快消品销售工作经验描述Word文档格式.docx
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,这个策略符合了当时中国的实际情况,建立笼盖全国的网络,建厂压缩本钱,降低产品价格,进步产品的美誉度。
跟看糊口水平的进步和可口可乐在中国的发展,可口可乐在市场营销上创建了新的3p原则即pervasive（无处不在）使可口可乐产品随手可得。
pricerelativetovalue（物有所值）可口可乐产品必需物有所值。
preferred（情有独钟）——使可口可乐产品成为消费者的心中首选。
3p策略的意义，在于使更多的消费者产生更多地购买可口可乐产品的冲动,是可口可乐的重要分销策略。
从3a到3p,我们可以看到可口可乐分销价值理念
的晋升。
例如,"
买得到"
是诉求可口可乐产品能够被买得到,而"
无处不在"
则看重夸大了可口可乐产品在哪里都能够被"
的程度；
"
买得起"
夸大的是保证品质的条件下让产品更便宜,而"
物超所值"
就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产品；
乐得买"
是指在保证品质的条件下让消费者愿意购买可口可乐产品，但消费者仍是有可能选择其他品牌饮料的可能,而"
情有独钟”就更多地倾向于成为消费者心中的首选饮料品牌。
所以从3a到3p,在某种程度上表现出一个领先品牌的战略理念一一追求消费者的"
品牌忠诚"
。
可口可乐基于3p营销原则的策划以"
3p"
为指导，值得关注的是该公司在"
框架内采取的8种不同市场策
广泛分销。
他们将市场按重要性分为超市、食物店、车站、批发商、学校等,分别制订了分销目标,迅速将产品分往各零售渠道,使消费者可以在最利便的地方买到他们的产品。
有效的生动化。
他们实施了有效的货架治理，将新产品放在主要竞争对手旁边,放在消费者伸手可得的最佳位置肩与臀之间。
同时，保证充足的库存及陈列,每个单品都有品名及价格牌。
他们发现，这样会使消费者及时正确了解产品信息,购买爰好更浓。
大量运用售点广告品。
在各零售点选用海报、挂旗、价格牌、陈列架等店内广告,配合强盛的媒体广告,形成强劲的市场推广攻势,将新产品迅速有效传递给消费者。
巨型陈列。
选择有代表性的零售点,建立不少于50箱的落地陈列,使其产品在店内有领导品牌的形象,凸起显眼,使消费者目即成诵。
令人难忘的模范店。
选择有代表性的零售点，建立一定数目有凸起上风及领导形象的商店,以加强产品的看名度,引起消费者的留意。
连续的试饮流动。
招聘一定数目的促销员，选择主要渠道，在周末、节假日进行大型试饮流动。
积极的促销流动。
配合试饮开展多种形式的让消费者难以拒绝的促销流动,如降价、赠予别致小礼品、鼓励大量购买等,以进步消费者对新产品的喜爰程度。
准确的价格。
让各种渠道都有公道的利润,有经营其产品的积极性,让消费者愿意购买。
可以说,可口可乐恰是挟"
之理念,方能高屋建谢地制订和施行一整套营销策略,从而杀出重围,攻城掠地,站稳市场。
有言道肥牛大家抢,吃相各不同。
哲理只是"
吃相"
的一种；
假如企业经营者能从中获得灵感,受到启发,或许会左右逢源。
最后的忠告是营销不该天天花腔翻新,认准一个经营理念才是获胜之宝。
二、渠道
1、流通（真正赚钱的渠道）
2、大卖场、直营旗舰店（产品大形象、搞活动宣传的渠道,赚钱的商家并不多）3、
三、进口食品商标对国外进口的食品有无中国注册的商标，在法律上没有硬性的要求。
只要符合质量检验部门的要求,办理好相关的手续都是可以进口的,但是中文标签是必须有的。
我的建议，你要想扌巴这个蜂蜜做成品牌,可以注册商标。
网络电商（赚钱，但是对价格比较敏感）篇三快消品销售经理年度工作总结报告
快消品销售经理年度工作总结报告年终岁尾，做为快速消费品公司的业务人员,对于过去一年的工作进行总结是必不可少的•那么，如何做好一份快速消费品年终总结呢？
—份完整的快速消费品年终总结包括三部分,—是过去一年取得的成绩,二是对上一年工作进行分析总结,三是对新一年的计划或是展望。
过去的一年取得的成绩
回忆过去的一年里,主要的工作成绩,要把对公司整体市场发展有利的放到前面,由大到小，由重到轻的顺序，有选择性的列出来,，但不要太多，容易变得冗余。
二对上一年工作进行分析总结
首先,就本年度市场的整体环境现状进行总结,诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境
的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉。
其次,深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己,百战不殆。
目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式,挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后,就是自身营销工作的总结分析,分别就数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。
有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统,目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析,然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
三、新一年度营销工作规划
快速消费品年终总结第三部分,其实就是要系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。
但是我们还要明白年终总结并不是行销计划,只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路,具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定,只有这样才具有现实意义。
第二篇、快消品业务员工作职责
业务员工作职责
1、负责公司产品的销售及推广
2、出色的完成公司下达的销售指标，销售任务撰写销售报告；
3、开拓新市场,发展新客户z
4、负责销售区域销售活动的策划和执行
5、负责超市客户的开发和管理；
负责公司产品在超市的日常维护工作
6临期四个月产品必须退回或调换。
7加强对促销人员管理与沟通及时将促销反馈的市场信息反映给公司。
8客户拜访率每月市区不能低于3次。
地洲每月不能低于1次。
贵州茂轩商贸有限公司
第三篇、快消品销售经验
快消品销售经验
今天分享和交流的内容有6点，一是销售系统；
二是"
望远镜"
与"
显微镜"
;
三是快消品的分销模式；
四是销售团队的领导；
五是销售团队培训；
六是建立"
根据地"
和"
堡垒"
前面三点主要是对一个区域市场的销售系统的思考，后面三点是销售团队领导和销售人员培训的经验分享。
销售系统
做销售时间越长,我对销售系统有更多的兴趣和思考，越来越发现销售系统对一个区域市场的销售活动、销售过程和销售结果的影响。
我有工厂部门工作的经历，也有在亚太酿酒和可口可乐销售工作的经历，引发了我对销售系统的思考。
在一个工厂里,昨天、今天和明天生产出来的啤酒是一样的。
在美国工厂、欧洲工厂和中国工厂生产出来的啤酒是一样的。
为什么?
因为工厂的要求就是要生产同样标准的产品,所以工厂有统一的标准的生产cao作流程和标准。
所以在生产线上,每个岗位的cao作都是有规范和标准的。
用一句话来讲，就是"
说我做的,做我所说"
所有的生产过程和cao作都是有书面描述的。
我们来看销售,从消费者和客户的角度来看,在不同的市场,客户和消费者的购买和消费行为是否是一致的？
以啤酒为例,消费者的消费需求是一样的,大多的啤酒需求是社交、娱乐、庆祝宴会、消遣和解渴等。
在什么时间饮用啤酒呢？
中餐、晚餐、夜间娱乐和在家看电视等时饮用啤酒。
在哪里喝酒呢？
现饮渠道,即现场饮用的,有饭店、扫瞄、酒吧、夜总会等。
非现饮渠道,即购买回家饮用的,有批零店、杂货店、超市、连锁店、大卖场等。
在不同市场,消费者的消费行为是一致的。
从厂家和商家的角度来看,在一个市场,昨天、今天和明天销售啤酒是否是—样的？
在不同的市场,在美国、欧洲和中国销售啤酒是否是一样的？
应该说也是一样的。
既然在不同的市场消费者的消费行为和销售人员的销售活动是一致的,销售是否学习工厂？
制定一个统一的和标准的销售系统呢？
这个销售系统指引不同的市场的销售人员开展当地市场的销售活动,服务好当地的客户和消费者。
—些快消品的市场领导者,如可口可乐、百事可乐和康师傅,这些企业的的销售系统是比较完善的。
如何将一个市场划分为片区、划分为路线,每个岗位的销售人的工作职责和KPIs是什么,每个销售代表负责多少个售点,如何拜访售点,在每个售点执行什么标准,销售代表每天销售活动的结果和报告是什么,都有清晰的描述和指引。
在可口可乐和百事可乐都设有销售系统的部门。
举一个例子,百事可乐有SIS部门,这个部门有三大职责一是安装销售系统与工具;
二是持续销售系统与工具;
三是建立销售人员能力。
对照一些其他的企业,是否有销售系统？
有”但不够完善,不够重视,缺乏对销售系统的持续优化。
通常只知道下达销量指标，销售团队完成销量就是万岁。
现在越来越多快消品企业1
也开始重视商务优化和销售系统建设,开始设立销售系统部门,或是商务优化部门。
一部汽车就是系统,销售系统就像一部汽车,可以"
复制”到更多市场
”望远镜”和”显微镜”
每年我们都参加公司的年度商务会议。
在会议上,中国区域总裁讲全国战略和长期战略,公司总经理讲公司战略和年度运营目标。
在会议中,参加会议人员被所描述的美好蓝图和美丽的激昂词句所感染,陶醉在其中。
但是每年的商务年会只讲销售战略,没有讲销售系统。
好像只有"
可以看到远处目标和方向，但是没有"
显微镜”，看看每个市场的销售是如何运作的。
在一个市场上,售点数量有什么变化？
销售渠道有什么新的变化?
分销模式和分销网络是否有效？
销售人员的数量是否足够?
销售的组织架构是否有效？
销售人员的能力如何？
销售人员的工作职责、工作流程、工作标准是否清晰？
销售目标和KPIs分解到什么程度?
销售管理、控制和报告系统是否清晰？
这些一系列的销售系统问题没有被回顾，销售系统和销售运作没有被重视和进行优化,十年前和十年后的销售模式和销售系统一模一样,没有变化。
试想一想,如果销售系统不完善我们如何有效地管理销售人员的销售活动?
如果销售人员每天的销售活动不能被有效地管理和控制,我们如何让销售团队有效地执行和实现设定好的KPIs和战略目标？
如果销售系统不完善,如何做全国市场呢？
快消品的分销模式
哪些行业是快消品行业？
饮料、酒类、包装食品、家庭洗涤用品、化妆品等等。
快消品行业的有哪些特点?
举一个例子，您去逛街,口渴了,怎么办？
买水,还是买饮料?
为什么买饮料?
您买什么品类什么品牌的饮料？
假如这个店没有您要买的产品,怎么办？
换为其他品牌？
还是去别的店？
你购买时间有多长？
从做出购买决定,到选择品牌和产品，到购买交易结束,只有3-5分钟。
从消费者的购买行为,我们看出快消品行业的特点非生活必需品、冲动性、扩张性、便利性、易替代性、重复购买。
快消品行业的特点决定了快消品的售点覆盖率很高,售点数量很多。
如果有—个售点没有你的产品”你将失去销售的机会。
所以快消品还有一个特点就是销
售人员比较多，对每个市场精耕细作,服务好每个售点,终端制胜。
我们来看一个售点,左边的箭头是内,右边是外。
我们可以理解为,卖进和卖出。
但在这里,内是指企业内部,夕卜部是指客户和消费者,内外的交接点就是售点。
企业内部无论做什么,最终是提供一个产品和服务,并通过售点来实现销售。
所以企业做各种努力,最终要体现在产品上和售点销售上，如果这个努力没有在终端售点上体现出来,实现更多的销售,那么这个努力作用不大。
举一个例子，可口可乐有一个4A原则买得到、买得起、乐得买和店内执行（生动化、成功图像L
第二组箭头,上下表示什么呢？
上是指市场营销的线上营销活动,如电视广告、报纸广告、大型赞助活动等等。
下是指市场营销的线下活动,如促销活动、人员促销、价格促销、堆头促销等等。
线上和线上各种营销活动努力,最终也要在每个售点体现出来。
如果没有在2
售点上体现出来,实现更多的销售,那么这个营销活动的作用不大。
所以快消品行业,要满足消费者的购买需求,就要服务好每个售点,要赢得竞争,就要精耕细作,采取深度分销的模式。
将一个市场划分为片区,将片区再划分为路线,每个片区、路线由专职销售人员管理和服务,销售人员有计划地拜访售点,收取订单和做生动化等,售点的订单由公司直送,或者由公司指定的配送商负责配送。
可口可乐、百事可乐、康师傅等一些市场领导者大多采取深度分销的模式。
除了深度分销的模式,还有贸易模式和批发模式。
贸易模式,是将产品交给一个代理商去代理和销售,没有公司销售人员服务,这种模式一般使用在—些非重点市场。
批发模式,在代理商下面设立多个分销商，公司派少量销售人员服务这些分销商和部分重点客户。
快消品行业的特点决定了快消品的销售环节多,售点覆盖面广,售点多,销售人员多,要赢得竞争,就要精耕细作,服务好每个售点,这决定了快消品的销售系统比较复杂。
我们在这里所探讨的销售系统是指深度分销模式的销售系统。
销售团队管理
快消品的销售系统包括了许多方面,今天我们重点交流两点销售团队管理和销售人员培训。
这里说的销售团队是一个完整的最小的销售单位。
有多少人呢？
15-25人,由12-22名销售代表、2-3名销售主管、1名销售经理和1名销售行政组成。
举一个例子,可口可乐、百事可乐和康师傅的营业所。
如何有效地带领和管理这个销售团队呢？
我们来分析一下,销售代表的工作是每天循环的,主管的工作是每周循环,销售经理的工作是每月循环。
这些循环都是PDCA的循环，即计划-执行-控制-评估。
所以销售团队管理和领导也就是一个PDCA循环。
首先是制定每月的目标和计划。
目标和计划制定好后,要沟通让每个团队成员都清楚这个目标和计划。
当团队每个成员都朝向共同的目标而努力才是真正的合力。
第二步是执行,每个销售代表计划性拜访每个售点,执行每月海周/每日的KPIs。
重要的一点是每个销售代表要提交每日拜访结果报告,报告的内容就是每日KPIs的完成情况,这样可以查看实际执行结果与KPIs的差距,并及时纠正,确保每日正确执行。
第三是控制,—是销售主管实地查看执行的情况和结果,另一方面是对销售代表进行跟线辅导。
销售代表的销售行为是否正确?
销售代表的销售拜访是否有效？
如果一个销售代表的销售行为是不正确的,那么他在每个售点的销售行为都会是不正确的,他每天的销售行为都会是不正确的,这是错误的积累。
反过来,如果一个销售代表的销售行为是正确的,每个售点和每一天都是正确的积累。
如何训练销售人员养成正确的销售行为呢？
最有效的方法是岗位培训,也就是跟线辅导。
通过跟线辅导训练销售代表养成正确的销售行为,提高销售人员的执行力和执行的效果。
第四步是评估,销售团队每月、每周、每日都有销售例会。
通过评估,找出
执行的实际结果与目标的差距,并制定改进行动。
每次销售例会也是销售团队学习的时间,也是销售团3
队建设的机会。
这是一个销售团队每日、每周和每月的工作循环。
销售部和公司也有PDCA循环。
销售管理控制和报告系统
这个大的循环就是公司的销售管理控制和报告系统。
董事会（集团）设定3-5年战略目标，分解到每个经营单位（公司）的年度目标,公司再分解到销售部的更具体的目标,销售部再分解到每个市场每个销售团队更细更具体的目标和KPIs，销售团队最后分解到每个销售人员具体的明确的可执行的KPIs。
董事会有董事会的工作循环,公司有公司工作循环,销售部有销售部的工作循环,销售团队有销售团队的工作循环。
这些环环相扣,最终将公司的战略目标分解为具体的可执行的KPIs,转为销售团队每天的销售行动，去执行，去积累，最终实现公司的目标。
具体的可执行的KPIs+销售系统二有效地执行!
快
消品销售工作经验描述
销售人员培训
有一个现象和问题,就是空降高管,—线的销售流失率高。
如何解决和应对
这个问题，销售系统+人员培训。
如果没有销售系统,谈不上培训,没有销售系统,培训什么呢？
即使培训,正确的销售行为也不会发生。
有了销售系统,没有培训,正确的销售系统和销售行为也不能建立。
如何对销售人员进行有效的培训呢？
首先,要建立销售人员能力模型,要建立一个培训课程体系。
不能盲人摸象,摸到尾巴,说大象像一根绳子,摸到大腿,说大象像柱子。
举个例子,平安保险大学的培训课程体系很完善。
有了能力模型和培训课程体系,才能进行有系统的培训。
第二点建议是建立区域大学,让团队自我学习自我更新。
可口可乐有可口可乐大学,但是远水救不了近火。
百事可乐的方法有意思，建立TU,即区域大学。
销售人员有效的培训方式会议、跟线辅导、一对一辅导、集中培训等。
谁来培训一线销售人员呢？
要建立内部讲师队伍,培训下属是销售经理的重要职责之一。
要重点培养销售主管的辅导技能,以便销售主管进行有效的跟线辅导。
公司要有一个人才发展计划,发展公司的骨gan人员的管理能力和领导能
力,培养公司的接班人。
组织培训与发展体系图
刚才我们讲了两点,—是人员培训体系,二是建立销售人员的能力模型和培训课程体系。
我们先来看讨论这两点。
先来看一下公司的培训与发展体系图。
组织发展是根据公司业务发展的需要,人员的培训与发展是根据组织发展的需要。
组织发展,除了培训与发展,还包括了配员与招聘、薪资福利、绩效管理等。
4
现在看一下人员培训与发展是如何运作的？
培训的工作也是一个循环,有一个ADDIE模式,从培训需求分析开始,到培训课程设计,到培训课程编写，到培训课程实施,最后到培训评估。
培训模块要与人力资源其他模块相结合。
培训需求可以分为两个阶段,第一阶段的培训需求分析是根据岗位、岗位分析和岗位职责描述确定每个岗位所需要的工作态度、工作知识和工作技能,即建立岗位能力模型。
然后根据岗位能力模型,翻译成培训课程体系。
第二阶段的培训需求分析是对员工个人的工作表现和工作能力进行评估,找出个人的能力差距和培训需求。
一是通过对个人的绩效评估,找出能力差距和培训需求。
二是利用能力模型对每个员工进行能力评估，找出能力差距和培训需求。
三是根据公司的"
人才发展计划”和"
继任者计划"
，制定员工的个人职业生涯发展计划，确定个人的培训需求。
根据公司的业务发展确定培训需求的优先顺序,根据公司的培训预算和培训资源制定出年度培训计划。
根据年度培训计划实施培训课程。
最后是培训评估,培训评估主要是鼓励员工将所学习的知识和技能应用到工作中去提高工作绩效。
培训与发展的输出结果一是提供给员工工作所需要的工作知识和工作技能。
二是培养未来领导者和各级接班人。
三是企业业务发展和改革的"
发动机"
建立岗位能力模型比较重要,有了岗位能力模型和培训课程体系,才能进行有系统的培训。
快消品销售人员能力模型
我们看一个通用的快消品的销售人员的能力模型。
销售部通常有的岗位销售代表、销售主管、销售经理、区域运作经理、销售
总经理。
根据岗位职责和岗位能力的要求，销售人员的知识和能力分为五个
层次。
第一层级是公司知识、企业文化、公司制度、员工职业发展规划和产品知识,公司所有员工都需要这些知识。
这些培训通常通过新员工上岗前的入职培训进行,培训老师通常是人力资源部的培训专员。
第二层级是售点拜访、售点执行和客户服务的知识和技能。
主要是一线销售代表所需要的工作知识、工作流程和工作技能。
销售代表的工作范围是一个片区、5-6条路线和200多个售点,销售代表的工作职责主要是售点拜访、售点执行、售点服务和经销商管理,销售代表的所需要的工作知识和技能包括工作职责、FMCG行业知识、公司产品分销模式和销售系统知识、销售渠道、每日拜访计划、销售拜访八步骤、售点执行（即生动化L客户服务与管理、经销商管理、消费者投诉处理、专业销售技巧、推销讲解技巧、销售谈判技能等等。
销售代表的培训_般通过岗位培训、跟线辅导和集中培训等方式进行，培训老师通常是销售主管、销售经理、公司专职销售培训老师和外部培训老师。
第三层级是销售片区与路线管理、销售辅导和团队领导的知识和技能。
主要是销售主管和销售经理所需要的工作知识和工作技能。
销售主管的工作范围是管理5-6名销售代表,管理5-6个销售片区,1000个客户。
销售主管的工作知识和技能包括销售片区与路线管理、跟线辅导、销售促销、团队领导、渠道营销知识、市场营销知识、初级管理技能等等。
销售5
第四篇、快速消费品业务员每日工作流程及工作内容
快速消费品业务员每日工作流程及工作内容
对于业务人员来讲,熟悉精通业务流程固然重要，但在实际销售工作中,铺货对于快销品行业的销售却是全部业务永不褪色的主题。
那么，什么是铺货呢？
简单地说,就是说服终端经营企业产品的过程,是企业与终端之间合作,以开拓市场的一种活动,是快速开发市场的关键。
一般来讲铺货具有所需时间短,启动市场迅速，方式灵活可采取多样的办法如地面,人员,各种媒体立体方式等的综合运用。
”铺货”工作包括以下内容
（1）采用先进的销售方式
•线路预售制主要有线路销售即每天或每月按一定区域内路线上的客户加以巡回拜访,完成每天或每月所定的销售目标。
•线路业务员即定期在某一区域,对某一路线上客户进行访问，定货，理货,促销,pop张贴，陈列，市场调查等系列销售活动。
还包括区域的分割，路
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