的比例；供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；公司历史；供应商对于采购方的看法；供应商的长期战略和战术
供应商可能重视：
1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性
第十章绩效测量
1.绩效测量的一般方法
1）以统计为基础：
非常依靠统计数字可用性。
简单评定；复杂评定；加权平淡：
对以选择的范围应用加权方
法进行评估；成本率评定：
试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本
2）以感知为基础：
与感知和观点有关。
简单评定；类别评定；7Cs
3）以研究为基础：
通过研究检验供应商的绩效。
财务分析；参考量；历史绩效；声誉
4）标准和认证
5）自我评估
2.简单的供应商等级评定
在简化的层面上，通过以下方式对供应商的绩效进行评估：
1）质量：
可接受的交付数量
2）交付：
准时交付数量
3）售后服务：
用来解决咨询问题所使用的时间或天数
4）价格：
与最低价比较
每个因素是1分，加起来是4分。
3.以感知为基础的等级评定
以核对清单为中心，往往使用好、可接受、差的等级
分类等级评定表格
支付绩效（正确数量）；交付绩效（准时）；价格（一段时间的绩效）；质量和符合规格；发票和财务绩效；服务；良好而准确的文件；解决问题；紧急后备支持；其他适合的货物和服务
7Cs，采购方必须详细确定在每个类别中混合使用的评估工具和技术
Competency资格：
关键人员的能力
Capacity能力：
供应商在满足采购方要求的能力
Commitment承诺：
在过程控制、质量等方面的统计数据证明
Control控制：
管理控制和信息系统的证明：
ISO9000
Cash现金：
现金资源和财务稳定情况
Cost成本：
总购置成本
Consistency一致性：
高标准的交付能力
4.使用加权评估的好处
需要对很多要素的组织的重要性进行衡量
加权是给一个要素比其他要素更高的优先权。
虽然加权系统更复杂，但一般而言更有用处。
像前面一样计算分数，应用权重；将加权值加起来，将实际值与目标值作比较。
歪曲这种计算：
数据不正确；权重不正确；定性数据基于个人观点，可能有偏离；或与定量数据比较不够准确；一段时间后会改变
5.第三方参与和测试程序
测试工作由独立于买卖双方的第三方来承担
范围：
1）提供技术工人或项目经理，在一段时间内进行工作；
2）提供专家咨询；
3）提供相关的IT服务；
4）提供市场和供应商研究；
5）提供专家财务评估；
6）可以测试特定的组成部分；
7）在建筑工程里，整体范围的绩效测量是由建筑师和监理来完成；
8）服务合同第三方供应商可以提供“神秘顾客”，检查服务质量。
缺点：
1）成本，时间越长，成本越高；
2）人员变更导致的不一致性；
3）人员失去兴趣；
4）需要监控。
6.审计和审计追踪计划
审计的有关术语
1）传统财务审计：
确保系统与良好时间以及组织的规章制度相一致。
2）过程审计：
确保系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息。
3）现金价值审计：
检查组织从测量中的获利要大于使用的成本。
4）查账索引：
是否有清楚的规格，是否被记录并有备忘录，使审计人员可以进行工作？
传统审计关注的问题P196
1）是否遵循了所有的组织政策和程序；
2）是否所有的花费都与财务过程保持一致；
3）是否有效地管理了供应商拜访；
4）是否及时更新需要的文档。
过程审计关注的问题P197
1）是否所有需要的数据流都按计划工作；
2）是否系统都在按计划工作；
3）是否按规定召开回顾会议；
4）是否在执行一致通过的建议和行动；
5）供应商是否遵守职责；
6）购买方组织是否遵守职责。
第十四章供应商开发和供应商账户管理
1.更积极地开发和控制供应商
合作伙伴关系并不一定令人渴望：
1、双方或单方倾向于对抗
2、喜欢不同的方式
3、关系类型经历不同的阶段
4、公司政策与长期合作伙伴关系相抵触
5、地域和市场问题的影响
6、组织的规模，如大公司和小公司
7、合作关系的本质
合作型的：
供应商指导和供应商开发工具
平衡型的：
将根据要求使用一系列工具和技术
对手型的：
需要通过供应商账户管理或类似手段控制供应商
2.识别主要供应商的必要性
方法很简单：
价值；关系问题（持续恶劣服务）；商品问题（原材料的价格）；采购人员的专业知识和商务知识；政治敏感性或组织敏感性（如潜在环境危险因素）；消除供应失败导致的商业风险
四象限矩阵：
供应商基数分解类型：
关键、瓶颈、杠杆、常规
可以按自身的特殊需要设计变量。
确定产品/供应商类别的基本原则是要采用具有一致性和结构化的方法来进行
3.供应商开发注意事项
1）以现有的可提高的供应商为开发对象
2）需要良好的沟通
3）大公司带动自认为具有发展潜力的中小公司
4）实施前，应按要商定的标准进行绩效测量，确定基准范围
5）开发团队通常具有多方面的功能
6）公共部门不提供财务支持
7）开发计划针对供应商特定
8）开发的目的是帮助小企业。
4.供应商账户管理P272
1）供应商背景：
供应商基本信息；年度报告和其他文件；供应商管理具体信息；产品/服务的基本情况；供应
商的其他主要客记；最近主要新闻记录；服务的主要客户部门。
2）财务和业务状况：
当前财务绩效指标和你的分析；当前的和预测的业务交易的价值；企业对供商的价值。
3）合同信息：
与供应商签订合同的具体情况；特殊的合同条款；非合同供给的具体情况；实际消耗量；消耗
量的趋势数据。
4）绩效信息：
供应商当前业绩；标杆信息；价格/成本信息；是否有客户满意度的相关信息；如果有客户的满
意度信息。
5）账户分析：
对供应商及其供应商关系的SWOT和PESTLE分析法；供应商分类；换位思考；供应商账户/销售、
管理方式的具体情况。
6）未来关系目标：
取得什么利益；内部和外部目标关系；新绩效目标；需要对供应链的改进；供应商条件；
实施变动后，企业对供应商的吸引力的SWOT分析；
7）管理要点：
所有预定会议、审核等的管理细节；沟通计划。
8）行动计划：
对有争议的问题不断调整的计划。
第十五章为何测量采购人员的绩效
1.绩效管理和采购人员
结构合理、管理得当的方法，来确保员工个人：
1）提高技能和知识：
评价evaluation，培训需求分析TNA
2）做出更好的贡献：
组织需要从投资中得到回报
3）更好的理解总体目标和经营战略：
定期交流
4）高涨的积极性和士气
2.绩效管理和组织
组织出于各种目的引入这一体系：
1、提高员工绩效
2、更加顺畅的交流和反馈：
设定目标——定期评估——有效信息反馈
3、获取信息
4、程序或法律要求：
发现一些冲突问题，以便遵守法律
3.周期测量、持续测量和年度测量
1）持续的
优势：
定期交流，很少拘泥于形式，更好的关系，较快和较强的适应性
劣势：
时间的投入，缺少里程碑，在一些组织中难以开展
2）周期的
优势：
输入的信息匹配，结构合理，拘泥于形式可能意味着他被更认真地看待
劣势：
大体上来说难以管理，难以处理关系
3）年度的
优势：
较少的时间投入
劣势：
正式，缺乏沟通，难以改变或制订目标
4.测量与奖赏和晋升之间的联系
1）开发人才developingtalent
2）提高积极性
3）财务奖励：
管理者的决定；自动升级；组织的奖励方案。
5.管理不善的测量方案所存在的问题
1）仅仅存在，没有优先权
2）压力过大和经常被错过
3）变化的目标和优先权
4）缺乏保密性
5）管理者没有在听
6）缺乏良好的信息
7）审核和更新失败
8）缺乏培训和实践
6.人才投资包含的要素
1）高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺；
2）员工培训和发展需求的定期审核；
3）整个雇用期间都要进行；
4）建立一种持续评估机制。
第十七章绩效评价的技术
1.正式考评法和非正式考评法
1）正式的：
通常在企业范围的评估方案中采用，它有非常严格的规则和要求，有精确的书面考评目标，制定
面谈要求和标准来测量成果的大小。
2）非正式的：
没有严格的组织形式和纪律，基于日常讨论，或者是松散、简洁的会议形式。
3）结构化的：
降低正式考评的控制与正式程度，避免非正式考评的不正式。
2.定量考评法与定性考评法
1）定量考评法：
以数字和价值为基础；客观性、可测性；易转换为具体的指标；多数以任务为导向；用于当
采购被看作是过程驱动或是办事员的活动；侧重于效率和提高（在数量上）
2）定性考评法：
以质量和提供服务为基础；主观性、不易测量；很难转换为具体的指标；用来测量满意度和
服务质量，而不是效率；多用于采购被看作关键贡献者的情况；侧重于主观感受、效力及贡献。
3.基于面谈的评价法
Ⅰ、面谈方式：
1）质问式/强制型
训诫性的会议。
作为考评风格不太合适
2）计划型/指导型
工作面试。
适用于正式考评会
3）松散/轻松型
考评、咨询或私人会谈
考评过程希望的方式
Ⅱ、三个阶段：
1）面谈前：
周密的计划和准备；确认新的工作目标；审视现有目标，形成对进度的意见；回顾去年的面谈记录；预定面谈地点，预约。
2）面谈：
仅有两人，保密，不被打断；气氛随便，主要问题是提高绩效和解决问题；数据以表格形式给出，并确认；形成一系列目标和绩效指标；对于目标的改动应经过讨论和确认；保留记录
3）面谈后：
详细填写面谈记录，并确认；协商不一致的应加以确认；决议要转化为实际行动
Ⅲ、面谈成果应包括
1）员工的绩效考核意见
2）建议给与奖励或咨询/开发
3）检查目标和工作
4）反馈意见
5）需要培训和发展的知识和技能缺口
4.自我评价
使用表格或调查表以确保所有参与者考评的一致性
要靠虑以下问题
1）为考评提供信息
2）严格实施
3）对于培训和发展有帮助
4）填表格
5）会有偏差
5.考评过程涉及的其他人员因素
直线管理结构；利益相关者
团队或同类人员
内部客户因素
供应商
其他利益相关者
初级员工
第十八章培训和员工发展
1.进行培训需求分析的步骤
1）确定分析方法；
2）确定面谈参与人员；
3）确定企业所需的绩效、技能和竞争力领域；
4）进行面谈或自我评价；
5）比较实际结果与要求的标杆值，找出问题所在；
6）设计、实施适当的培训项目；
7）回顾和恰当的问题反馈。
2.职位要求的构成
1）胜任职位所需的知识、技能和能力水平；
2）学历要求；
3）所需工作经验；
4）专业证书或培训，提供持续职业发展证明。
3.工作描述
1）职位简要说明及其在企业中所处位置：
帮助概述职位所需的技能和汇报工作关系；
2）基本工作内容：
有助于确定所需的核心技能；
3）特殊的绩效测量方式：
帮助确定所需的特定技能；
4）工作汇报关系：
帮助确定所需的沟通技巧；
5）其他业务关系：
帮助确定所需的沟通技巧；
6）预算规模或职位影响力：
帮助确定所需的财务技能；
7）运用的工具和技术：
帮助确定所需的技术技能；
8）列出职位可能需要的特殊行为：
帮助确定所需的专业技能；
9）工作环境和薪酬支付：
不适用。
4.针对式培训法
1）员工培训仅集中在与员工在企来所处的职位和角色直接相关的技能或能力的培训；
2）只有员工出现技能和知识差距时才进行相关培训；
3）培训是针对员工的劣势进行的，而不是对普通知识和技能的培训；
4）分析的结果在课程改进方面很有帮助，这能够保证培训师进行针对性的培训。
5）便于更好的利用培训预算；
6）在识别出存在技能差距的员工和部门的同时，也能发现同领域内有优势的人员。
5.非针对式培训
1）源于员工要求；
2）源于经理倡议；
3）源于高层管理政策；
4）源于培训公司的推介。
6.培训的类型
1）岗位培训：
对新员工的定位和介绍；在实中践中学习；伙伴；内部指导；轮岗；参与和实践。
2）特定技能培训：
要学习某种特定技能；
3）基础培训：
为了拓宽员工的基本工作技能；
4）职业或学术培训：
为了提高正规教育背景。
7.典型的持续职业发展计划的构成因素P345
1）员工自身努力，运用一切可用的资源和活动；
2）专业协会的会议听取和参与；
3）夜大或远程教育；
4）学术机构、职业协会和供应商发起的研讨会和研究会；
5）管理培训课程；
6）正式培训项目和培训课程；
7）实地考察；
8）工作部门内外的工作轮换；
9）取得其他资格认证。
8.培训业绩考评的方法P346
1）询问培训接受者；
2）调查问卷法；
3）与培训师进行探讨；
4）成立评审小组；
5）通过员工绩效考评流程进行。
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