某企业的绩效管理研究-毕业论文.docx
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某企业的绩效管理研究内容摘要
绩效管理对于现代企业人力资源管理的发展有着重要意义，但是目前我国很多企业在绩效管理方面往往存在一定缺陷，对于企业发展不利，需要引起重视。
本文研究以A公司为例，对企业绩效管理的相关问题进行研究。
结合文献分析法、案例分析法等，首先介绍绩效管理的基本概念、构成及作用；其次，对A公司绩效管理的现状进行分析，明确该企业绩效管理存在的主要缺陷；最后，针对限制A公司绩效管理效果发挥的因素制定针对性解决方案，以期能够在一定程度上促进A限公司绩效管理的优化升级。
关键词：
绩效管理计划沟通考核反馈
目录
1绩效管理相关理论概述 3
1.1绩效管理的概念及特征 3
1.2绩效管理的构成 3
1.2.1绩效计划 3
1.2.2绩效实施 3
1.2.3绩效考核 4
1.2.4绩效反馈 4
1.3绩效管理的作用 4
1.3.1绩效管理有助于企业综合能力的提高 4
1.3.2绩效管理有利于管理水平的提高 4
1.3.3绩效管理有助于规范员工行为 4
2A企业的绩效管理现状 5
2.1A企业介绍 5
2.2A企业的绩效管理的构成及内容 5
3A企业的绩效管理存在的缺陷及成因分析 7
3.1绩效计划缺乏战略性 7
3.2绩效沟通覆盖面较小 8
3.3绩效考核的量化指标过于单一 8
3.4绩效反馈的效率低并且绩效结果运用不足 9
4提升A企业绩效管理的建议 10
4.1结合企业战略设计绩效管理计划 10
4.2形成动态的全面沟通机制 11
4.3使用KPI考核方法构建合理的绩效考核体系 12
4.4对绩效考核的结果进行及时的反馈和使用 13
4.5注重结合企业发展及岗位变动及时调整绩效管理机制 14
5总结 14
参考文献 15
1绩效管理相关理论概述
1.1绩效管理的概念及特征
绩效管理是企业提升员工积极性，推进员工与企业绩效改进的重要措施，企业绩效管理是一个系统的工作，是企业在既定目标下，组织内部沟通，设定绩效考核机制，并运用绩效考核结果提升企业绩效进而实现企业发展战略的机制。
绩效管理具备如下特点：
首先，绩效管理可以有效的防止员工出现绩效不佳的情况。
成为企业的一个管理工具，它也可以起到不断提高员工工作绩效的作用。
对于绩效方面存在问题的员工，企业可以通过绩效管理让其得到提高，使组织目标得以实现。
其次，企业的绩效管理是加强同员工沟通和辅导，进而提高员工能力的主要手段。
因此，同员工的沟通方式，也一直贯穿于整个绩效管理系统中。
同时，企业的人力资源管理部门也必须通过绩效管理系统让普通员工认同和支持企业的目标，并且不断地提高企业员工的工作能力。
最后，绩效管理最大的特点就是这个系统内部的程序复杂，企业需要在组织发展需要在组织战略基础上，对员工的岗位及素质进行分析，进而注重构建合理的绩效系统，提升员工的个人绩效并促进企业发展战略逐步实现。
1.2绩效管理的构成
绩效管理是由以下几个管理环节构成：
1.2.1绩效计划
计划是企业对未来发展的设想及为促使设想形成而制定的有效规划，是企业对未来的预测与行动设计。
绩效计划既是企业组织对员工的要求及预期，也需要得到员工的反馈和认可，是根据企业战略和员工职责制定的重要内容。
计划的过程是一个上级与下级进行双向沟通的过程。
绩效计划包括两个方面内容，一是预期达到什么目标，二是为达到目标制定怎样的行动计划。
绩效计划的制定中应该由全员参与。
1.2.2绩效实施
绩效实施主要包括绩效实施的监控与沟通机制，其中绩效监控也就是对绩效过程的监督控制。
而沟通是绩效计划实施过程的重要环节，只有通过各级主管和
员工之间的信息沟通，才能够促使绩效计划得到执行，并使实施过程得到有效控制，引导员工发现自己的绩效优劣程度并不断完善和改进。
1.2.3绩效考核
绩效考核也称绩效评价或评估，是按照一定的标准进行客观评价的过程，对员工进行绩效评价可以影响员工的薪酬、晋升及培训等内容，是绩效管理的重要方面。
1.2.4绩效反馈
绩效反馈是对绩效考核结果进行分析，明确被考核者的个人素质及素质欠缺的地方与成因，进而有针对性的开展面谈或其他方式，引导员工认识个人不足并不断改进个人综合素质，提升个人绩效。
1.3绩效管理的作用
1.3.1绩效管理有助于企业综合能力的提高
企业实施绩效管理可以提高企业的产品质量。
绩效管理同其他管理相比，表现为既关注数量，又关注质量。
实施绩效管理有助于企业组织结构的调整。
可以改变企业过去的管理思想和风格，从而给予员工更多的自主权、更多参与管理的机会、更多的支持和指导，以不断提高企业员工的胜任力和工作能力，最终全面提升企业的管理和发展。
1.3.2绩效管理有利于管理水平的提高
绩效管理的根本在于提升员工对个人素质的正确认识，明确个人优缺点，引导员工认识岗位及需求并有针对性的改进个人素质，促进个人绩效改进，这对于推进企业岗位管理的改进及综合管理的改进非常重要。
1.3.3绩效管理有助于规范员工行为
绩效管理的运用，能够发挥绩效考核的作用推进企业薪酬及岗位管理的逐步改进，这对于企业的激励管理有着重要意义，因此绩效管理对员工的规范与激励都有着重要意义。
2A企业的绩效管理现状
2.1A企业介绍
A企业成立于2002年，位于上海徐汇漕河泾开发区。
在2012年，公司不断
收购有潜力的小公司，收纳其为一个部门，英文成为BU（BusinessUnit）共有1500人，大小部门共计12个。
人员组织架构有包括（由高到低）：
VP、Director、SeniorManager、Manager、TeamLeader、Engineer。
2.2A企业的绩效管理的构成及内容
2.2.1绩效计划及形成
A企业绩效计划包括三方面内容：
第一，A企业将绩效管理的目标定位在提升员工积极性上，因此绩效计划制定的出发点为如何有效提升员工积极性；第二，A企业绩效计划制定中将绩效考核机制的设计作为重点，将绩效考核作为绩效管理的核心内容。
A企业实施绩效考核，主要是根据当前企业业务拓展及行业竞争的需求，重点对销售环节进行绩效考核，通过对技术人员的绩效考核，将绩效与员工薪酬相挂钩，形成的一种以绩效薪酬为主的绩效激励制度。
其根本目的在于提升技术人员的销售积极性，并提升技术人员之间的良性竞争，促使技术人员对岗位及企业的满意度逐步改善；第三，A企业绩效计划的制定者主要包括企业人力资源部门主管及企业主要管理人员。
2.2.2绩效沟通及渠道
A企业绩效管理中采取单向沟通机制。
在2012年，A企业的绩效管理的政策制定中，80%是人力资源部门主管级相关人员，企业20%是企业的各部门经理，最终由企业总经理决定执行绩效管理的具体时间与其他内容。
也就是说，目前A企业绩效计划的制定，由人力资源部门主导各部门经理完成绩效计划的编制，经过上级管理者批准后执行。
计划的实施过程中，员工作为绩效管理的主要对象，被动地接受绩效过程的监督和控制，本身并不直接参与过程的管理，对于绩效管理的效果等也没有直接向上反馈的机制。
当前A企业的绩效管理的管理层及员工层的满意度相对较差。
根据笔者调研，2012年8月份之前，A企业的管理者及员工对绩效管理的满意度评价如下图1所示：
80%
70%
60%
50%
40%
20%
20%
10%
30%
20%
管理者
员工
0%
满意
一般
不满意
图1：
A企业绩效管理满意度调查
结合上图1可以看出，目前A企业对于所实施的绩效管理的满意度情况不容客观，大多数管理者认为现行绩效管理机制对提升员工积极性的作用不大。
70%以上的员工认为绩效管理并没有真正为自身的工资提高、职业发展等带来帮助，认为绩效管理只是企业压制员工的一种方式而已。
2.2.3绩效考核及指标
目前，A企业的考核体系是由综合管理部根据各类人员的岗位职责的不同制定的。
公司的考核对象主要是普通员工和管理层两大类。
公司成立了考核领导小组，由人力资源部为主导，进行逐级考核，并进行对考核结果的最终审定。
在考核中公司坚持直接主管负责制的原则，由直接主管实施考核。
公司的考核以KPI考核方法为主，以四方面指标为主，包括专业能力素质、职业道德、学习能力、团队意识、创新能力等主要因素为系统，分别引入多个具体因子，以专业能力素质50%的权重，职业道德与学习能力各10%的权重，团队意识及创新能力各15%的权重进行，其评分由部门主管、人事部主管等分别进行，最终对其评分进行核算汇总，得出个人绩效考核结果。
2.2.4绩效反馈及方式
A企业的绩效反馈以人力资源部门的考核结果为主，由人力资源部门反馈评价信息给员工所在部门，较少对员工提供全面透明的考核信息。
A企业的绩效管理主要是针对员工进行，其中生产部门及销售部门的一般员工是绩效管理的主要对象，这些员工占A企业全部员工的85%，也就是说，A企业绩效管理覆盖企业85%的基层员工。
A企业对这些员工的绩效考核主要是针对员工的业务完成情况进行，绩效考核的结果主要用于员工绩效工资的制定。
绩效反馈活动目前相对缺
乏，企业较少与员工进行一对一的面谈式反馈。
当前A企业的绩效考核结果主要运用在企业员工的绩效工资核算及年终奖励核算中，也就是绩效考核主要是辅助企业建立员工薪酬制度的一项手段。
在绩效考核结果的应用上将员工的工作业绩作为应用的主要依据，根据业绩表现划分考核结果，并逐步完成绩效薪酬的核算。
3A企业的绩效管理存在的缺陷及成因分析
3.1绩效计划缺乏战略性
3.1.1绩效计划的制定与企业战略不相符
绩效管理必须符合战略导向原则，这就要求绩效计划的制定以企业战略为基础进行设计，但是目前A企业中国并没有做到这一点。
首先，A企业的KPI评价标准不严谨，无法得到客观的KPI评价效果，而只能得到一种主观的印象和感觉。
其次，A企业KPI指标不科学，使用什么指标来确定技术人员的KPI是一个比较重要而又较难解决的问题。
对于科学确定KPI考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，A企业考虑得并不周到，缺乏定量判断，定性判断较多。
最后，A企业的技术人员绩效考核内容不够完整，不能全面地评价工作业绩，如以偏概全、KPI考核指标不全等，无法做到正确评价技术人员的真实工作业绩，影响了绩效考核结果的客观性、真实性和准确性。
3.1.2绩效计划的内容缺乏实验和改进过程
在目前的绩效管理中，A企业并没有对绩效计划进行全面的实验与改进，由人力资源部门和企业主要管理者制定绩效计划后，经过总经理同意，则绩效计划就开始实施。
在这个过程中，A企业的绩效计划实际上缺乏岗位调研、岗位实践与对应的改进机制，这使得绩效计划本身存在的一定问题会对企业的绩效管理形成较大的威胁。
而当前企业绩效考核机制在2007年建立之后，并没有经过完善，在企业发展的内外部环境不断变化的几年中，企业内部的组织构成及专业划分逐步发生了变化，但是其绩效考核指标内容没有改变，这使得其绩效考核远落后于企业发展要求，无法适应岗位考核需求，并最终促使其绩效管理效果丧失。
3.2绩效沟通覆盖面较小
3.2.1绩效沟通局限于管理层内部
A企业在绩效管理实施过程中沟通不足，既没有计划环节的沟通，也没有实施环节的沟通。
企业的管理者缺乏领导、组织和协调能力，对员工管理很严，但却无法调动员工积极性。
有些管理者只注重业务和工作，而不同员工进行沟通，不能给员工以人文关怀和具体的业务指导。
其结果，一方面导致企业内部员工对其满意度较低，另一方面也难以通过企业各级管理者对下属的辅导帮助员工提高工作技能。
由于企业不重视同员工进行沟通和辅导，导致员工对绩效考核抱有抵触情绪，这就使得A企业绩效管理的执行过程很难得到员工的理解和积极配合，限制企业绩效管理的效果发挥。
3.2.2绩效沟通主要集中在绩效考核开始前
目前A企业在进行技术人员绩效考核前，上下级之间缺乏沟通交流的过程，在绩效考核过程中企业既没有制定技术人员绩效反馈机制，也没有为克服提供申诉的机会，技术人员无法了解自己的工作表现与企业期望差距的大小，导致技术人员在情绪上不同程度的抵触技术人员绩效管理。
因此，如果绩效考核结果不能以适当的方式反馈给被考核者本人，那么绩效管理本身就失去了意义，更谈不上绩效管理目的的实现。
3.3绩效考核的量化指标过于单一
3.3.1绩效考核的指标体系在不同的岗位并没有差异
绩效考核是绩效管理的重要内容，结合对A企业绩效考核的相关调研，其内容如下表所示：
比重
调查项目
主要观点
（%）
人力资源部参与制定人员占全部制
绩效考核制度的
80%
定人员比重
制定者
12%
高层管理者参与比重
8%
中层管理者参与比重
100%
人力资源部
92%
企业生产销售部门员工，出勤与计件
绩效考核制度执行者
绩效考核对象及内容
表1：
A企业绩效考核的基本情况
从上表1可以看出，A企业的绩效考核制度的制定中，80%是企业的人力资源部门人员，12%是企业高管，8%为企业中层管理，而员工并没有参与绩效考核的制定，这表示绩效考核指标的选择与权重的确定，完全取决于企业人力资源部门与管理层的决策，并不能真正完全符合基础员工的实际情况。
A企业继续熬考核的制度执行100%由企业人力资源部门进行，而对92%的企业生产和销售部门员工采取出勤和计件考核的简单方式进行统一考核，很难完全真实的反应不同员工的绩效情况。
本文认为，A企业绩效考核指标设置不当，有的绩效考核指标设置过粗、过泛，同企业内部被考核员工从事的具体工作关联性不大。
而也有的绩效考核指标设置的过细、过全，表面上看起来似乎很科学，但是很难在实践工作中进行落实。
在绩效考核指标的设置上盲目追求量化，非量化的指标被取消掉后容易造成绩效考核的片面性。
3.3.2绩效考核的运行机制存在一定缺陷
A企业的绩效考核内容及执行存在一定问题。
虽然将生产销售部门员工作为被考核对象，将人力资源部门作为考核机制实施的主体，形成明确的考核执行者和被执行者。
但是，由于生产销售部门内部员工的工作分工不同，员工的工作性质及难易程度存在较大差异，在统一计件考核下，很难形成对员工绩效的客观评价。
而完全由人力资源部门执行的绩效考核，很难做到与员工实际岗位工作相结合，无法有效发挥绩效考核对提升员工岗位工作积极性的效果。
3.4绩效反馈的效率低并且绩效结果运用不足
3.4.1绩效反馈远落后于绩效考核结果的产生
A企业并没有认识到技术人员绩效管理的重要性，没有意识到KPI绩效考核的目的，仅仅是为了考核而进行考核，在花费了大量的人力、物力、财力和时间
进行技术人员绩效考核后，对考核结果没有具体有效的运用，只是简单地进行奖惩，并不能拉开绩效考核结果好坏的差距。
因此，会使技术人员将绩效管理作为形式，不关心考核结果的好坏，这样会导致技术人员积极性下降。
技术人员绩效管理结果运用的不合理，也会降低技术人员的满意度与忠诚度，这对于整个企业的长期发展是不利的。
3.4.2很难发挥对员工积极性的提升作用
当前A企业在实施绩效考核后，考核结果的运用只是对应的调整员工的绩效薪酬，并不分析绩效考核信息表示的内容，仅限于薪酬激励层面，对于岗位的合理调配、人员的晋升、培训等并没有根据绩效信息进行合理调整，这使得A企业的绩效考核效果无法全面发挥。
需要注意的是，绩效管理效果发挥的关键点就是：
企业将绩效考核结果与员工积极性形成紧密联系，这需要将绩效考核结果合理运用在企业员工多项激励机制中，包括薪酬激励和非薪酬激励。
尤其是，在当前A企业员工绩效薪酬差异不大的情况下，如何将绩效考核的结果运用在员工培训、升职等岗位发展机制上，从而发挥绩效管理的效果，实现绩效管理的目标，是A企业必须重视的问题。
4提升A企业绩效管理的建议
4.1结合企业战略设计绩效管理计划
4.1.1结合企业整体战略设计绩效管理的目标、原则及内容
目前A企业的绩效管理与企业的整体战略并没有很好的结合起来，后续发展中，A企业需要注重对绩效管理的目标、原则及内容等进行适度的改进。
在A企业的绩效计划制定中，需要精确到员工的岗位、员工个人素质等因素，形成独立、完善和精准可评估的业务指标等，为绩效考核的实施奠定基础。
A企业必须确保绩效计划符合企业的实际战略与发展要求，并能够在现有组织基础上逐步落实，能够发挥提升企业员工与综合绩效的效果。
同时，A企业应该完善企业绩效管理总内容框架，注重改善绩效考核的基础上，对绩效沟通及绩效反馈等进行有效的调整与改进，才能够更好的发挥绩效考核作用促进企业员工绩效与整体绩效的改进。
4.1.2注重充分的讨论、修正和改进绩效计划
改善A企业绩效管理机制，必须改变当前A企业对绩效管理的错误认识。
A企业管理者要改变过去错误的观点，不能将绩效管理仅仅当作是一种人力资源管理的工具，也不能将其认为是一种进行科学薪酬分配的手段。
A企业的管理者应当对绩效管理予以高度重视，要从战略的高度来构建和实施绩效管理体系，以此来持续提升整个企业的绩效水平，同时也达到改进管理和促进员工发展的目的。
不仅如此，A企业的员工也应当提高自己的认识，应该认识到，绩效管理是企业用于帮助员工提高绩效水平的管理工具，而非针对员工的监督手段。
只有改变了管理者和员工对绩效管理的认识，A企业的所有人员才能正确得对待企业的绩效管理，以积极的配合，而不是抵制的心态来正确对待企业的绩效管理工作。
在此基础上，A企业应该注重对绩效计划的全面讨论、修正与改进，以各部门的员工或者大多数不同岗位的被考核者为基础，对其开展岗位特性的调研分析，并从被考核者处了解对其岗位影响最高的因素及其岗位的最佳绩效评价指标等，逐步指导企业的绩效考核改进，促进企业绩效管理的改进。
4.2形成动态的全面沟通机制
4.2.1充分沟通后选择合理的绩效考核方法并确保执行
在进行KPI考核前，需要对各部门及人员的岗位工作进行充分的分析，明确考核的基本对象及内容，才能够进一步设计科学的评价原则及方法。
A企业应该在绩效计划制定时的绩效沟通，确保形成企业内部管理层、员工层等对绩效计划的全面有效互动，了解企业管理者需求及员工实际岗位情况，构建更合理的绩效计划。
必须加强绩效实施等主要绩效管理执行过程中的绩效沟通。
上级主管只有通过与下属进行及时沟通，才能针对下属在执行任务过程中存在的问题和困难进行及时地指导和帮助。
绩效考核主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能更全面地了解被考核者及其工作情况，才能做出客观的评价；而被考核者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。
为此，建议企业建立绩效反馈面谈机制，及时将评价结果反馈给被考核人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。
4.2.2通过对员工的岗位分析设计合理的绩效考核指标
绩效管理的实施，需要企业充分的进行岗位分析，并在岗位分析基础上进行完善的沟通，最终形成科学绩效标准。
其中，绩效沟通也就是企业在绩效考核设
计之前，需要与企业的管理层、各管理部门及人员进行充分的交流互动，确保企业管理层对绩效考核形成正确的认识，并获得项目管理人员的支持，才能够促使绩效考核真正得到落实。
绩效考核的设计必须符合具体岗位特点，形成具备显著岗位特色的将新标准，明确该岗位职工的考核内容及考核标准，才能够形成切实可行的指标体系。
因此，A企业员工绩效考核体系应该至少包括如下几个环节的内容：
（1）明确不同岗位考核的特殊性：
必须对不同岗位人员的岗位特性进行全面分析，并逐步挖掘岗位绩效考核的特殊性，才能够更有针对性的构建绩效考核体系。
（2）合理选择考核指标：
绩效考核指标的选取应该符合员工岗位绩效考核特性，并且能够较为准确和全面的实现对绩效管理的改进。
（3）合理量化项目管理者考核指标：
指标选取完成后，必须进行指标量化，才能够更好的推进绩效考核的实践，并得出绩效考核结果，为绩效考核的运用奠定基础。
（4）改善绩效考核的实施环境：
绩效考核的实施需要在一系列的配套环境下进行，包括参与者、考核周期设定、考核沟通、考核监督激励以及考核反馈运用等，都需要合理的调整，才能够最大程度的发挥绩效考核效果。
4.3使用KPI考核方法构建合理的绩效考核体系
4.3.1结合沟通结果设计KPI考核指标及权重
设计A企业员工绩效考核指标时，需要结合对企业管理者与员工的岗位分析结果，归纳出尽量多的主要指标，并再次对员工进行调研，最终选取对该企业各部门员工影响最大的指标作为考核重点，分别设定考核指标权重。
4.3.2确定合理的绩效考核周期并及时完成考核过程
注重构建合理的绩效考核周期，将考核周期与员工岗位工作的价值链结合，制定长短适中的考核期限，才能够更全面和客观的评价员工绩效。
建议考核周期由原来的每日考核，改为月考核，也就是每天只进行考核记录，在每个月进行定期的总结分析，进而更客观的了解员工在本月的工作绩效变动及原因。
同时，设定季度考核周期，在每个季度进行一次员工绩效考核结果的横向及纵向对比，更全面的掌握员工绩效变化情况。
将各级管理者的绩效管理责任纳入其绩效考核内
容。
应该明确规定，绩效管理绝不仅仅人力资源管理部门的责任，而是各级管理者的共同责任。
直线管理者是本部门绩效目标和员绩效管理的第一责任人。
他们应该承担起制定员工绩效计划，对绩效实施过程进行监控和指导，对员工进行绩效考核评价并在评价之后对员工进行绩效反馈面谈，等绩效管理全过程的管理责任。
譬如对于企业销售部的经理，就必须明确，其承担着技术人员的绩效管理责任。
其需要运用销售额、开发新客户数量、与客户的沟通能力、服务客户的态度和水平等诸多指标来具体考核技术人员的绩效，并且还要帮助自己的下属分析绩效不佳的原因，和下属一起讨论改进绩效的方法和途径。
4.4对绩效考核的结果进行及时的反馈和使用
4.4.1及时管理者反馈绩效考核结果并对其进行合理运用
在绩效考核完成后，A企业应该迅速将考核结果反馈给对应管理部门，并由管理部门使用考核结果调整对员工的薪酬与其他激励管理等。
有效改善当前A企业对绩效考核结果的运用机制，将绩效考核结果与员工激励机制进行更好的组合，才能够真正发挥绩效管理的效果，促进企业员工工作积极性提升。
首先，员工的绩效考核不应仅仅只与员工的工资奖金相挂钩，否则会让员工形成绩效管理就是涨工资或降工资的错误观点。
其次，针对员工的激励手段应当多样化，可以将考核结果与员工的职业发展结合起来，而不能仅仅采用物质奖励的方式。
比如，可以通过让员工承担更多的工作、赋予员工更多权力、提升员工的职位、给予员工精神荣誉、股票期权激励等方式增强激励的效果。
最后，对于绩效考核成绩不佳的员工，要加强对其的培训和思想教育，不能简单的予以处罚。
4.4.2及时对与员工沟通绩效考核结果
A企业需要注重绩效考核反馈机制的不断完善，这需要注重提升绩效考核结果反馈给员工的效率及内容有效性，促使企业员工能够及时的了解个人绩效考核成绩，并明确当前工作表现中存在的缺陷，进而引导员工在后续发展中，有针对性的不断改善个人素质，提升综合绩效能力，促使员工得到更好发展，发挥绩效考核对员工的积极作用。
由企业人力资源部门设定绩效考核反馈表，由企业各部门管理者及时的对绩效考核结果进行分析
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