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（六）绩效评估7
（七）绩效改进8
三、A电信公司案例分析8
（一）A电信公司绩效管理改革的基本框架8
（二）案例分析评价11
四、结论11
参考文献……………………………………………………………………………13
企业绩效管理理论在最近几年被众多企业广泛运用在企业管理实践之中，但在实际运用过程中存在一些重此轻彼的情况，有的重评估，有的重反馈，有的侧重目标计划，因此造成绩效管理运用不全面。
针对目前的情况，我认为企业绩效管理是一个系统，各种操作不能孤立执行，而需要协调运作，方能发挥企业绩效管理的作用。
协调企业绩效管理的各个环节，发挥企业绩效管理的潜在作用，不能只重表面，不重实质，通过将计划、评估、反馈等环节有效的组织，达到发挥企业绩效管理的真正作用，以提高企业的生产管理水平，增强企业的市场竞争力。
本文从实际出发，理论联系实际，并结合案例分析，浅议企业绩效管理。
一、绩效管理的发展及理论
（一）绩效管理的出现与发展
企业竞争从未像今天这样激烈，提高公司绩效、激励员工是企业管理人员的头等大事。
解决这些难题，无不需要进行绩效管理。
在国外，八十年代一些公司就开始对绩效管理进行探索，进入九十年代，越来越多的公司认识到绩效管理的作用，对绩效加以管理已成为现代企业管理者的共识。
可以说，这一共识的形成是与企业发展环境的变化有着密不可分的关系。
综合来讲，主要与下面五大因素有关。
1、市场竞争环境的要求
二十世纪八十年代，市场竞争日趋激烈，公司的绩效直接影响到公司的市场份额，进而影响公司的生存。
因此，使人们日益关心如何提高绩效。
一些研究者（如Lawler1995）甚至认为竞争的性质是九十年代商业环境“最大的差异”。
世界范围内的商业竞争越来越激烈，公司发展必须面向世界，面向全球化。
公司要在全球竞争中占据优势地位，获得成功，就必须在以下三个领域取得更高层次的绩效：
产品和服务的质量、生产成品、创新及将新产品和服务投入市场的速度。
在国外，即使是政府机构或者公共事业部门，如学校、医院以及医疗系统内部的其他单位，也开始关注绩效和绩效管理。
2、管理理论和实践更追求卓越与质量
人们关于企业管理和绩效的看法也发生了变革。
追求管理上的卓越和对质量的注重，进行全过程的管理，确保结果的最优，使得人们重新开始认识“绩效”这一概念，并由此带来了生产和服务交付过程的变革。
表所示是一个企业在管理上达到“卓越”应遵循的八条原则。
其中第二条“接近顾客”，以发现顾客的需求，从而识别并满足不断变化的顾客需求和期望，这一观点被企业普遍接受。
又如第六条“各尽所能”，反映了企业“核心能力”这一概念。
而且许多人进一步认为应通过激励员工发挥潜能来提高生产力率
和竞争力。
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表1—1管理“卓越”企业的特征
偏重行为
接近顾客
自主性和企业家能力
激励员工发挥潜能以提高生产率
共同参与、价值驱动
各尽所能
体制简单、员工精干
亦松亦紧
（资料来源：
PetersandWatennan1980）
3、技术进步
技术的进步尤其是IT（信息技术）的发展，使绩效管理成为可能。
同时，IT技术又为绩效管理提供了一个有效工具，使企业获得竞争优势。
4、政府政策的变化
政府政策的变化对企业发展带来了许多影响，对公共部门的影响尤为显着。
如有关就业和劳资关系的立法变革等，带来的结果是奖金分配更多地建立在个人而不是集体的基础上，并且考察的是绩效而不是传统意义上的目标考核。
5、其他管理方法的不足
过去公司的管理重点主要放在公司目标的考核上，因此以目标管理为主的管理方法在企业中长期以来占据着主要地位。
虽然这些方法中，目标的制定可能也是由经理和员工双方共同制定的（对大多数公司来说，更多地是由上级单方面决定），但更多的是考虑公司的目标，而对员工个人的发展不考虑或很少考虑。
我们知道，人的需求是有不同层次的，当低层次的需求满足以后，会有更高层次的需求。
特别是在竞争激烈的现代社会，人们的物质生活水平已相当高，员工对个人事业的发展非常看重。
这对公司管理方法的探索和选择提出了更高的要求，就是要以人为本，在追求企业目标实现的同时，注重员工的素质和能力的培养，使企业与员工两者都实现可持续发展。
只有这样才有可能最大程度地激发员工的工作热情，使公司在竞争中立于不败之地。
以上五个方面的因素，使人们对绩效管理日益重视起来。
（二）绩效管理概述
1.绩效管理组成部分
绩效管理是由四个部分组成，形成一个有机统一的系统，这四个部分分别是：
确定目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估、行动发展。
（1）确定目标计划——建立绩效标准
确定目标计划，建立绩效标准是绩效管理过程的起点，制定绩效目标的主要依据是企业战略目标，并结合员工所在职位的工作职责确定。
在制定绩效计划的过程中，管理者要和下属沟通，确定计划期内下属的工作目标。
沟通内容包括：
①应该完成什么样的工作？
②如何完成行动计划具体措施是什么评价完成
的标准是什么？
③完成时间、阶段标准是什么？
④完成这些工作的主要障碍⑤周期有多长？
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（2）绩效辅导与反馈——目标计划调整
绩效辅导与反馈是管理者和下属共同完成绩效目标的过程。
在此阶段双方就极小目标、内容进行阶段性的回顾和反馈，检查进度，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，帮扶员工达成工作目标，并根据需要对绩效目标进行调整。
（3）绩效评估——绩效面谈与评估
绩效评估是按预先标准和方法对下级工作成果进行的评估，并给予反馈。
反馈是正面的，可以指导和激励员工积极的行为；
反馈是负面的，则帮助员工改进工作中的不足和问题。
（4）行动发展——评估结果应用与员工技能发展
绩效评估的结果除了给予员工奖励之外，应该被更多地运用在企业战略调整、人力资源发展、员工技能发展、人力资源的合理配置、工作改善等方面，只有这样绩效评估价才会得到充分的体现。
绩效评估结果是对员工工作目标的完成情况、员工技能的一种确认。
在整个评估过程中，通过上下级之间的沟通，对完成工作目标过程进行管理，使绩效管理变成一个有机系统，也就是这一系统成为一种高级管理工具。
绩效管理过程的四个环节是绩效管理过程中不可缺少的，但在实际工作中，还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节，这种想法促使许多管理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身，而忽略了绩效管理是一个有机系统。
在实际管理过程中，想单纯通过一种考核方法去解决绩效评估的问题是不可能的，绩效评估只是绩效管理系统中的一个环节，它是在其他几个绩效管理环节的基础上进行评估的。
2.绩效管理应用中的三个主要观点
像许多管理概念一样，不同专家对绩效管理有不同的认识，因而在实践中产生了许多模式。
综合起来有三种理论具有广泛的代表性。
（1）绩效管理是管理组织绩效的系统
这种观点主要是强调组织绩效管理，它是一个基于组织管理的系统，这个模型的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。
员工个体的发展虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但并不是绩效管理系统的一个主要组成部分。
（2）绩效管理是管理员工绩效的系统
这一观点则将绩效管理限定为员工绩效管理，绩效管理的过程是一个周期。
在这个模型下绩效管理周期通常被分为几步，如艾恩斯沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith1993）认为绩效管理的周期分为三步：
第一步：
业绩计划，确定目标或类似的业绩指标计划并达成一致和承诺。
第二步：
业绩评估，对实际期望的业绩进行客观衡量（若可能）或主观估价。
第三步：
通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动，承诺行动期望，接受发展目标。
所有这些都有一个共同观点，既管理者和被管理者之间在员工的期望达成共识，并且在企业与员工之间经常为达到共同期望目标进行沟通和协商。
支持绩效
管理被视为基层管理者的一项职责，而且它在考查绩效中也起着特定的作用。
但
重点完全放在员工绩效上，员工管理被赋予了过高的战略重要性。
在我公司的绩
效管理前期，也是依据这样的观点，经过两年的运行，结果偏离了公司管理的最终目标。
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（3）绩效管理是管理组织和员工绩效的系统
这种观点意在加强企业绩效管理的同时，也注重发展员工自身的能力，通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨联系在一起，以支持公司的目标。
在将绩效管理视为综合体系的模型中，员工绩效管理被限定在组织框架内发生，而组织目标框架又是非常明晰的。
团体战略—部门目标—个体目标设置—绩效评估—绩效奖惩—反馈到部门目标，形成一个闭环，最终确保团队战略目标的实现。
显然，第三种理论吸取了前两者的积极思想，是前面两个理论的综合，把企业的发展和个人的发展紧密结合起来，一个企业的可持续性发展，是建立在员工发展的基础上的，与员工个体价值的不断实现是分不开的。
我认为这个理论十分正确，它真正体现了绩效管理的核心思想。
二、绩效管理的实施
一个有效的绩效管理系统应该能够帮助经理和员工不断提高工作热情和质量来使企业实现它的短期和长期目标，同时经理和员工也得到发展，并逐步走向成功。
那么我们如何才能建立一个有效的绩效管理体系呢？
（一）绩效管理系统的判断标准
要建立一个有效的绩效管理系统，首先要了解企业、经理和员工的成功需要些什么。
只有这样，我们才能理解一个有效的绩效管理系统应该是什么样的系统，才能设计出一个有效的绩效管理系统。
一个有效的绩效管理系统应当具备：
1、协调工作的工具，以便将企业、内部单位和员工个人的目标统一起来。
2、不断发现问题的方法，保证企业的成功。
3、记录绩效问题的途径
4、职务晋升、员工发展和培训方面的决策所需要的信息。
5、足够的信息，以便经理和主管部门能阻止问题的发生、帮助员工完成工作、协调工作和能够有见解的向他们上司进行汇报（而不是显得很尴尬）。
6、一种能让经理和员工一起找出问题、分析原因，并采取行动以解决这些问题的方法。
7、给经理一种协调他所管辖员工的工具。
8、定期地、持续地向员工们反馈信息的途径，以保持他们工作的动力。
9、明确告诉员工们对他们的期望，他们自己能决策什么和不能决策什么，以及他们每个人的工作对整体影响的方法，以减少错误的发生。
10、制定员工发展培训计划的手段。
上面这十点有助于将绩效管理定位于提高组织和每位员工绩效的目标。
（二）实施绩效管理应遵循的原则
绩效管理的目的是提高员工的绩效，实现公司的目标，同时使员工也得到
发展。
有些公司在应用绩效管理时之所以失败，一个重要的原因就是没有把它同公司的实际联系起来，也没有同公司的目标、战略发展方向、绩效提高、员工发展和员工工资奖励制度等联系起来。
可以说公司往往把绩效管理看作是目的，而
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不是促进企业和员工发展的一种手段和方法，这样失败也就不足为奇了。
因此，要使一个绩效管理系统真正起作用，在设计时就必须遵循以下四个原则：
1、公司战略计划和公司发展方向相统一
2、公司人力资源计划相统一
3、全员参与原则
4、简易、实用原则
（三）确立绩效目标
绩效目标，一般称为目的和责任，他给评估者和被评估者提供所需的评价标准，以便客观地讨论、监督和衡量绩效，个体绩效目标和部门或整个企业的目标紧密相连。
绩效目标是绩效管理的基础。
1、绩效目标的重要性
绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观地讨论、监控和评估绩效的标准，由于员工个人与单位或部门、公司的目标密切相关，绩效目标就成了有效的绩效管理的基石。
绩效目标可以为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的和相互接受的基础；
可以减少存在于管理者和员工之间对他或她被期望取得的绩效结果的误解；
可以明确每个员工在完成对工作单位和企业有重要意义事情时的角色；
可以提供明确的目标，帮助员工对进展进行自我控制。
绩效目标的种类有多种，如长期、短期、创新等。
不管何种目标类型，过程都是一样的，既要建立清晰、适当的目标和对目标的承诺。
2、确定绩效目标
（1）目标的制定
在确定绩效目标时，应考虑以下几点：
①明确性，绩效目标应该用容易理解的语言准确的描述要实现的成就。
②数量有限性，只对主要工作任务或要执行的项目书写绩效目标。
③富有挑战性，好的绩效目标表示这在过去的基础上的进步，所以要有一定的难度。
④连贯性，绩效目标应该有目标日期，不应该仅仅指向未来。
⑤现实性，如果目标不具有现实性，将挫伤企业、个人的积极性，造成目标流产。
⑥灵活性，为了适应业务条件和其他不可预测环境的变化，绩效目标应该有一定的灵活性。
⑦可衡量性，绩效目标应该是可以根据质量或数量可以证实的。
（2）使用合适的测量绩效目标的方法
不能被测量的目标是模糊不清的，令人迷惑的。
我们必须有一个测量每一个目标的方法，我们不应该采用复杂无效的测量手段，目标只能在很少几个方面被测量，那就是：
质量、数量、成本和时限。
（3）目标的沟通
双方沟通至关重要，它可以将个人绩效目标和部门绩效目标结合起来，将特
定的绩效目标和期望的结果达成一致，随后使部门目标和员工目标、管理者和员
工就绩效目标达成共识，及时修正不合适或过时的目标，确保目标的合理及通过共同努力而最终实现的既定结果。
（四）绩效反馈
1、何为绩效反馈
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绩效反馈与指导是任何一个经理人员都必须掌握的重要技能之一。
反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部署在完成目标计划过程中，管理者将工作行为，包括正面行为和负面行为，及时告诉下属。
有效的绩效反馈应具备以下几个特点：
①目标导向②及时持续③具体相关④富有成效。
2、绩效反馈中使用的技巧
绩效反馈过程中应采取管理艺术：
应该就事论事，列举具体行为。
避免使用可能导致反抗情绪的词汇。
强调别人的长处，善于发现员工的优点和长处，在肯定成绩的同时指出员工的不足，这样员工更容易接受。
让员工自己做出反应，避免直接告诉员工应该做什么，应该通过启发式的谈话，让员工自己总结出该做什么，以减少员工的抵触情绪。
沟通是双向的，为此，管理者应积极地营造一种双向愉快的沟通氛围，这样可以保证双方交流畅通，反馈及时。
反馈最好在双方进行真诚交流之时，不应该就单向的讨论，让对方感到消极或受挫。
谈话的时间和地点非常重要，时间地点不合适，我们宁可不进行谈话。
谈话的时间我们应该自己控制，不能将几分钟解决的问题，而你却花上一个小时，这样决不能赢得别人的好感。
为了更好的谈话，我们应掌握以下谈话技巧：
①话说速度缓慢平和，一次只谈一个问题。
②避免居高临下的谈话，找出平等谈话的方法。
③即使受到对方的攻击，也不要攻击别人。
④不要发表侮辱性的评论，或者显示傲慢的态度，或者将你的想法强加与人。
⑤不能告诉对方什么对他有利。
⑥给对方提供充分的时间表达自己的观点。
⑦要善于鼓励员工讲出自己的感受。
⑧一定要等到员工准备接受时再提出你的建议。
⑨注意时刻保持心平气和，多听少说。
绩效不佳比好的绩效需要更多直接而坦率地指导，绩效优良的员工对自己工作充满信心，他们很愿意征询改进绩效的建议。
而绩效不佳的员工并不知道如何才能做好，他们需要快速直接的反馈指导，告诉他们应该注意什么。
事实上，可以坦率的告诉员工做出想法的改变，或者至少建议员工做出你认为对员工有利的改变。
我们可以按照以下方法来操作：
①与你要沟通的员工建立一种共识，既，你同意为他们提供直接的、以建设性的改进为基础的不良绩效反馈。
②建立定期指导和反馈谈话时间表。
③记录你对员工行为的想法。
④你的指导干预尽可能平繁。
⑤在谈话中要坦诚相见，但也应该谨慎评论。
⑥提供有效的绩效反馈，帮助员工促进学习。
作为一名反馈提供者，在绩效反馈中需要做好三件事：
一是用成功行为的具体实例，给员工清楚而有效的反馈。
二是寻找可以指导的时机，多运用表扬的手段。
三是与员工共同解决问题。
指导和反馈不是一个单向的过程，在整个过程中可以和员工学到一样多的东西，随着员工能力的不断提高，他们能提出越来越多的见解和解决问题的方案。
这样你就和员工之间由指导和被指导的关系变成了伙伴关系，这种角色的转变自然而然，而这种转变将受到双方的欢迎。
（五）绩效辅导
绩效辅导是管理人员作为教练队员共同完成工作目标的过程进行的指导，帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的
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偏离，激励员工正面的行为，并对目标和计划进行跟踪和修改。
绩效辅导是连接绩效目标和绩效考核的中间环节，这一阶段是体现管理者管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏将直接影响最终的业绩成败。
绩效辅导必须在以下三个方面发挥作用：
①与员工建立一对一的密切联系，给他们提供反馈，帮助他们制定能拓展他们的目标和任务，并在他们遇到困难时提供支持。
②营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。
③积极地为员工提供学习的机会，使他们有机会与不同的人在一起工作，为他们提供新的具有挑战性的工作，为他们提供接触某些人或环境的机会，而这些人或环境是员工自己很难接触到的。
除了以上三个层次外，指导还应包括：
给予认可，以鼓励和奖励员工的优良绩效；
在员工需要提高绩效时，给他们提供正确的反馈。
对员工进行绩效辅导，一般情况下分为四个步骤：
观察与反馈----寻找问题与原因----教导分析----改善计划。
（六）绩效评估
绩效评估专注于被评估个人，同时兼顾组织层面，是对整个绩效管理过程的评价，也是对这一过程在多大程度上是有效的，在多大程度上发挥了正面影响的评价。
绩效评估只是绩效管理系统中的一个环节，他必须在其他几个环节的基础上进行评估。
绩效评估的根本目的是通过员工业绩改进和发展分析，提高员工未来绩效。
而从组织层面来讲，绩效评估的目的还包括以下一个方面：
目标发展----确定未来目标及行动计划，解决问题----工作成果检讨与辅导改善，意见沟通----提供相互沟通、反馈与建议的机会，前程规划----员工潜能与发展评估，论功行赏----奖惩与新酬的重要依据，人力发展----换岗、升迁及培训需求，激励士气----创造提升士气的机会。
绩效评估的方法很多，但大的方面来看，主要从三个方面进行评估：
品质导向型，该方法是以评估员工品质为主的考核方法。
主要是看被考核员工品质如何，如员工忠诚度、责任心、诚心道德水准等，这是一种传统的考核方法。
行为导向型，该评估方式是由企业建立工作行为中的行为标准或规范，强调在完成工作目标过程中必须符合这种标准或规范，通过员工行为和企业行为标准或规范的比较和评估，推断出员工的工作业绩。
结果导向型，该方法是由上级和下级建立共同的工作目标，考核是重视结果，而不是过程和被考核者的品质，该方法强调结果，关注员工最终绩效。
下面列举几种常用的考核方法：
①排序法，该方法就是把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名。
②配对比较法，该方法就是将部门内的
员工两两配对比较，然后计算得分的高低。
③强制分布法，该方法就是强迫被评
估者在不同的等级之间分布。
企业员工的业绩表现一般会有一个正态分布，既，优秀占10%，良好占20%，满意占40%，需改善占20%，不可接受占10%。
④尺度评估法。
⑤行为等级评价法。
⑥目标管理法，该方法就是根据企业整体目标为每
一位员工建立的职位工作目标，并通过目标的自我计划、执行、检查、调整和评
估五个阶段进行业绩评估的一种方法，目前该方法已成为企业绩效管理中使用最
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广泛的方法。
目标管理主要有五个步骤组成：
目标确定，执行。
计划检查，自我调节，目标评价。
（七）绩效改进
绩效改进是一种正式而有计划的工具，通过它可以系统的建立一种文化。
在这种文化中，所有人都真实的感受到结果是由人自己掌握的。
考核的结果不是企业的目的，不应该为考核而考核，考核后必须有相关的工作，确保考核不单纯地停留在纸面、薪酬、奖惩上，还应该体现在人力资源、员工培训、新目标的制定、个人发展上等。
评估完成以后，首先要对评估进行统计，统计结果必须符合正态曲线分布的等级比率，其次，对员工绩效评估结果进行分析。
评估结果的统计和分析
考评结果
统计分析
如何应用
要点：
用于报酬的分配和调整
用于职位的变动
用于远期的培训和发展
绩效改进计划
作为员工选拔和培训的计划
具体应用
制定改进计划和培训计划
有待发展的项目
目前的水平和期望达到的水平
发展这些项目的方式
设定达到目标的期限
制定计划
对于员工评估结果，管理者一定要和员工进行充分沟通。
要完成一次成功的绩效改进，不管是管理者还是被评估者，双方都应做好充分准备。
绩效改进是一个重要工具，它能确保给每一个员工一个正式的机会，让他们讨论自己现在的绩效，确保他们在迷失工作方向时及时的将他们带回正规上来，这样才能帮助员工发挥最大的绩效潜力。
三、A电信公司案例分析
（一）A电信公司绩效管理改革的基本框架
上面论述了企业绩效管理体系的重要性和必要性以及绩效管理实施步骤，下面仅以A电信公司全员绩效管理体系为例，进行简要剖析。
某市A电信公司是全国大型国有企业，该公司员工人数达2000多人。
目前A电信公司经营着所有电信业务，是一个全业务的电信运营公司。
拥有各种业务
用户300余万，年收入达20多亿。
自1998年开始，电信行业进行了全国性的重
组，将电信一分为中国电信、中国移动、中国联通等6大电信运营公司。
中国的电信市场从此结进入了竞争经营时，各地市公司为争夺市场份额，开始了激烈的
市场竞争战。
各公司为保持市场领先，从内到外采取了各种手段，减低成本，提高效率，增加利润率。
A公司就是在这样的竞争环境下，开始了全范围的绩效改
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革，经过多年的改革，在探索实践中逐步发展形成了一套以全员绩效管理为主的科学有效的内部管理控制体系。
2002年9月为进一步深化薪酬制度改革，建立以岗位管理为核心的企业人力资源管理体制，实现企业岗位管理的制度化、科学化、规范化，根据省公司的改革精神，并结合多年来的绩效管理经验，制定并出台了《A电信公司绩效改革办法和实施方案》，搭建了公司绩效管理的基本框架与平台
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