案例 7 美国西南航空巴尔的摩航站Word文档格式.docx

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第四，西南航空提供有限的服务，特别是在飞行过程中不提供正餐——只有饮料和点心——并且不将行李转运到其它的航空公司。

此外，西南航空提供了开放的﹑单一等级的座位，这样就不需要计算机软硬件来对座位分配进行分类和保存，也减少了打印登机牌以及在乘客登机时验证他们所花费的时间和费用，因此提高了效率。

或许更重要的是，这种开放的座位鼓励乘客更急切地登机以获得他们想做的座位。

可是，登机口的快速周转需要以下12个不同的职能小组高度协作：

飞行员﹑航班乘务员﹑登机口工作人员﹑票务员﹑运营操作员﹑舷梯操作员﹑行李转运员﹑货物员﹑机械师﹑加油工﹑飞机清洁人员以及食物供应者。

这些小组根据地位专业技能分成不同的层次，甚至分布在机场的不同区域。

在美国航空业，这些小组没有密切合作的传统。

随着时间的推移，西南航空逐渐形成了一套人力资源实践以促进这些不同小组间的协作。

西南航空投入了相当多的时间从员工的态度﹑团队精神以及服务导向等方面来挑选员工。

一名高级经理概括了西南航空的不成文规定：

“你要对公司内外部的顾客富于同情心。

你要有积极的态度。

你要乐于工作和使用常识。

你要有很强的幽默感——幽默可以驱散压力。

并且你可能是个卓尔不群者！

”

新员工的正式培训位于达拉斯的西南航空“员工大学”（PeopleUniversity）的两个分校进行。

新航班乘务员培训4周，新航站管理员培训３天半，而已在职管理员每年接受80小时的培训，一线经理人员每年要完成一门专门设计的两天培训课程。

公司除了一贯强调雇用愿意“超越和超出”其主要职责的团队型成员，西南航空公司的许多培训集中在团队建设上。

公司向员工提供交叉培训，鼓励他们转换工作，并给予员工广泛的自主空间以便他们为乘客服务。

一名运营经理对下属的规定是：

“为顾客作任何你认为可以做的事。

我们要求人们宁可做错事而事后请求原谅，而不是事事请求许可。

”许多人引用一名经理的例子，该经理犯了一个损失10万美元的错误，但几个月后却仍获提升。

西南航空比美国其它主要航空公司为一线员工雇用了更多的管理员，西南航空声称管理员是除了CEO外最重要的领导者。

管理员有责任指导一线员工并向其提供建议，公司期望他们积极地投入和协助一线的任何任务。

西南航空同样注重解决职能小组间的冲突——当员工间出现持续性工作方面的误会时，他们的管理员会要求他们一起努力消除误会。

同时，西南航空注重与各工会建立积极的关系，并与工会就弹性工作规则进行谈判，这将允许员工执行其它职能小组的工作。

西南航空是美国所有航空公司中工会化程度最高的公司。

最后，西南航空企业文化的核心是家庭﹑乐趣和自由。

家庭不仅仅是对西南航空的公司文化的比喻：

许多员工申报他们与西南航空的其它员工有家庭关系，公司对此加以鼓励，只要他们不存在上下级关系。

员工通常说他们喜欢他们的工作，因为“在这里工作有乐趣，并且我在工作中有很多自由”，自由通常意味着为顾客提供不寻常服务的机会。

西南航空通过其服务的特有风格来使其服务差异化。

一名营运经理评论道：

“我们在这里是个大家庭，而家庭成员在一起是快乐的。

乘客也是家庭的一部份，所以我们也同他们一起快乐。

”乐趣包括在飞机上做游戏，例如“谁的袜子上的窟窿最大？

”以及在地面上的游戏和比赛，特别是在航班延误时。

部分地由于上述实践，西南航空的员工流动率明显比美国的其它航空公司要低，《财富》杂志连续三年将西南航空评为“全美100家最值得工作的公司”之一。

成果

在1972-2001年间，西南航空的股票比美国其它所有股票表现得都要好。

这一点以及西南航空作为美国航空业中唯一连续盈利的公司证实了它的非传统方法的效果（参见数据2和数据3）。

在顾客服务方面西南航空赢得了“三项桂冠”——最少的航班延误﹑最少的顾客投诉以及最少的行李处理错误（不是个别月份而是整整好几年——1992-1996年）。

西南航空同样也为自己在整个行业中不断提供最低的票价而自豪。

美国交通部在1993年发表了一篇关于所谓的“西南航空效应”的报告，证实了每当西南航空进入一个市场时，它对票价和乘客数量的影响。

根据这项报告，当西南航空宣布提供一条新服务线路时，其它提供这条线路的航空公司几乎都会立即降低它们的票价，有些也增加它们的航班频次。

这种效应使票价平均降低了65%，并使客流量增加了500%（见数据4）。

西南航空的员工乐于指出，他们的实际影响是向更多的旅行者提供“飞行的自由”，从而扩大了整个市场而不是仅仅占有市场份额。

到2001年1月，西南航空在29个州58个机场提供服务，并且在乘机顾客人数方面成为国内第四大客运公司。

公司每天提供2650多次航班，使用342架波音737机群，其平均机龄为8.4年——美国航空业中最年轻的纯喷气式机群之一。

西南航空的成功激励了竞争者——包括PeopleExpress，Midway，ValueJet，ContinentalLite，DetaExpress，MetroJet以及UnitedShuttle——模仿其战略要素，但没有一家公司能以同样的方式获得可持续的利润。

JetBlue是最近一个模仿西南航空模式的航空公司，虽然它早期的业绩也给人留下了深刻的印象，但它能否获得长期成功还没有定论。

即使这样，西南航空的业绩近来也在下滑；

公司从1996年起就没有再获得过“三项桂冠”。

巴尔的摩航站

在1993年，西南航空选择了距离华盛顿30英里﹑位于马理兰的BWI机场作为其东海岸的第一个通道，并于月15日开始提供BWI到克里夫兰和芝加哥的航班服务。

一年后，机场破土动工一个价值2760万美元的扩建项目，以扩展候机楼并再建6个国内航线登机口。

西南航空参与了所有这些扩建项目。

整个90年代，西南航空增加了从巴尔的摩到更多城市的直飞服务（参见数据5）。

仅仅7年后，西南航空在BWI机场的乘客占有率达到34%，取代了行业的长期领导者美国航空公司（28.5%）。

巴尔的摩已经成为西南航空公司的八大“超级航站”之一——这么说是因为它每天提供100多次航班（见数据6）。

鉴于管理计划将继续增加航班数量，西南航空巴尔的摩的登机口将在2001年末达到能力极限。

西南航空的行李分类区已经达到了能力极限。

BWI机场计划装修A候机厅和B候机厅，以便为西南航空提供更多的登机口。

运营执行副总裁吉姆‧温伯利（JimWimberly）解释了BWI机场对西南航空的重要性：

从竞争角度来看，巴尔的摩在我们的系统中起着很重要的作用，因为它地处东海岸线的中央。

考虑到我们的设施限制和我们在那里的人员短缺，我们对巴尔的摩还能承受多少流量已经有过许多认真的内部讨论。

这是一个顾客服务问题，如果不能提供与我们的声誉相符的服务，我们就不想把我们的顾客送到机场去体验它。

巴尔的摩的一个具体运营挑战是大量的的转机乘客，以及这些转机乘客对航站业绩和对西南航空的顾客体验影响。

数据7对比了BWI机场的西南航空乘客和其它大的西南航空航站的乘客。

乘客转机给运营带来的挑战

马特‧哈夫纳描述了乘客转机对巴尔的摩航站运营的影响：

在过去一年中，有80万名乘客在这里转机——大约是我们巴尔的摩的乘客总数的25%——可能也有以大致相同数量的转运行李。

这使得我们成为西南航空最大的转运站之一。

目前，我们的订票系统在生成乘客旅行路线时留出至少35分钟的转机时间。

这意味着如果第一个航班的计划到达时间和第二个航班的计划起飞时间少于35分钟，则乘客不能在预定第二航班进行转机。

如今，西南航空83%的收入都来自“停一站”（OneStop）的航班和直飞航班，另外17%的收入来自转机航班。

我们不想放弃这17%的收入，但这些转机航班使得我们的服务设计厌得复杂，我们一个月可能只有３个人从弗罗理达得劳德代尔堡到华胜顿的斯波坎，而电脑系统却要仔细地调整整个系统计划以方便航班安排。

同时，这又因为以下事实而使问题更复杂，即我们给予各个航站的员工和达拉斯的顾客服务人员决定截留航班的权力。

我们的员工希望为顾客服务——这是他们工作——所以我们经常采取截留航班的行动。

现在我们在重新考虑由于从劳德代尔堡的一个乘客还没有到而截留有100名乘客准备从纳什维尔飞往斯波坎的航班实践——截留的影响会波及整个系统。

吉姆‧温伯利将BWI机场的情况放在整个系统中来看：

转机确实是一种挑战。

并不是转机乘客的比例已经变化了许多。

从整个系统来看，转机比例在过去10年中基本保持不变，在20%左右。

有所改变的是，我们在一些像巴尔的摩的城市有着数量过多的转机乘客。

所以，转机变得比以前更加集中在某些城市，例如在巴尔的摩，我想那里的转机率已接近30%。

西南航空的总裁和首席运营官科琳‧巴雷特（ColleenBarrett）指出，任何有效的方案都应该适合西南航空的特定愿景

大部分航空公司的飞行计划是运营驱动的，而我们的是营销驱动的。

当我们制订一份新的航班计划时，我们从营销的角度最优先考虑的是：

“我们在哪里需要直飞航班？

”从营销的立场来看，第二要考虑的是：

“确定停一站和停两的航班最优数量。

最后的考虑是：

“我们从转机中能获得什么利益？

”转机是我们收入的重要组成部分，但基于顾客的需求，从营销的角度来看，收入是我们最后要考虑的。

协调西南航空巴尔的摩站的运营：

110次航班

西南航空的机场运营在美国航空业中是独树一帜的，它与美国航空公司等其它客运公司不同。

美国航空公司使用一个集成的计算机系统来集中飞机周转和地面运营，并管理每天的每个航班，而西南航空将这种协作分散化，将协作留给航站各个点的工作人员。

协作包括两个方面：

协调进出某个航站的西南航空的航班，以及协调每个航班的周转，运营协调员和管理员管理前一项任务，运营操作员管理后者，这将在后面具体讨论。

像美国航空一样，西南航空在达拉斯总部有一些经理负责整个系统的交通流量。

与美国航空不同的是，西南航空的值勤管理员（SOD）不是在达拉斯控制局部的变化，而是与各个航站的运营管理员合作，一起来管理整个系统的交通流量。

由于有高比率的管理员，西南航空依靠运营管理员注意当日航班计划中随后几个小时的状况，以便在潜在问题出现前发现它。

运营协调员不断联系达拉斯的SOD，这样他们就能知道哪些可能影响航站内外的交通流量的系统状态，并帮助确保他们所建议的解决方案不会给这个航站之外的系统增加过多负担。

运营管理员与SOD相互协调，以设计应对这些挑战的解决方案。

在实际中，这些方案包括截留飞机或解决延误，协调相应登机口的使用，更换飞机，等等。

除了监控计划外，营运管理员也指导营运操作员，经常在登机口帮助他们处理由于超额订票﹑延误或行李问题造成的周转困难。

西南航空配备的运营操作员要比其它航空公司多很多。

运营操作员协调飞机周转的所有方面，有效地跨越了12个参与操作的小组间的边界，并被授权组织和协调飞机周转从开始到结束的所有方面，以使速度﹑生产率和效率最大化。

众多的运营操作员使得西南航空可以给每名运营操作员分配一个单独的航班（而不是行业标准中的每名操作员负责多个航班）。

操作员可以在航班到达前的一个小时开始准备并跟踪这次航班的周转，全心关注航班直到起飞之后，以及将文书材料和信息传递给当前飞出航班的目的地的运营操作员。

运营协调员在协调工作室（航站的通信神经中心）将所有活动集中到一起，负责执行管理团队作出的决策，并与达拉斯总部﹑运营管理员﹑运营操作员和航班飞行员进行联络，以确保通知到所有相关人员。

运营协调员的角色由运营操作员轮流担任。

接下来将详细描述在巴尔的摩的西航空团队在６月７日是如何管理110次航班周转的。

运营协调员

当班运营协调员艾丽斯（Alice）和助理协调员达琳（Darlene）在位于飞机跑道上的运营协调工作室工作，引导到站的飞机降落并给他们分配登机口。

与他们一起在协调室里工作的，还有舷梯协调员和乘客服务协调员。

运营管理员就在协调员工作室的外面工作，不断进进出出，发布最新消息和信息。

在这样一个平常的夜晚，在爱丽斯和达琳从下午3点至晚上11点的的晚班中，预计将有63架飞机到西南航空的16个登机口。

她们早班的同事在同样的16个登机口导入了64架飞机。

艾丽斯和达琳能够从对着飞机跑道的大窗户直接看到两个登机口，通过悬挂在她们上面和右边的电视屏幕看到14个登机口。

她们一眼就可以看到正在被引导至登机口的飞机，活动登机桥正被放置到位，分配给每个登机口的舷梯操作员正在为飞机进行服务。

他们通过公司的专用频段无线电与到达或离开巴尔的摩站的西南航空的飞机进行联系。

一整天，西南航空的员工不断地更新运营机场信息系统（OTS）——一个内部开发的用于跟踪航班信息的系统。

OTIS除了包含航站发送给每架飞机所飞往的下一个行站的所有信息外，还包含了全部预计乘客（有收益的乘客，以及无收益的乘客如西南航空的员工）的信息。

OTIS包括与西南航空运营相关的信息，如天气﹑系统范围延误和特殊航班延误。

每次延误都要标上地点和起因——乘客登机﹑飞机晚点到达﹑设备﹑雷达等。

艾丽斯的OTIS屏幕跟纵了所有飞向巴尔的摩的航班。

屏幕的左边列出了所有飞进航班的计划到达时间和预计到达时间。

对每个飞进航班，屏幕的又编列出了它的起飞编号和计划起飞时间。

每个航班记录都有许多状态指示器，敲击它们就会提供关于这次航班的其它信息（参见数据8）。

对预计会晚点或提前到达的航班需要特别注意，因为不管哪种情况都要改变登机口的分配，还可能影响到所有为航班的周转作准备的部门。

达琳帮助爱丽斯协调响应来自到站飞行员的请求，并同西南航空达拉斯总部的调度SOD讨论任何可能对巴尔的摩之外的航班﹑飞机或人员的计划产生影响的本地变化。

达琳也负责更新航班信息显示系统（FIDS），这一系统向整个机场的西南航空的员工和乘客提供有关登机口分配﹑航班到达和起飞时间等信息。

爱丽斯和达琳已注意到从纳什维尔飞来的110次航班已经比预计的时间晚了40分钟。

正常的计划到达时间是晚上8:

15，现在OTIS上显示的是预测在晚上8:

55到达。

飞机上有33名乘客准备在巴尔的摩转机，其中6人准备转乘飞往布法罗的232次航班，晚上8:

40分起飞。

即使110次航班能够在空中弥补一些时间，目前的延误也肯定将要影响到那些转机旅客。

110航班上的其它3名乘客准备转乘晚上9:

25飞往奥尔巴尼的1819次航班。

另外的24名乘客有足够的转机时间，除非110次航班在快10点时才到。

如果没有合适的替代航班可用，西南航空的员工有权截留航班以迁就转机乘客。

在这天早些时候，存在大量相当方便的可替代航班，而截留一个早班航班可能会使延误波及整个系统。

但随着时间的推移，这些折衷关系改变了。

达琳决定截留232次航班以等待110次航班上转机的乘客。

他呼叫了达拉斯的调度SOD，将这个决定通知他，首先问她是否有不截留232次航班的理由。

调度人员同意了达琳的决定。

决定截留232次航班后，她的挑战是如何尽量使延误尽可能地降到最低。

尽管232次航班上没有乘客准备在布法罗转机，但所有的乘客都盼望尽早回到家。

当爱丽斯用无线电同每个即将到站的的航班联系时，他通知飞行员飞机上有哪些是需要紧急转机的乘客。

一名同爱丽斯合作的乘客服务协调员通知登机口操作员110航班上有“紧急乘客”，当他们到达时，需要迎接他们并把他们领到转机登机口，这些转往232次航班的乘客特别紧急。

尔爱丽斯合作的舷梯协调人员也做了类似的安排，将那些“紧急行李”加快运到起飞登机口。

计算机显示6名转机去布法罗的乘客托运了10件行李和一个婴儿车。

舷梯协调员呼叫将负责110次航班的舷梯管理员，让她知道这些“紧急行李”。

运营操作员

运营操作员道格（Doug）被授权将从田纳西的纳什维尔飞来的110次航班改成飞往曼彻斯特的新罕不什尔的110次航班，他已经花了一个多小时来监控该航班的进程了。

晚上7:

30的时候，OTIS的协调员日志程序的状态样显示了一个代表了剪切版的图标，表示纳什维尔航站还没有完成将110次航班移交给巴尔的摩航站所需的全部数据记录，尽管此时110航班已在空中。

110次航班已显示成红色，这表示OTIS系通中有新信息——细分为到本地﹑转机和继续前往曼彻斯特的实际乘客数量和货箱中的东西刚从纳什维尔航站发来。

OTIS同样包含了纳什维尔的调度报告，它详细描述了每个货箱中的其它物品（如B箱中有个婴儿车）以及要继续运往曼彻斯特的邮件和货物重量。

有了这些信息，道格填写了货箱装载计划的上半部分（参见资料9）它显示了行李和货物放在飞入航班的位置（根据行李和货物的最终目的地）。

道格的职责之一就是确定航班的总装载量以确保平稳的飞行配置。

平稳的起飞需要飞行员在计算重量分布的基础上对尾部的“调整因子”进行正确的调整。

这是对机身的前端和尾部的重量分布的补偿。

晚上7：

45，110次航班预计从巴尔的摩起飞的前60分钟，达拉斯总部通过OTIS发送了最终起飞信息包，详细说明了起飞时所允许的燃料范围。

这个范围的最小值由安全飞行的要求决定；

燃料范围的最大值或者由飞机在降落时允许装载的重量限制决定，或者由当地的燃料价格的吸引力决定。

西南航空不断地监测不同机场的燃料价格，今晚，在停在巴尔的摩航站的过程中，向飞机中加载尽可能多的燃料是有益的。

道格准备了一张燃料发票，说明了燃料的最低要求是11000磅，但在时间允许的情况下要求达到18000磅。

此刻，OTIS显示有151名乘客预定了从巴尔的摩出发的110次航班，比飞机的容量多出了14个人。

这些乘客中包括了91名始发者﹑20名转机者以及40个从纳什维尔一直乘坐过来的人。

西南航空只在发放登机牌时从顾客的信用卡中收费，因此顾客通常为同一个旅程预定很多航班，最后选择最适合他们的最终日程的航班。

“不露面的客人”在表面上的顾客中通常占有很高的比例。

道格正在为232次航班的乘客快速下飞机和行李的快速卸载作准备，并为规定的15分钟周转时间（当航班晚点到达时）作准备。

只要巴尔的摩航站能够在15分钟内完成飞机周转，即使晚点起飞也不会影响本航站的准时起飞记录。

对道格个人来说，他认为快速周转并不困难；

自规定每个航班计划在15分钟内完成周转那天起，他在西南航空机场已经工做了12年。

可是在过去8年中，计划周转的时间从15分钟延长到20分钟，而一些航班现在的周转时间是30分钟。

在15分钟内完成周转已经成为对所有部门的一个现实挑战。

归功于招聘时进行的广泛的培训，员工们非常了解他们自己的工作。

但是快速周转依赖于不同职能部门间的协调以及对整个工作过程的理解，而且在道格看来，不论培训项目和其它资源有多好，这些都不能在一夜间突然培养出来。

由于巴尔的摩的快速发展以及在员工挽留方面的挑战，西南航空BWI机场的员工平均任职期是27个月，而整个西南航空的员工平均任职期是75个月。

有一半从事乘客服务或舷梯操作的巴尔的摩员工在西南航空工作还不到一年；

许多管理员在西南航空只工作了2～3年，还不适应他们被期望担当的支持性角色。

更遭的是，富有较大挑战性的夜班不如白班那么受欢迎，所以资历最低的员工更多在夜班。

当情况发生意外变化时，员工的资历低会影响他们对彼此快速﹑轻松地做出响应的能力。

110次航班的到达

晚上8:

45，艾丽斯收到来自110次航班已进入范围内的呼叫，通知她航班将在10分钟内到达以及飞机上剩下的燃料的重量，她将这些信息输入OTIS，告诉飞行员分配给他的登机口号（B17），并让他注意那些需要紧急转机乘客的登机口信息。

达琳核对了一下FIDS屏幕，确定110次航班的预计到达时间是晚上8:

55，预计起飞时间是晚上9:

10。

艾丽丝将她的天线电调到频道3，以接通所有部门的通信频率和航站的公共播放（PA）系统。

“110次航班已在范围内，将停靠B17登机口，晚点到达，110次航班将转成飞往曼彻斯特。

转达到所以部门。

”这个“晚点到达”一词通知所有部门，正常的30分钟周转时间要缩短为15分钟。

当道格听到艾丽丝在航站的PA系统上的通知时，他知道他的航班已并入范围内。

几乎同时，OTIS的显示也开始闪动。

道格收集了书面材料，并走向移动舷梯；

在为西南航空工作的这些年里，他懂得了“准备工作就是战役的90%”。

他向B17登机口的舷梯管理员点头致意，该舷梯管理员将帮助安排110次航班的周转。

道格将燃料发票和货箱装载计划夹在用绳子吊在活动登机桥的上排扶手上的夹子中。

他走上登机桥外侧的楼梯并进入登机桥，注意到下飞机的乘客所需要的两个转椅已经放置到位，同时有两个帮助他们的合同工。

他也注意到新的航班乘务员已经准备好，正等待航班到达以替换到站的乘务员。

道格继续往里走，问候登机口的操作员，他们在最初的计划起飞时间的前一个小时久已经打开登机口为登记登机做准备。

道格得知他门已经分发了所有97个登机牌；

飞机的最后一程将是满员的。

一切都已经就绪，道格走下登机桥，坐回指挥座位上，等待110次航班的到来。

110次航班的周转

B17和B19登机口的舷梯管理员通过无线电听到艾丽丝的已进入范围内的呼叫，于是检查了为110次航班所做的安排。

除了要应对通常的挑战外，今天他还必须为6名要转乘飞往布法罗的232次航班的乘客快速地找出并卸载10件行李和一个婴儿车。

他的团队分管两个登机口，包括一名转运司机，负责行李的转机；

一个当地司机，将那些以巴尔的摩作为终点站的乘客的行李运送至行李发领处；

一名负责清理盥洗室的工作人员。

两个登机口分别有一个主