房地产企业的全面管理.docx
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房地产企业的全面管理
房地产企业的全面管理
◇房地产企业管理涉及的内容
房地产企业全面管理体系（GMS管理模式）简介
GMS管理模式的研发背景
1999年，我们开始从事房地产管理业务的时候，可能与你和其他绝大多数企业一样，曾经想当然地将ISO9000与企业管理划为等号，认为企业管理＝ISO9000。
因此，在2002年以前，我们主要从事ISO9000、ISO14000等认证咨询。
但是，在专注于认证咨询的同时，我们发现企业导入ISO9000后实施效果普遍较差。
尽管我们对ISO9000质量管理体系文件做了深化和扩充，但效果仍不明显。
作为专业咨询公司，作为想长期发展的、有良知的企业，我们感到深深不安。
2002年春节后，公司客户服务部做了一次客户满意度调查。
调查的结果是：
客户满意度为69％——客观的说，满意度还可以，因为有据可查的“洋咨询”和“综合咨询公司”的客户满意度一般为60％，房地产企业的业主满意度一般为50％——但是，69％的满意度确实与我们的追求目标相差较大：
兰德的咨询目标是有效率100％，满意度80％！
是什么原因导致企业在导入ISO9000后实施效果普遍差呢？
我们组织咨询师、客户代表、部分认证机构审核员召开了两次研讨会，对原因进行系统的分析。
原因主要有以下几点：
1、对ISO9000的认识有偏差。
其实，ISO9000只是“质量”管理体系。
而房地产开发企业所涉及到的管理有十几个方面，包括战略管理、行政管理、人力资源管理、财务管理、成本管理、设计管理、采购管理、项目管理、销售管理、客户关系管理、信息管理、品牌管理等。
质量管理只是企业管理的一部分内容。
即使是在项目管理中，事实上质量也排在进度和造价管理之后（当质量、进度和造价三者发生矛盾时，造价给进度让路，质量往往排在最后）。
体现在文件上，ISO9000体系文件仅仅是质量管理体系文件，而不涉及其他方面的管理文件。
例如，“职责分配”只列明质量管理方面的职责（可能只几条），而企业的管理者更希望明确各部门、各岗位的全部职责（可能有几十条）。
再例如，“供方管理”只涉及“委托的供方如何满足质量要求”，而不涉及成本因素。
虽然质量管理是企业管理的基础，但是质量管理绝不是企业管理的全部。
如果在咨询公司的蛊惑下认为ISO9000可以解决其他企业管理问题，那就大错特错了。
企业要全面改进管理水平，就要建立包括人力资源、财务管理等各个方面的管理体系，即全面管理体系，而不仅仅是质量管理体系。
2、所选择的咨询公司是非专业咨询公司。
企业在选择咨询公司时，更多地考虑“关系”和成本（咨询费报价），而不太考虑其专业性。
事实上，绝大多数认证咨询公司“上到飞机，下到袜子”，“今天咨询农药厂，明天咨询食品厂”，几乎什么都咨询。
可以想象外行给咨询内行的效果吗？
评判是否是专业咨询公司很简单：
（1）是否熟悉企业业务流程；
（2）从业多少年；（3）有多少家咨询经验；（4）咨询后的实施效果如何。
3、体系文件与实际不符，难以实施。
因为非专业的咨询公司自身不会编制文件，在“指导”企业编制文件时，主要是以标准为依据（为了顺利通过认证审核）而不是以实际为依据。
脱离实际的文件怎么可能有好的执行效果呢？
4、认证机构不负责。
因为认证机构在很大程度上受制于咨询机构（咨询机构向认证机构推荐认证客户），所以无论咨询公司的咨询质量如何，认证机构往往都能让其“一次性通过认证”——最后一个把关环节也等于形同虚设。
5、通过认证后，因为文件难以实施，企业不进行适宜性的持续修改，而是为了不影响正常工作仍按老习惯工作，将ISO9000文件扔到了一边。
只有在每年一度的监督审核前，再编造一些记录。
于是“两张皮”现象就出现了。
可以说，企业导入ISO9000后实施效果差是系统性原因：
既有认识问题，又有执行问题，既有企业自身的问题，也有咨询公司的问题，还有认证机构的问题。
其中，认识偏差和选择咨询公司时的失误是根本问题。
有没有适合房地产企业的、有效的管理体系呢？
从理论上讲——
◆标准是最低的，实施效果必然较差；
◆标准是通用的，而通用的就可以套用，所以通用的可以说是“没用的”；
◆大凡需要“认证”的，就必须满足符合性，而“符合性”与“有效性”是矛盾的：
要符合标准、满足认证要求，适宜性必然差，必然降低有效性。
——比如ISO9000！
从理论上讲——
◆肯定有一种管理体系最适合房地产业，因为房地产业不同于其他行业；
◆肯定有一种管理体系最适合房地产企业，因为房地产企业不同于其他企业。
——我们要做的，就是寻找、研究它！
我们始终坚信：
肯定有一种最适合中国房地产业和房地产企业的管理模式存在。
因为，房地产业有不同于其他行业的以下特性：
1、受宏观政策影响明显；
2、涉及大量的直接及相关地方性法规；
3、涉及十分繁复的审批程序；
4、直接影响和受影响于近二十个行业；
5、是百姓最大宗、最慎重的长效投资消费品；
6、涉及工艺、技术、材料、设备最多；
7、涉及科学、艺术、文化知识最广；
8、涉及复杂的法律知识与问题；
9、业务流程十分复杂；
10、具有较强的地域性；
11、开发模式在不断变化和演进；
12、资金投入大，风险大，不允许有大的失误；
14、涉及广泛的公共关系；
15、与多方面的社会分工相联系；
16、合作开发中的矛盾冲突；
17、行业竞争更加公开化；
18、一个项目的竞争对手就有数个，甚至数十个；
19、产品水平几乎与国际同步；
20、全国市场一体化；
21、……
因为，房地产开发企业有不同于其他企业以下特性：
1、成立时间短；
2、缺乏相对稳定、成熟的企业文化；
3、人数少，部门少；
4、不直接生产产品，以整合资源为主；
5、供方素质低，服务意识差
6、不以生产为主，以产品策划和推广销售为主；
7、没有自己的核心技术和专利产品；
8、不同项目在产品形态上差异性较大；
9、转行人员多，从业经验少；
10、年青人员多，人才流动频繁；
11、关系人员多，处罚辞退难；
12、隐性开支多，成本控制难；
13、弹性工作多，绩效考核难；
14、许多事情不以企业意志为转移；
15、……
我们始终坚信：
只要专心致志地潜心研发，肯定能找到这一模式。
这种管理模式应该是：
☆适合房地产业特点的；
☆适合房地产企业特点的；
☆有利于提高企业竞争力的；
☆体系化的；
☆业务和管理一体化的；
☆充分的、适宜的、有效的；
☆动态的、能够持续改进的；
☆便于实施的。
基于与房地产企业共谋发展的追求，基于丰富的ISO9000、ISO14000认证咨询经验，基于4人研发小组持续两年的潜心研究，基于寻找“最适合中国房地产业和房地产开发企业的管理模式”的使命感，兰德于2003年7月正式推出了具有原创性和独立知识产权的专为房地产开发企业量身定做的GMS管理模式
GMS管理模式体系结构介绍
GMS是全面（General）、管理（Management）、体系（System）三个英文单词第一个字母的缩写，GMS管理模式是“房地产开发企业全面管理体系”的简称。
根据影响度或重要度，我们可以划分为三个层次：
因为第一层次文件涉及法人治理、企业发展战略、企业品牌文件建设、组织机构设计等企业的基本管理制度，需要分别进行大量的系统研究，不属于GMS管理模式的咨询范畴。
就第二、三层次文件来说，根据房地产开发流程（见“房地产开发总流程图”），房地产开发有6个大过程和1个物业管理过程。
6个大过程分别可归类为一个相对独立的“管理版块”，每一个“管理版块”对应着一个管理体系，每一个管理体系，以一个管理手册为体现。
分别是：
GMS-01 行政管理体系 行政管理手册
GMS-02 人力资源管理体系 人力资源管理手册
GMS-03 财务管理体系 财务管理手册
GMS-04 供方管理体系 供方管理手册
GMS-05 项目管理体系 项目管理手册
GMS-06 销售与客户关系管理体系 销售与客户关系管理手册
——GMS管理模式咨询就是指导企业建立起包括以上第二、第三层次文件的，全面、适宜、有效的，业务和管理一体化的全面管理体系。
GMS管理模式的管理思想
1、以企业发展战略为出发点
企业的发展战略决定企业是否要改进管理、怎样改进管理。
GMS管理模式以企业发展战略为出发点，分析企业发展的优势、劣势、机会点、挑战点，进而为企业制订出近期和中长期发展战略。
在此基础上，设计出适合企业发展的管理体系。
2、以增强企业竞争力为中心
企业的生存与发展与否，取决于企业的竞争力大小。
GMS管理模式以增强企业竞争力为中心，参照业界成功企业的先进经验，围绕整合资源（内部资源、客户资源、供方资源、公关资源）和降低成本（开发成本和管理成本），能使企业避免同类企业已经发生的问题和不足，不断增强企业的竞争力。
3、自动高效原则
企业应如一台自动高效运转的机器，企业的领导者就是从容自如的驾驭者。
GMS管理模式就如何提高领导者科学、快速的决策，如何提高员工的全员参与意识和工作的主动性、积极性，使各项工作自动高效，作为整个体系的指针。
4、业务和管理一体化原则
最好的管理模式应该是业务和管理一体化的模式。
GMS管理模式第一个真正实现了业务和管理一体化，通过规范化的管理制度来提升业务操作水平，使业务和管理相互促进、共同提高，从而实现业务和管理全面提升的目的。
5、全面性原则
一个企业的管理者，若要科学的、成功的驾驭组织，需要建立、实施并保持一整套充分的、适宜的、有效的管理体系，即企业全面管理体系。
GMS管理模式包括8-10个分管理体系，包含了企业管理的各个方面。
较之单独引入ISO9000、CRM、ERP等要全面的多，也有效的多。
6、系统性原则
GMS管理模式包括的企业发展战略设计、组织管理结构设计和分管理体系既相对对立，又有纵的、横的联系，共同组成了一个有机的整体系统。
7、明确性原则
任何管理制度不一定是合理的（也不存在永远合理的管理制度），但必须是明确的。
GMS管理模式的各分管理体系及其具体的管理制度是在充分调研的基础上，结合企业的现况和现有制度的执行情况，按照“适度提高”的原则编制而成。
各项管理制度都力求具体、明确、便于执行。
8、闭合性原则
GMS管理模式作为一个系统，各分管理体系及其具体的管理制度之间是相互统一、相互印证、自我闭合的。
这就从根本上避免了单个制度或独立体系之间的漏洞，从而避免了业务和管理的漏洞，使忙的忙死、闲的闲死、好事抢着干、难事不愿干等痼疾迎刃而解。
9、过程方法
GMS管理模式除了明确地规定“每个人应该做哪些事”外，还按照过程方法明确规定了“每件事应由那些部门或人做、怎么做”，即通过程序文件的方式将每件事（或过程）的目的、适用范围、职责分配、工作程序图、程序规定、相关文件和工作记录一一做了具体明确的规定，从而避免了人事不清、相互扯皮的现象。
10、持续改进原则
GMS管理模式吸收了ISO9000：
2000标准的持续改进的管理理念，通过内审、管理评审等测量、分析GMS管理模式的不足，再通过纠正和预防措施对GMS管理模式进行改进，使GMS管理模式具有了自我纠偏功能，从而使GMS管理模式持续改进，使企业的业务和管理水平像弹簧的轨迹一样螺旋式不断提高。
示例：
GMS管理模式体系文件条目
注：
GMS管理模式体系文件条目（实际条目将依企业实际情况进行调整）
行政管理体系文件条目
1.0手册说明
2.0行政管理体系图
3.0行政管理职责分配
4.0行政管理方针、目标
4.1行政管理方针
4.2行政管理目标
5.0岗位说明书
5.1办公室主任
5.2办公室副主任
5.3总经理秘书
5.4行政秘书
5.5内勤、档案管理员
5.6司机
6.0行政管理制度
6.1前台接待制度
6.2考勤管理制度
6.3办公用品管理制度
6.4固定资产管理办法
6.5印章使用管理规定
6.6会议管理制度
6.7工作环境管理制度
6.8工作服管理制度
6.9胸卡管理制度
6.10计算机及网络环境管理制度
6.11EOE（公司办公自动化系统）管理规定
6.12车辆管理制度
6.13请示规程
6.14公文办理管理制度
6.15档案管理制度
6.16网上信息发布管理规定
6.17保密管理制度
6.18出差管理制度
6.19公司新闻发言人制度
6.20应急预案与危机事件处理规程
附录：
《行政管理记录清单》
人力资源管理体系文件条目
1.0手册说明
2.0人力资源管理体系结构图
2.1人力资源管理组织机构图
2.2人力资源管理体系运行图
3.0人力资源管理职责分配
4.0人力资源管理方针、目标
4.1人力资源管理方针
4.2人力资源管理目标
5.0岗位说明书
6.0人力资源管理制度
6.1基本管理制度
6.1.1员工守则
6.1.2员工建议与意见管理规定
6.1.3员工廉洁自律与责任追究制度
6.1.4公司礼仪制度
6.1.5人力资源管理费用预算实施办法
6.2招聘、录用、离职、辞退制度
6.2.1公开招聘、录用制度
6.2.2竞聘评选控制规程
6.2.3员工离职处理规程
6.2.4员工辞退处理规程
6.2.5劳资纠纷处理规程
6.3培训管理制度
6.3.1内部培训管理制度
6.3.2外部培训管理制度
6.4绩效考核与奖惩制度
6.4.1绩效考核制度
6.4.2各岗位绩效考核标准
6.4.3奖惩制度
6.5薪酬管理制度
6.6员工满意度调查管理办法
7.0人力资源管理“绩效评价”及管理改进
附录1：
《人力资源管理记录清单》
附录2：
《人力资源管理法律、法规、规范清单》
财务管理体系文件条目
1.0手册说明
2.0财务管理方针、目标
3.0财务管理结构运行图
3.1财务管理体系图
3.2财务管理组织机构图
4.0职责与权限
4.1董事长
4.2总经理
4.3总会计师
4.4财务部经理
4.5项目部、子公司（委派的）财务主管
5.0岗位说明书
6.0财务管理基本制度
6.1会计核算的一般原则
6.2现金和银行存款管理办法
6.3票据管理制度
6.4财务报销制度
6.5经济合同履行付款控制程序
6.6备用金管理制度
6.7财务印章管理制度
6.8会计工作交接制度
6.9会计档案管理制度
7.0成本管理与控制
7.1项目开发成本核算与成本控制办法
7.2管理费用控制办法
8.0全面预算管理
9.0财务分析报告制度
10.0财务审计制度
11.0财务人员内部稽核规定
附录1：
《财务管理记录清单》
附录2：
《财务管理法律、法规、规范清单》
供方管理体系文件条目
1.0手册说明
2.0供方管理方针、目标
2.1供方管理方针
2.2供方管理目标
3.0供方管理体系
3.1供方管理组织机构图
3.2供方管理体系运行图
4.0供方管理职权分配
4.1供方管理职责分配表
4.2公司招标委员会组织规则
5.0供方管理规程
5.1供方选择控制程序
5.2公开招标规程
5.3邀请招标工作规程
5.4指定供方控制办法
5.5合同管理办法
5.6合同纠纷处理规程
5.7经济合同付款管理规程
6.0供方管理细则
6.1设计单位（包括规划、景观、建筑等）管理办法
6.2招标代理单位管理办法
6.3工程总承包、分包单位选择管理办法
6.4精装修设计、施工单位选择管理办法
6.5监理公司控制办法
6.6集团（集中）采购规程
6.7设备招标采购管理办法
6.8材料采购管理办法
6.9市场调研公司选择管理规程
6.10销售代理公司选择管理规程
6.11广告代理单位控制办法
6.12营销推广活动协办单位选择管理规程
6.13建筑模型制作单位管理规程
6.14物业管理公司管理办法
6.15印刷单位控制办法
6.16会计事务所选择管理规程
6.17律师事务所选择管理规程
6.18公司（兼职）顾问聘用管理办法
附录：
《供方管理记录清单》（单）项目管理体系文件条目
1.0手册说明
2.0项目管理方针、目标
3.0项目开发流程
4.0职责分配及岗位说明
4.1职责分配
4.2公司各部门与项目部工作接口关系
4.3项目部岗位说明书
5.0管理制度
5.1研发管理
5.1.1研发流程图
5.1.2市场调查管理办法
5.1.3项目可行性研究控制程序
5.1.4房地产评估和决策控制程序
5.1.5研发经费预算与使用规定
5.2项目开发手续办理
5.2.1项目开发手续办理控制规定
5.2.2土地招标与土地出让手续办理规程
5.2.3《建设用地规划许可证》办理规程
5.2.4《建设用地工程许可证》办理规程
5.2.5《施工许可证》办理规程
5.3设计管理
5.3.1《设计任务书》编制规定
5.3.2设计过程控制管理办法
5.3.3设计评审控制程序
5.3.4设计变更管理办法
5.3.5设计测量、分析与改进控制程序
5.4工程施工管理
5.4.1工程现场管理人员基本要求
5.4.2“工程现场”日记规范
5.4.3项目进度控制办法
5.4.4项目质量管理办法
5.4.5施工企业考核评比与奖惩办法
5.4.6工程量测量与签证（包括零星工日）管理办法
5.4.7室外工程成本控制实施细则
5.4.8材料设备工程分包单位监督管理办法
5.4.9竣工验收与综合验收控制规程
监理例会制度
项目技术资料管理办法
5.5采购管理
5.5.1采购人员基本要求
5.5.2采购计划编制与审批控制程序
5.5.3集团（集中）采购规程
5.5.4设备采购管理办法
5.5.5“甲供”材料采购管理办法
5.5.6“乙购”材料设备控制管理办法
5.5.7材料、设备进场验收与不合格处理程序
5.5.8构件设备安装管理及付款审批程序
5.6工程造价管理
5.6.1造价人员基本要求
5.6.2工程预算及标底编制规程
5.6.3工程结算审核控制程序
5.6.4工程款审批控制程序
5.7房屋交接与保修管理
5.7.1房屋验收与交接控制规程
5.7.2房屋保修控制程序
5.8项目管理人员廉洁自律与责任追究制度
6.0项目资产预算管理办法
7.0项目目标管理办法
8.0项目后评价实施办法
附录1：
《项目管理记录清单》
附录2：
《项目管理法律、法规、规范清单》
成本管理体系文件条目
1.0手册说明
2.0成本管理方针
3.0成本管理目标
3.1成本管理目标
3.2成本管理目标责任制
4.0成本管理体系图
5.0成本管理制度
5.1项目成本管理
5.1.1项目成本预算管理办法
5.1.2项目成本控制管理办法
5.1.3项目资金预算与资金审批管理办法
5.1.4项目成本核算分析管理办法
5.1.5项目管理费用控制办法
5.2管理费用
5.2.1资金预算管理办法
5.2.2行政费用管理细则
5.2.3人力资源费用管理细则
5.3税务筹划管理办法
6.0附录
6.1《相关文件索引》
6.2《成本管理记录清单》
销售与客户关系管理体系文件条目
1.0手册说明
2.0销售与客户关系管理方针、目标
2.1销售管理方针、目标
2.2客户关系管理方针、目标
3.0销售与客户关系管理体系
3.1销售管理体系图
3.2客户关系管理体系图
4.0销售与客户关系管理职责分配
5.0岗位说明书
6.0销售管理制度
6.1售楼人员基本要素
6.2销售目标管理
6.2.1销售计划与目标程序
6.2.2广告计划控制程序
6.3营销策划与广告管理
6.3.1信息收集与市场分析工作规程
6.3.2媒体分析选择工作规程
6.3.3广告策略和广告计划制定规程
6.3.4广告创意、设计、发布、监控工作规程
6.3.5广告效果评价和改进规程
6.3.6项目网站维护管理办法
6.4销售现场管理
6.4.1销售现场考勤与轮值管理制度
6.4.2售楼处卫生、绿化管理制度
6.4.3沙盘、模型管理制度
6.4.4售楼现场保安管理制度
6.4.5样板间保洁、保安管理制度
6.4.6销售部会议培训制度
6.4.7薪酬与奖惩制度
6.5销售流程管理
6.5.1《预售许可证》办理工作规程
6.5.2洽谈、签约流程管理规定
6.5.3协助客户办理产权登记、按揭控制程序
6.5.4退房手续办理规程
6.6销售价格与房款管理
6.6.1价格策略制定与价格调整审批程序
6.6.2房价折让、折扣管理办法
6.6.3销售房款收缴与核准管理规程
6.7销售供方管理
6.7.1市场调研公司选择管理规程
6.7.2销售代理公司选择管理规程
6.7.3广告代理公司选择管理规程
6.7.4卖场设计、装修定位选择管理规程
6.7.5建筑模型制作单位选择管理规程
6.7.6宣传资料设计制作单位选择管理规程
7.0客户关系管理制度
7.1客户服务中心定位与职权
7.2客户日常沟通与售后服务规程制度
7.3客户档案管理制度
7.4“客户会”组织规程
7.5《客户通讯》编辑、发行制度
7.6客户投诉处理规程
7.7客户满意度调查管理规程
附录：
《关于销售和客户权益的法律、法规、规范清单》
附：
为某房地产集团公司策划设计成本管理体系文件条目
成本管理体系文件条目
1.0手册说明
2.0成本控制管理方针、管理目标
2.1成本控制管理方针
2.2成本控制管理目标
3.0成本控制管理体系图
3.1成本控制管理组织结构图
3.2成本控制管理过程图
4.0成本控制管理职责范围
5.0成本控制管理制度
5.
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