视频监控设备项目绩效计划范文Word下载.docx
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（5）绩效目标一定是管理者与员工双方沟通后确认的指标。
在分解与建立绩效目标过程中，上级主管一定要与下属进行充分的沟通，使下属认同个人绩效目标，这一点最为重要。
如果缺少双方沟通交流以确认绩效目标的环节，就无法确认双方是否达成一致意见，那么绩效管理也就失去了最初推行的意义。
对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小，而是达成指标的方式方法。
比如企业中的多数销售类指标都是硬性下达的指标，这种情况下，双方的沟通重点是如何完成和实现这些指标。
总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定，方式选择是否合理，是否能够将组织的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标设置过程中是否注意到了一些关键控制点。
通过这种方式建立起来的绩效目标和评价指标体系，才能真正使绩效管理具有导向性和可操作性，才能保证最终绩效评价结果的有效性。
二、确定绩效目标应注意的问题
绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。
在确定绩效目标时，应同时确定评价绩效的指标和标准。
各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标和标准，否则就无法对目标进行控制。
除此之外，在确定部门的绩效目标时，还应该注意以下几个方面
（1）重结果还是重过程。
部门负责人除了带领部门员工圆满实现部门目标之外，绩效评价的过程也应该合平规范。
比如美国安然公司曾经是世界500强企业，后来倒闭了。
安然公司倒闭的原因众说纷纭，但其有一个原因就是公司推行的以业绩论英雄、从成败论英雄的文化，这种文化在绩效管理方面的表现就是过分看重各类报表结果的好坏，而忽略对过程的监控，使得公司经营管理者和员工行为短期化，最终导致公司的破产。
从绩效管理来讲，只看结果有时候是很危险的，要注意整个过程是否符合组织的利益或道德规范，部门管理者在进行绩效评价时也要注意过程中的正当性，而不能只注重结果
（2）重员工认同还是重管理者认同。
要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感，要让员工深深地认识到绩效的设定是他可以达成的，这是部门管理者要做的激励工作。
员工要达到目标，可能会有些障碍，可能会有一些困难，必须由部门管理者适当地给予协助。
在很多企业，员工会把目标达到与加薪联系起来，即绩效完成之后是否有其他的奖励措施。
加薪、奖励措施等方面非人力资源部门的管理者可能知道得并不多，可能人力资源部门才清楚。
但非人力资源部门的管理者可以打出意见，而不要直接向员工承诺，这一点要特别注意，因为整个评价结果受到什么样的奖励、奖励程度如何等是组织要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体。
（3）重团队精神还是重个人表现。
部门绩效的评价是希望部门整体有一个良好的表现，所以注重团队精神的培养，不一定需要超级明星，而是希望有超级团队。
在做绩效规划的时候，部门管理者不能只培养一个或少数几个非常优秀的明星，反而致使部门没有达到组织规定的目标，这样的结果是没有意义的。
所以对于部门负责人而言，绩效评价的重心就应该放在部门绩效上，而不是培养明星员工。
毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有组织的整体绩效，组织发展了，然后才会有调薪升迁的人事决策，组织的发展与员工个人的发展是相辅相成的，彼此是相互离不开的。
第二章项目背景分析
视频监控设备属于安全防范系统的范畴，是视频监控系统硬件的重要组成部分，涵盖摄像机、传输线缆、录像机、交换机、网线等一整套视频监控设备，其产品综合了现代计算机技术、集成电路应用技术、网络控制与传输技术和软件技术，属于电子信息产品的范围。
近年来，随着计算机、网络、图像处理以及传输技术的飞速发展，视频监控业务也有长足的发展，正越来越广泛地渗透到教育、政府、娱乐、医疗、酒店、运动等其它各种领域。
视频监控系统根据其使用环境、使用部门和系统的功能的不同而具有不同的组成方式，无论系统规模的大小和功能的多少，一般视频监控系统由摄像、传输分配、控制、图像处理、显示和储存六个部分组成。
视频监控设备产业链上游包括零组件、算法和处理器芯片等，其中，零组件主要包括传感器芯片、光学镜头和存储器等;
算法环节主要包括图像处理、视频压缩和内容识别三大方面;
处理器芯片主要包括模拟摄像机中的ISP芯片、网络摄像机中的SoC芯片、DVR/NVR中的SoC芯片以及深度学习算法加速器芯片。
中游的设备产品主要包括前端的摄像机（分为模拟摄像机和网络摄像机）、后端的存储录像设备（分为DVR、NVR、CVR等）、中心控制端的控制和显示设备（包括显示屏、服务器和控制键盘等）以及各传输环节的光端机和交换机等。
此外，在硬件设备产品基础上还有系统管理软件。
下游产品的终端应用较为广泛，可以分为城市级、行业级和消费级终端客户应用。
目前，在视频监控设备上游零部件领域，主要的代表公司有福光股份和中科曙光等，在处理器芯片领域的代表公司主要为华为海思和中兴微电子等，在算法领域的代表公司主要为旷视科技和商汤科技等。
在视频监控设备中游，海康威视和大华股份在前端、后端、控制端等硬件领域、软件及集成等均有布局。
视频监控设备产业链下游涉及的行业及企业均较多，代表性企业有中信银行、顺丰控股、视觉中国等。
我国视频监控设备产业的发展大致可分为四个阶段，自1880年中国视频监控设备研发开始，我国视频监控设备经历了从第—代模拟监控系统技术到第二代数字监控系统到第三代视频监控系统到第四代智能系统的演变。
在整个发展历程中，中国视频监控设备从模拟化逐步走向了智能化。
从视频监控产品的下游应用结构来看，目前视频监控产品的应用主要集中在政府项目、交通、治安、金融、电力等特殊部门，在其它领域的应用还比较少。
这主要与其应用领域扩展过程是从特殊、重点部门向一般部门扩散有关。
在普通经济领域应用量小，未来空间较大。
（一）增强经济动力和活力
充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。
（二）培育壮大新兴产业
把握产业发展新方向，落实《中国制造2025》，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。
（三）推动传统产业转型升级
推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。
（四）提升创新驱动能力
加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。
第三章
一、优势分析（S）
（一）公司具有技术研发优势，创新能力突出
公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心的自主知识产权。
公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。
此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。
（二）公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队
公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。
公司稳定的核心团队促使公司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。
（三）公司具有优质的行业头部客户群体
公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌形象，获得了较高的客户认可度。
公司通过与优质客户保持稳定的合作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞争力。
（四）公司在行业中占据较为有利的竞争地位
公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞争优势；
同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品的需求亦不断提升。
公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有力支撑。
二、劣势分析（W）
（一）资本实力相对不足
近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；
随着产品技术水平的提升，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。
公司规模和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。
公司急需改变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。
（二）规模效益不明显
历经多年发展，行业整合不断加速。
公司已在同行业企业中占据了较为优势的市场地位。
但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益仍存在提升空间。
因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。
三、机会分析（O）
（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施
公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。
随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。
（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础
公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。
在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；
在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；
在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。
四、威胁分析（T）
（一）市场竞争风险
本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。
更多本土竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。
国外竞争对手具有较强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还有一定差距。
公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。
（二）新产品开发风险
多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品投放市场取得了较好的效果。
但如果公司在技术研发过程中不能及时准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。
（三）核心人员及核心技术流失的风险
公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新的研发团队。
公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起到了关键作用。
如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密，将会对公司的研发和生产经营造成不利影响。
（四）原材料价格波动风险
原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司经营业绩影响较大。
公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式，主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产，并在采购时充分考虑当时原材料价格因素。
但若原材料价格发生剧烈波动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影响。
（五）产品价格波动风险
公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。
除了原材料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略都有可能对公司产品的销售价格造成影响。
假如市场竞争加剧，或者行业主要竞争对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波动的风险。
（六）毛利率下滑风险
公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。
未来如果行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其的采购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率下滑的风险。
（七）税收优惠政策变动风险
如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优惠变化风险，可能对公司盈利水平产生不利影响。
（八）产能扩大后的销售风险
如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不能如期推进，公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。
（九）公司成长性风险
行业虽然具有较好的发展前景，但发行人的成长受到多方面因素的影响，包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。
如果这些因素出现不利于发行人的变化，将会影响到发行人的盈利能力，从而无法顺利实现预期的成长性。
因此，发行人在未来发展过程中面临成长性风险。
第四章绩效评价指标体系的设计
一、绩效评价指标体系的演变
现代企业的绩效评价起源于美国。
主要有两个源头：
一个是19世纪末期美国铁路的财务报表分析；
另一个是20世纪初期美国银行的企业信用分析。
财务报表分析是早期企业内部评价运用最广泛的模式，实际上就是传统的以财务报表为蓝本、以简单的财务结果为测评指标的绩效测评的雏形。
而银行信用分析则是银行从企业外部视角对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常除了考虑企业的财务报表外，还在一定程度上勘察企业的生产经营能力和发展前景。
在美国，随着股市的发展，外部的企业测评逐渐由银行的信用分析发展到投资评价。
其中最著名的是亚历山大华尔于1928年提出的综合比率分析体系。
他选择了七个财务比率指标：
流动比率、资产/固定资产比率、净资产/负债率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、自有资本周转率等。
每个指标分别占总评价的一定比重，并确定了标准比率依次给企业打分，按权重相加得出总评分。
这是一套衡量企业财务稳健性和综合支付能力的测评模式。
后来，随着公司的发展成熟，企业的经理为了得到银行、投资者及公众对本企业的青助和支持，开始把原来流行于企业外部的评价方式引入公司内部，和原有的财务报表分析结合，成为企业整体绩效测评的流行模式。
其中，最著名的是杜邦公司创造的杜邦财务分析体系。
杜邦财务分析体系和华尔的综合评价法是20世纪前半时期企业自身绩效测评的核心体系。
它们仍然都是以财务报表为依据，重点在于企业的盈利能力和偿债能力。
20世纪中期，著名管理学家彼得德鲁克提出了目标管理的方法，建议企业把组织的整体绩效目标转换为部门和员工个体的绩效目标。
这使得企业的绩效评价开始向下分解到内部各成员的绩效评价。
不过，绩效评价指标仍然以财务成果指标为核心。
随着企业的发展和经济的繁荣，传统绩效评价体系的不足逐渐暴露出来。
由于没有关注到企业的内部流程，传统绩效评价体系不能发现企业工作流程中的管理问题，同时也不能保证企业朝着自己的战略目标健康发展。
于是，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标，包括销售增长率、净利润增长率和人均净利润增长率，它们各占一定的比重。
这类成长能力指标与传统的盈利能力、偿债能力指标约按2：
5：
3的比重分配权重。
由于看到用财务指标评价公司与员工绩效的作用有限，甚至还有很多缺陷，于是1951年GE公司开始开发新的绩效评价指标。
除了盈利性指标外，还挑选了市场份额、生产效率、员工积极性、公众反应、短期和长期经营指标等作为关键绩效指标。
不过GE公司的这次变革遇到很大的阻力，收效甚微。
直到20世纪90年代，美国一些具有远见的学者和企业咨询专家开始把绩效评价引入内部流程和战略管理领域，力图更大限度地发挥绩效评价的作用。
二、绩效评价指标的构成与分类
（一）绩效评价指标的概念与构成
所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的载体和外在表现。
只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。
绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。
指标名称：
对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利润、合格品率等）。
指标定义：
指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征（如销售收入是指到账资金）
标志：
用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）
标度：
用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。
因此，我们通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。
（二）绩效评价指标的分类
绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以“特质、行为和结果”进行分类等。
1、根据绩效评价的内容分类
绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。
（1）工作业绩评价指标。
工作业绩就是工作行为所产生的结果，表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指标等。
（2）工作态度评价指标。
工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。
一般来说，不同的工作态度会产生不同的工作绩效。
（3）工作能力评价指标。
不同的职务对人的工作能力要求是不同的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力。
2、根据评价依据的主观性和客观性分类
根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。
硬指标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。
借助于电子信息技术，可以有效地提高评价的可行性和效率。
不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。
在实践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。
软指标主要是指通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标。
实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。
所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好、不好等）。
这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响。
所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。
随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。
在实践中，通常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。
一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；
在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。
值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。
3、根据“特质、行为、结果”分类
在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式。
（1）特质。
适用于对未来的工作潜力作出预测。
但特质指标将注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。
因为没有考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易产生不公平感。
（2）行为。
适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。
这类指标需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的
（3）结果。
适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。
但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。
第五章
一、项目进度安排
结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：
项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。
表格题目项目实施进度计划一览表
单位：
月
序号
工作内容
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
1
可行性研究及环评
▲
项目立项
3
工程勘察建筑设计
施工图设计
5
项目招标及采购
土建施工
7
设备订购及运输
设备安装和调试
9
新增职工培训
项目竣工验收
11
项目试运行
升级会员 